Los jóvenes y los despistados

En muchos sentidos, Charles Armstrong, de 36 años, es un líder nato. Es brillante, creativo, enérgico, agresivo, un genio de la estrategia y las finanzas. Ha ascendido rápidamente en las filas debido a su agudo instinto empresarial y a su comprobada capacidad para ofrecer resultados finales, a veces saltando de una organización a otra para dar saltos en la jerarquía. Pero ahora su trabajo actual está en juego. Presidente de división en una empresa internacional de productos de consumo, acaba de descubrir un importante revés en la producción de un nuevo producto muy promocionado. Se han retrasado miles de pedidos, los clientes están furiosos y el precio de las acciones de la empresa se ha desplomado desde que se hizo pública la noticia.

Peor aún, la crisis se podía prevenir por completo. Si Armstrong hubiera entendido el valor de construir relaciones con sus compañeros y si sus subordinados lo hubieran encontrado accesible, habría podido apreciar los desafíos interfuncionales que implica desarrollar este producto en particular. Puede que se haya enterado del posible retraso meses antes y no a la undécima hora. Podría haber pospuesto una campaña publicitaria nacional y haber fijado expectativas en los inversores. Puede que incluso haya encontrado la manera de resolver los problemas y lanzar el producto a tiempo. Pero a pesar de su habilidad para deslumbrar a sus superiores con talento e intelecto, sus compañeros y subordinados ven ampliamente a Armstrong como autopromocionado, intolerante y remoto. Quizás lo que es peor, solo es consciente a medias de cómo lo perciben los demás y, en la medida en que lo sabe, no está muy preocupado. Estas relaciones no son una prioridad para él. Como muchos otros jóvenes directivos con talento, Armstrong carece de las competencias emocionales que le permitirían trabajar de forma más eficaz como parte de un equipo. Y ahora sus jefes parecen haber socavado su carrera sin darse cuenta, ya que lo han ascendido demasiado rápido, antes de que pudiera desarrollar las habilidades de relación que necesita.

Romper el patrón

Lo que pasó con Charles Armstrong es un fenómeno cada vez más común. En los últimos diez años, hemos conocido a docenas de directivos que han sido víctimas de una mezcla perjudicial de su propia ambición y la voluntad de sus jefes de pasar por alto la falta de habilidades interpersonales. (Como en todos los ejemplos de estas páginas, hemos cambiado el nombre de Armstrong y otros elementos de identificación para proteger la identidad de nuestros clientes). De hecho, la mayoría de los ejecutivos buscan personas inteligentes y agresivas, y prestan más atención a sus logros que a su madurez emocional. Es más, saben que sus mejores resultados tienen opciones: si no consiguen el trabajo que quieren en una empresa, lo van a conseguir en otra. ¿Por qué correr el riesgo de perderlos contra un competidor al retrasar una promoción?

La respuesta es que promocionarlos puede ser igual de arriesgado. Poner a estos directivos poco experimentados en puestos de autoridad con demasiada rapidez les priva de la oportunidad de desarrollar las competencias emocionales que vienen con el tiempo y la experiencia, competencias como la capacidad de negociar con sus compañeros, regular sus emociones en tiempos de crisis o obtener apoyo para el cambio. Los jefes pueden estar encantados con la inteligencia y la pasión de esos directivos, e incluso pueden ver versiones más jóvenes de sí mismos, pero es más probable que sus compañeros y subordinados los vean como arrogantes y desconsiderados o, como mínimo, distantes. Y ahí radica el problema. En algún momento de la carrera de un joven directivo, normalmente a nivel de vicepresidente, el talento en bruto y la ambición decidida pasan a ser menos importantes que la capacidad de influir y persuadir. Y a menos que los altos ejecutivos aprecien este hecho y hagan de la competencia emocional una de las principales prioridades, estos directivos con alto potencial seguirán quebrando, a menudo con un coste importante para la empresa.

Las investigaciones han demostrado que cuanto más sube un directivo en las filas, más importantes son las habilidades blandas de liderazgo para su éxito.1 Nuestros colegas del Center for Creative Leadership han descubierto que alrededor de un tercio de los altos ejecutivos se descarrilan o se estancan en algún momento, la mayoría de las veces debido a un déficit emocional, como la incapacidad de formar un equipo o regular sus propias emociones en momentos de estrés. Y en nuestros 55 años combinados como entrenador y profesor, hemos visto de primera mano cómo un joven directivo arriesga su carrera cuando no logra desarrollar sus competencias emocionales. Pero el problema no son los jóvenes en sí. El problema es la falta de madurez emocional, que no se produce de forma fácil o automática y no es algo que se aprenda de un libro. Una cosa es entender la importancia de las relaciones a nivel intelectual y aprender técnicas como la escucha activa; otra es desarrollar una gama completa de competencias interpersonales, como la paciencia, la franqueza y la empatía. La madurez emocional implica un cambio fundamental en la autoconciencia y el comportamiento, y ese cambio requiere práctica, diligencia y tiempo.

La mayoría de los ejecutivos buscan personas inteligentes y agresivas, y prestan más atención a sus logros que a su madurez emocional.

El jefe de Armstrong admite que puede que haya ascendido al joven director demasiado pronto: «Yo era igual que Charles cuando tenía su edad, pero era director, no presidente de división. Es más fácil cometer errores y aprender cuando no está en una silla tan grande. Quiero que tenga éxito y creo que algún día podría ser un gran CEO, pero a veces me pone en riesgo. Está demasiado seguro de sí mismo como para escuchar». Y así, en muchos casos, los ejecutivos hacen un favor a sus empleados y a la empresa al retrasar el ascenso de un joven gerente y darle la oportunidad de desarrollar sus habilidades interpersonales. Interrumpir el ascenso del gerente el tiempo suficiente para completar su experiencia normalmente se traducirá en un líder mucho más eficaz y estable.

Este artículo analizará cinco estrategias para aumentar las competencias emocionales y redirigir a los directivos que están pagando un precio por relaciones dañadas o inexistentes. Las estrategias no son muy complicadas, pero implementarlas y lograr que la gente cambie sus conductas arraigadas puede resultar muy difícil. Muchos de estos directivos están acostumbrados a recibir elogios y, a menudo, no les resulta fácil escuchar (o actuar en consecuencia) mensajes difíciles. Puede que tenga que conformarse con pequeñas victorias y aceptar errores ocasionales. Pero quizás el mayor desafío sea tener la disciplina necesaria para resistirse al encanto de los jóvenes y los que no tienen ni idea, abstenerse de ascenderlos antes de que estén preparados y mantener el rumbo aunque amenacen con dejar de fumar.

Profundice en los comentarios de 360 grados.

Con sus cuestionarios y escalas de valoración estandarizadas, la retroalimentación de 360 grados, tal como se aplica tradicionalmente, puede no ser lo suficientemente específica o detallada como para llamar la atención de los directivos sin experiencia que sobresalen en las medidas finales, pero que tienen problemas de relación más sutiles. Estos directores se beneficiarán de un proceso más profundo y exhaustivo que incluya tiempo para la reflexión y las conversaciones de seguimiento. Eso significa, por ejemplo, entrevistar a una gama más amplia de compañeros y subordinados del gerente y darle la oportunidad de leer las respuestas literales a las preguntas abiertas. Unos comentarios tan detallados y extensos pueden ayudar a una persona a verse a sí misma más como lo hacen los demás, algo imprescindible para el joven gerente que carece de conciencia de sí mismo para entender en qué se está quedando corto.

Hemos sido testigos de esta falta de autoconciencia en Bill Miller, un vicepresidente de 42 años de una empresa de software, un entorno en el que la capacidad técnica es muy apreciada. Miller había llegado lejos con su intelecto puro, pero nunca apreció del todo sus puntos fuertes. Así que año tras año, trabajo tras trabajo, se esforzó doblemente para aprender las complejidades del negocio, descuidando sus relaciones con sus colegas como consecuencia no deseada. Sus compañeros de trabajo consideraban que su inteligencia y perspicacia empresarial estaban entre las mejores de la empresa, pero lo encontraron inaccesible y distante. Como resultado, la alta dirección cuestionó su capacidad para liderar el tipo de cambio estratégico que requeriría motivar al personal de todos los niveles. Hasta que Miller pasó por una profunda revisión del desarrollo de 360 grados no pudo aceptar que ya no necesitaba demostrar su inteligencia, que podía relajarse en ese sentido y, en cambio, trabajar para fortalecer sus conexiones personales. Después de meses de trabajar duro para cultivar relaciones más sólidas con sus empleados, Miller empezó a darse cuenta de que se sentía más incluido en los encuentros sociales casuales, como las conversaciones en el pasillo.

Art Grainger, un alto directivo de 35 años de una empresa de cemento y hormigón, era considerado en general un campeón por sus subordinados directos. También era conocido por ponerse a la defensiva cada vez que sus compañeros o superiores cuestionaban o incluso discutían el desempeño de su unidad. A través de críticas de 360 grados, descubrió que, si bien todos lo veían como comprometido, orientado a los resultados y técnicamente brillante, también lo veían como demasiado protector, alegando que se resistía a cualquier acción o decisión que pudiera afectar a su departamento. Incluso sus empleados sentían que los mantenía aislados del resto de la empresa, ya que había dicho que revisaba todos los memorandos entre departamentos, que no invitaba a personas de otras partes de la empresa a las reuniones de su departamento y que criticaba abiertamente a otros directivos. Solo cuando Grainger se enteró de que su personal estaba de acuerdo con lo que sus jefes le habían estado diciendo durante años, admitió que tenía que cambiar. Desde entonces, ha llegado a ver a los miembros de otros departamentos como posibles aliados y ha intentado redefinir su equipo para incluir a personas de toda la empresa.

Vale la pena señalar que muchos de estos jóvenes directivos inteligentes no están acostumbrados a escuchar críticas. Por lo tanto, pueden descontar los comentarios negativos, ya sea porque los comentarios no coinciden con lo que han escuchado en conversaciones anteriores o porque su ego es muy fuerte. O pueden llegar a la conclusión de que pueden «solucionar» el problema de inmediato; al fin y al cabo, han podido solucionar la mayoría de los problemas que han tenido en el pasado. Pero desarrollar las competencias emocionales requiere práctica e interacciones personales continuas. La buena noticia es que si logra convencerlos de que estos temas ponen en peligro su carrera, es posible que dediquen el mismo celo a su desarrollo emocional que aportan a sus otros proyectos. Y por eso los comentarios de 360 grados son tan valiosos: cuando provienen de varias fuentes y son continuos, es difícil ignorarlos.

Interrumpa el ascenso.

Cuando las personas reciben ascensos continuos en sus áreas de especialización, no tienen que alejarse mucho de su zona de confort, por lo que rara vez necesitan pedir ayuda, especialmente si son buenas solucionadoras de problemas. En consecuencia, pueden llegar a ser demasiado independientes y no cultivar relaciones con personas que puedan serles útiles en el futuro. Es más, pueden confiar en la autoridad que viene con el rango en lugar de aprender a influir en las personas. Una mentalidad de mando y control puede funcionar en determinadas situaciones, especialmente en los mandos inferiores o medios, pero normalmente es insuficiente en los puestos más altos, cuando las relaciones con los compañeros son fundamentales y el éxito depende más de la capacidad de mover corazones y mentes que de la capacidad de desarrollar soluciones empresariales.

A veces aconsejamos a nuestros clientes que amplíen las habilidades de los jóvenes directivos asignándolos a puestos interfuncionales fuera de sus trayectorias profesionales esperadas. Esto es diferente de la rotación laboral tradicional, en la que los empleados dedican tiempo a diferentes áreas funcionales para mejorar y ampliar sus conocimientos del negocio. Más bien, al gerente se le asigna un puesto en el que no tiene mucha autoridad directa. Esto le ayudará a centrarse en desarrollar otras habilidades, como la negociación y la influencia de sus compañeros.

Pensemos en el caso de Sheila McIntyre, directora regional de ventas de una empresa de tecnología. McIntyre había ascendido rápidamente a puestos directivos porque superaba constantemente en ventas a sus compañeros mes tras mes. Cuando tenía poco más de treinta años, empezó a buscar otro ascenso —esta vez, a vicepresidenta—, pero su jefe, Ron Meyer, no creía que estuviera preparada. Meyer pensaba que McIntyre tenía un temperamento rápido y poca paciencia con las personas a las que percibía como menos visionarias. Así que suspendió el ascenso, a pesar de la excelente actuación de McIntyre, y creó una misión especial de un año para ella: dirigir un equipo que investigaba las oportunidades de venta cruzada. Para convencerla de que aceptara el puesto, no solo le explicó que eso ayudaría a McIntyre a ampliar sus habilidades, sino que le prometió una importante recompensa económica si lo lograba, y también insinuó que el tan esperado ascenso llegaría. Fue exagerado para McIntyre. Tuvo que usar sus poderes de persuasión poco desarrollados para ganarse el apoyo de los directivos de otras divisiones. Pero al final, su equipo presentó una brillante estrategia de venta cruzada, que la empresa puso en marcha al año siguiente. Más importante aún, desarrolló relaciones sólidas con varias personas influyentes de la organización y aprendió mucho sobre el valor de las ideas y experiencias de los demás. Finalmente, McIntyre fue ascendido a vicepresidenta y, para satisfacción de Meyer, sus nuevos informes la ven ahora no solo como una vendedora superestrella, sino también como una gerente bien conectada que puede negociar en su nombre.

Estos trabajos interfuncionales —sin una autoridad clara ni vínculos obvios con una trayectoria profesional— pueden ser difíciles de vender. No es fácil convencer a los jóvenes directivos de que estas tareas son valiosas ni es fácil ayudarlos a obtener los conocimientos pertinentes. Si los directivos se sienten marginados, puede que no se queden. ¿Recuerda a Bill Miller, el vicepresidente que había descuidado sus habilidades emocionales en su afán por aprender el negocio? Si bien tuvo éxito en algunos de sus primeros intentos informales de construir relaciones, se sintió confundido y desmoralizado cuando su jefe, Jerry Schulman, le dio la tarea especial de dirigir un grupo de trabajo que revisaba los procesos internos. Miller esperaba un ascenso y el nuevo trabajo no parecía «real». Schulman cometió el error de no decirle a Miller que veía el trabajo como una oportunidad ideal para establecer contactos, por lo que Miller empezó a cuestionar su futuro en la empresa. Unos meses después del nuevo trabajo, Miller dio su aviso. Aprovechó la oportunidad —un paso adelante— con un archirrival, llevándose consigo una enorme cantidad de talento y conocimientos institucionales. Si Schulman hubiera compartido su razonamiento con Miller, podría haber retenido a uno de sus jugadores más valiosos, uno que ya había visto la importancia de desarrollar su competencia emocional y que había empezado a progresar.

Cumpla su compromiso.

Una de las razones por las que los empleados se quedan atrapados en el patrón que hemos descrito es porque sus jefes señalan los déficits en las competencias emocionales pero no siguen adelante. O se olvidan de articular las consecuencias de continuar con la conducta destructiva o hacen amenazas vacías, pero hacen un ascenso de todos modos. El joven ejecutivo que se esfuerza solo puede concluir que estas competencias son opcionales.

Un cuento con moraleja viene de Mitchell Geller, quien, a los 29 años, estuvo a punto de ser nombrado socio de un bufete de abogados. Había alejado a muchos de sus compañeros y subordinados a lo largo de los años debido a su arrogancia, una deficiencia debidamente señalada en sus reseñas anuales de desempeño, pero su aguda mente jurídica le había hecho ganar un ascenso tras otro. A medida que se acerca la reseña de Geller, su jefe, Larry Snow, señaló la fuerte deserción entre los abogados prometedores que trabajaban para Geller y le advirtió que un mayor ascenso dependería de un cambio de estilo personal. Geller no se tomó muy en serio los comentarios, confiaba en que se las arreglaría, como siempre lo había hecho, con puro talento. Y fiel a su forma, Snow no se apegó a sus armas. El ascenso se llevó a cabo a pesar de que el comportamiento de Geller no había cambiado. Dos semanas después, Geller, para entonces socio responsable de gestionar las relaciones con los clientes, dirigió las reuniones con dos cuentas clave. Después, el primer cliente se acercó a Snow y le pidió que asistiera a futuras reuniones. Luego, el segundo cliente retiró su negocio por completo, quejándose de que Geller se había negado a escuchar puntos de vista alternativos.

Compare la experiencia de Geller con la de Barry Kessler, de 39 años, vicepresidente sénior de una compañía de seguros. Durante años, Kessler fue heredero aparente del CEO debido a sus sólidas habilidades financieras y a sus amplios conocimientos del negocio, es decir, hasta que John Mason, su jefe y actual CEO, comenzó a cuestionar la sensatez de ascenderlo.

Si bien Kessler dirigía su propio grupo de manera excepcional, evitaba colaborar con otras unidades, lo que era especialmente importante cuando la empresa comenzó a buscar nuevas oportunidades de crecimiento, incluidas posibles alianzas con otras organizaciones. El problema no era que Kessler fuera hostil, sino que estaba desconectado pasivamente, un defecto que no parecía tan importante cuando era responsable únicamente de su propio grupo. Al entrenar a Kessler, aprendimos que era extremadamente reacio a los conflictos y que evitaba situaciones en las que no podía ser el que tomaba las decisiones. Sus aversiones limitaron drásticamente su capacidad de trabajar con sus compañeros.

Mason envió una fuerte señal, no solo a Kessler sino a otros miembros de la organización, cuando básicamente degradó a Kessler al quitarle algunas de sus responsabilidades y retirarlo temporalmente del plan de sucesión. Para darle a Kessler la oportunidad de desarrollar las habilidades que le faltaban, Mason le pidió que dirigiera un equipo interfuncional dedicado a encontrar oportunidades estratégicas de crecimiento. El éxito requeriría que Kessler dedicara más tiempo a desarrollar sus habilidades interpersonales. No tenía autoridad sobre los demás miembros del equipo, así que tuvo que resolver las disputas y ayudar al equipo a llegar a un consenso. Dos años después, Kessler informa que se siente más cómodo con los conflictos y los comentarios, y que ha vuelto al plan de sucesión.

Piense antes de promocionar

No es inusual que un actor estrella ascienda a una alta dirección antes de estar preparado. Sí, puede que sea excepcionalmente inteligente y talentoso, pero también puede que carezca de las habilidades interpersonales esenciales. En lugar de negarle el ascenso por completo, su jefe haría bien en retrasarlo y utilizar ese tiempo para ayudar a desarrollar las competencias emocionales del candidato. He aquí cómo.

Profundice en la retroalimentación de 360 grados.

Vaya más allá del conjunto habitual de cuestionarios que componen el proceso tradicional de comentarios de 360 grados. Entreviste a una amplia variedad de compañeros y subordinados del gerente y deje que lea las respuestas textuales a las preguntas abiertas sobre desempeño.

Interrumpa el ascenso.

Ayude al inexperto gerente a superar una mentalidad de mando y control presionándolo para que desarrolle sus habilidades de negociación y persuasión. En lugar de ascenderlo, dele tareas interfuncionales en las que no pueda confiar en el rango para influir en la gente.

Cumpla su compromiso.

No dé al gerente inexperto la impresión de que las competencias emocionales son opcionales. Haga que rinda cuentas por sus habilidades interpersonales, en algunos casos adoptando una postura dura degradándolo o negándole un ascenso, pero con la promesa de que el cambio de comportamiento será recompensado en última instancia.

Institucionalizar el desarrollo personal.

Incluya los objetivos interpersonales en la estructura de la organización y convierta la competencia emocional en una medida del desempeño. También trabaja para instituir programas de desarrollo formales que enseñen habilidades de liderazgo y faciliten la autoconciencia, la reflexión y las oportunidades de practicar nuevas competencias emocionales.

Cultivar redes informales.

Anime al gerente a desarrollar asociaciones de aprendizaje informal con sus compañeros y mentores para exponerlo a diferentes estilos y perspectivas de liderazgo. Esto le proporcionará comentarios honestos y continuos y oportunidades continuas de aprender.

Por cierto, es contraproducente obligar a los directivos a mantener un nivel de comportamiento determinado sin demostrar que el mismo estándar se aplica a todos, incluso a la alta dirección. En muchos casos, eso significa reconocer sus propios objetivos de desarrollo, lo cual no es fácil. Un CEO con el que trabajamos, Joe Simons, se dio cuenta durante la retroalimentación de 360 grados y el entrenamiento entre pares de que su estilo personal interfería con el crecimiento de sus subordinados. Simons había declarado que la innovación era una prioridad empresarial, pero su miedo al fracaso lo llevó a microgestionar a sus empleados, lo que sofocó su creatividad. Para detener este patrón y expresar su nuevo compromiso de mejorar sus habilidades para relacionarse, reveló sus objetivos personales (buscar consejos con más regularidad y comunicarse de manera más abierta) a sus subordinados directos. Prometió cambiar comportamientos específicos y pidió la opinión y el apoyo del equipo en este proceso. Hacer públicos estos objetivos fue duro para Simons, una persona privada que creció con el liderazgo tradicional de mando y control. Admitir que necesitaba cambiar algunos comportamientos le pareció peligrosamente débil, sobre todo teniendo en cuenta que la empresa estaba pasando por un momento difícil y los empleados lo buscaban en busca de garantías, pero sus acciones dejaron claras sus nuevas prioridades para los empleados.

La franqueza de Simons se ganó la confianza y el respeto de la gente y, a lo largo de muchos meses, otros miembros de la empresa empezaron a reflexionar más abiertamente sobre sus propias habilidades emocionales y a participar en procesos similares de desarrollo personal. Sus relaciones con sus subordinados directos no solo mejoraron, sino que Simons se convirtió en un catalizador y un modelo también para los demás. Nos habló de un encuentro con Gwen Marshall, la directora financiera de la empresa y una de las subordinadas directas de Simons. A Marshall le preocupaba que un nuevo empleado no se pusiera al día tan rápido como esperaba; hacía muchas preguntas y, en su opinión, no estaba tomando la iniciativa suficiente. Acababa de gritarle al final de una reunión, y él parecía sorprendido y enfadado. Sin embargo, al hablar con Simons sobre el incidente, reconoció que su impaciencia era quizás injusta. Al fin y al cabo, era nuevo en el trabajo. Es más, la naturaleza de las finanzas exigía una reflexión precisa y un conocimiento profundo del negocio. Marshall terminó la conversación diciendo que se disculparía con la nueva empleada. A Simons le sorprendieron los comentarios de Marshall. Estaba acostumbrado a verla simplemente desahogarse y pasar a la siguiente tarea. Pero posiblemente debido al ejemplo de Simons, se había dado cuenta más de la importancia de su propia competencia emocional. Esa reflexión se ha convertido en un hábito en el equipo de Simons, un cambio que ha mejorado las relaciones personales y ha aumentado el rendimiento general del equipo.

Institucionalizar el desarrollo personal.

Una de las formas más eficaces de desarrollar las competencias emocionales de los directivos es incluir los objetivos interpersonales en la estructura de la organización, donde se espera que todos demuestren un conjunto específico de habilidades emocionales y donde los criterios de ascenso incluyan el comportamiento y la capacidad técnica. Un proceso integrado facilitará la detección temprana de posibles problemas y reducirá las probabilidades de que las personas identificadas como necesitadas de desarrollo personal se sientan señaladas o frenadas injustamente. Los empleados sabrán exactamente lo que se espera de ellos y lo que se necesita para avanzar en sus carreras.

He aquí un caso en el que institucionalizar el desarrollo personal fue extremadamente eficaz: Mark Jones es un ejecutivo que fue elegido para el puesto de CEO en una importante empresa de fabricación con la condición de que contratara a un entrenador por su reputación de ser demasiado franco y agresivo. Una relación de un año como entrenador ayudó a Jones a entender las dificultades asociadas con su estilo, y decidió que otros podrían beneficiarse de llegar a ese entendimiento mucho antes en sus carreras. Con ese fin, lanzó varias iniciativas importantes para dar forma a la cultura empresarial de tal manera que no solo se fomentara el aprendizaje personal y profesional, sino que se esperara.

En primer lugar, articuló un nuevo conjunto de valores y prácticas corporativos que se basaban en el cumplimiento de los objetivos empresariales y en el desarrollo de habilidades de liderazgo de primera categoría. Uno de los valores era «Atrévase a ser transparente», lo que significaba que se esperaba que todos los empleados, especialmente los que ocupaban puestos de liderazgo sénior, hablaran abiertamente sobre sus puntos débiles, pidieran ayuda y ofrecieran comentarios honestos y constructivos a sus compañeros. Sabiendo que sería necesario crear incentivos y recompensas para estas nuevas conductas, Jones participó activamente en las metas de revisión y desarrollo personal de los 100 principales ejecutivos de la empresa, y ordenó que todos los planes de desempeño de los empleados incorporaran acciones específicas relacionadas con el desarrollo de sus propias competencias emocionales. Jones también hizo de las habilidades emocionales un requisito clave en la búsqueda de un sucesor, un requisito que muchas organizaciones cumplen de boquilla. Muchos de ellos suelen sobrevalorar el intelecto crudo y la profundidad del conocimiento, en gran parte debido a la guerra por el talento, que se ha llevado a centrarse exclusivamente en contratar y retener a los mejores y más brillantes independientemente de su competencia emocional. Por último, Jones creó un nuevo puesto, oficial de aprendizaje corporativo; la CLO y él se asociaron con una universidad cercana para crear un instituto de aprendizaje en el que los ejecutivos corporativos pudieran enseñar y asistir a programas de liderazgo. El propio Jones es profesor frecuente y participa en los distintos cursos.

Con todas estas medidas, Jones ha dejado claro que los empleados tienen que hacer del aprendizaje continuo y el desarrollo emocional una prioridad. También ha hecho hincapié en que se espera que todos, desde el CEO en adelante, se fijen metas para mejorar las habilidades personales. Desde que implementó el programa, le resulta más fácil atraer y retener a jóvenes ejecutivos con talento. De hecho, su organización ha pasado de ser una pesadilla para los reclutadores a convertirse en un imán para jóvenes talentos. Se está haciendo conocido como un lugar en el que los líderes emergentes pueden encontrar oportunidades reales de aprender y crecer.

Trabajamos con otra empresa en la que el equipo de alta dirección se comprometió a desarrollar las competencias emocionales de los líderes de la empresa. El equipo primero impartió una amplia formación sobre entrenamiento al departamento de Recursos Humanos, que a su vez supervisó un programa en el que los altos directivos entrenaban a sus colegas más jóvenes e inexpertos. El objetivo era tener tanto la ventaja con experiencia como la sin experiencia: los directivos subalternos proporcionaban comentarios sobre las habilidades de entrenamiento de los sénior y los sénior ayudaban a fomentar las competencias emocionales de sus colegas con menos experiencia.

Los resultados fueron alentadores. Wes Burke, un gerente por lo demás con un alto rendimiento, había estado esforzándose recientemente por cumplir sus objetivos empresariales. Tras pasar tiempo con Burke y hablar con sus subordinados y compañeros, su entrenador (interno de la organización) llegó a creer que, en su afán por lograr sus objetivos, Burke era incapaz de ir más despacio y escuchar las ideas de otras personas. Burke no era un patán: había hecho cursos de comunicación y sabía cómo fingir las conductas de escucha, como asentir con la cabeza y dar agradecimientos verbales, pero a menudo se distraía y no prestaba realmente atención. Nunca aceptó estos comentarios hasta que un día, mientras recorría a propósito la gran planta de operaciones que dirigía, un supervisor de planta lo detuvo para hablar de sus ideas para resolver un problema de producción continuo. Burke activó su modo de escucha activa. Tras pronunciar algunos reconocimientos y decir: «Gracias, hablemos más sobre eso», siguió adelante, dejando al supervisor frustrado y sin saber cómo captar el interés de su jefe. Resulta que el entrenador de Burke estaba viendo. Apartó al joven gerente y le dijo: «No ha oído ni una palabra de lo que Karl acaba de decir. La verdad es que no estaba escuchando». Burke lo admitió ante sí mismo y su entrenador. Luego pidió disculpas a Karl, para sorpresa del supervisor. Tener en cuenta este incidente ayudó a Burke a recordar la importancia de sus relaciones laborales. Su entrenador también le ayudó a darse cuenta de que no debería haber asumido que su pura voluntad e impulso motivarían de alguna manera a sus empleados. Burke había estado agotando a la gente, física y psicológicamente. Un año después, la operación de Burke estaba alcanzando sus objetivos, un logro que atribuye en parte al entrenamiento individual que recibió.

Cultivar redes informales.

Si bien los programas institucionalizados para desarrollar las competencias emocionales son fundamentales, algunos directivos se beneficiarán más de una red informal de relaciones que estén fuera de la jerarquía empresarial. La tutoría, por ejemplo, puede ayudar a los directivos subalternos y sénior a fomentar su desarrollo emocional a través de un nuevo tipo de relación. Y cuando la experiencia de mentoría es positiva, a menudo actúa como trampolín para una gran variedad de relaciones con otras personas de la organización. En particular, da a los jóvenes directivos la oportunidad de experimentar diferentes estilos de liderazgo y los expone a diversos puntos de vista.

Sonia Greene, una gerente de 32 años de una consultora, esperaba ser ascendida a directora, pero no le había planteado la cuestión a su jefe porque supuso que no creía que estuviera preparada y no quería crear tensión. Era una consultora con talento con sólidas relaciones con los clientes, pero sus relaciones internas eran débiles debido a una combinación de timidez, un carácter independiente y un desagrado por los conflictos, lo que le impidió pedir comentarios. Cuando su empresa lanzó un programa de mentores, Greene se inscribió y, a través de una serie de largas conversaciones con Jessica Burnham, una socia de la firma, obtuvo nuevos puntos de vista sobre sus puntos fuertes y débiles. El apoyo de un jugador establecido como el Burnham ayudó a Greene a tener más confianza y honestidad en sus conversaciones sobre el desarrollo con su jefe, que no sabía que Greene estaba dispuesto a recibir comentarios y actuar en consecuencia. Hoy, Greene tiene una comprensión precisa de en qué tiene que trabajar y está en camino de conseguir un ascenso. Es más, su relación con Burnham la ha llevado a buscar otros contactos, incluido un grupo de jóvenes directivos emergentes que se reúnen todos los meses para compartir experiencias y ofrecerse consejos unos a otros.

La creación de redes de pares es beneficiosa incluso para los ejecutivos de más alto nivel. Y las relaciones no tienen por qué limitarse a los límites organizacionales. Joe Simons, un CEO que mencionamos anteriormente, quería continuar con su desarrollo personal, por lo que cultivó una relación con otro ejecutivo que había conocido a través de nuestro programa. Los dos hombres se han mantenido en contacto a través de correos electrónicos y llamadas telefónicas regulares, manteniendo sus conversaciones confidenciales para que puedan compartir libremente incluso sus preocupaciones más privadas. También se reúnen periódicamente para hablar de sus objetivos de desarrollo personal. Ambos han considerado que estas reuniones tienen un valor incalculable, ya que sus relaciones laborales han seguido mejorando y que tener un confidente de confianza les ha ayudado a evitar recaer en viejos hábitos en momentos de estrés.

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Retrasar un ascenso puede resultar difícil dadas las firmes ambiciones del joven ejecutivo y el frenético ritmo de la vida organizacional, lo que hace que el aprendizaje personal parezca una extravagancia. Requiere un delicado equilibrio entre honestidad y apoyo, paciencia e incitación. Significa ir en contra de la norma de ascender a las personas casi exclusivamente en función de la inteligencia, el talento y los resultados empresariales. También significa enfrentarse a la decepción de un estimado subordinado.

Pero tomarse el tiempo para desarrollar las competencias emocionales de las personas no es una extravagancia, es fundamental para desarrollar líderes eficaces. Ceda a la tentación de ascender lo mejor de sí mismo antes de que estén preparados, y se quedará con ejecutivos que tal vez prosperen con el cambio y demuestren excelentes habilidades de supervivencia y supervivencia, pero que carecen de la autoconciencia, la empatía y las habilidades sociales necesarias para fomentar y fomentar esos puntos fuertes en los demás. Los programas de MBA y los libros de gestión no pueden enseñar a los jóvenes ejecutivos todo lo que necesitan saber sobre las habilidades interpersonales. De hecho, no hay nada que sustituya a la experiencia, la reflexión, los comentarios y, sobre todo, la práctica.

1. En sus artículos de HBR»¿Qué hace que un líder sea líder?» (noviembre-diciembre de 1998) y» El liderazgo primitivo: el motor oculto de una gran actuación» (con Richard Boyatzis y Annie McKee, diciembre de 2001), Daniel Goleman sostiene que la competencia emocional es el factor crucial del éxito de un líder.