El año del marketing peligroso

En una reunión reciente con altos ejecutivos de marketing de empresas que van desde productos de consumo hasta biotecnología y hasta juegos online para jugadores masivos, me sorprendió escuchar a la vicepresidenta sénior de juegos decir que el 90% de su presupuesto de 2008 se destinó a la publicidad televisiva tradicional. Era una oferta muy moderna, orientada a los jóvenes y dependiente de la red. ¿Por qué había reservado tan poco para las alternativas basadas en la web, el marketing de eventos y las campañas de boca en boca? ¿No se había enterado de que la era de los medios de comunicación había terminado?

De hecho, todos hemos oído hablar de un cambio radical hacia canales alternativos y, sin embargo, no sigue ocurriendo. Pero he aquí una predicción: se avecina una tormenta perfecta para la publicidad en cadena al final del año, y será gigantesca por haber estado reprimida tanto tiempo.

¿Por qué ahora? En primer lugar, el cambio ya ha empezado: la publicidad digital crece mucho más rápido que otras categorías: un 23% en 2008, según Carat, en comparación con el 6% de la publicidad en general. Los canales alternativos, que suelen costar menos, han adquirido legitimidad. Internet se ha convertido en un lugar para llegar a los principales clientes; la experiencia de los vendedores con él se ha ampliado y las organizaciones que ayudan a las empresas a ser pioneras en nuevos enfoques han crecido, junto con métodos para evaluar la eficacia del marketing segmentado y basado en permisos. Estas nuevas capacidades de medición alimentan la creciente insistencia de la dirección en demostrar el ROI del marketing.

A estas alturas ya está claro —al menos para muchos ejecutivos de marketing— que las opciones emergentes, como la publicidad móvil, la creación de comunidades, las campañas de boca en boca y las nuevas técnicas de punto de compra, son más fáciles de medir y más eficaces que los medios de comunicación. Pero a pesar de esa claridad, el cambio ha sido lento. La razón está en una palabra: inercia. Según Michael Gale, cuya empresa Strategic Oxygen entrevista a 25 000 clientes de alta tecnología al año sobre sus enfoques de marketing, esa inercia se centra en las agencias de publicidad. «Entre el 70 y el 80% de la publicidad televisiva se destina a compartir voz [porcentaje de los mensajes que escucha el público objetivo]», explica Gale, por lo que las agencias de publicidad tienen un incentivo para seguir centrándose en esta medida. «Pero», añade, «los vendedores deberían analizarlo detenidamente».

Para el vicepresidente sénior de juegos de mi reunión, la fuente de inercia está más cerca. Ve un enorme potencial en los medios alternativos, según los resultados de programas como la colocación de productos en otros juegos y un torneo de alto perfil para jugadores. Pero ella y sus colegas están de acuerdo en que la mayoría de los altos ejecutivos se resisten a dar a programas como este una parte mayor del presupuesto. «Simplemente no están preparados», dijo el ejecutivo de productos de consumo al grupo. En la amplia gama de empresas presentes en la reunión, todos los vendedores estuvieron de acuerdo.

Así que la capacidad se está desarrollando y las personas responsables de los resultados obtienen un mayor ROI si la utilizan, pero una presa de alto nivel está frenando la inundación. De nuevo, ¿por qué debería reventar ahora?

Piénselo. En tiempos de crisis económica, los presupuestos de marketing se recortan casi siempre; son una de las pocas partidas discrecionales importantes disponibles para los directores ejecutivos desesperados por proteger sus beneficios. Ante los dolorosos recortes, los jefes de marketing buscan rápidamente gangas con la esperanza de evitar una pérdida de impacto proporcional en el mercado.

Supongamos que el CFO de los juegos exige un recorte presupuestario del 15%. Si la vicepresidenta de marketing anuncia que puede mantener el nivel de impacto a pesar del recorte, ¿estarán dispuestos sus jefes a escucharla? Así es como podría hacerlo: podría reducir la televisión a la mitad, del 90 al 45% de su presupuesto original, y devolver el 15% solicitado al CFO. Eso dejaría un 30%, suficiente para cuádruple el 10% que antes asignaba a los medios de comunicación en el que cree con más fuerza de todos modos.

¿Y si muchos de sus compañeros hacen el mismo argumento simultáneamente? Si la economía estadounidense no ha salido de su caída en picado en el último trimestre de 2008, puede apostar a que los principales vendedores —los Procter & Gambles del mundo— buscan un presupuesto mediático de base cero. Si es así, es probable que el efecto en la publicidad televisiva, en particular, sea catastrófico. (De hecho, P&G podría liderar el camino, dadas sus recientes inversiones en marketing de boca en boca, innovaciones en los puntos de compra e incluso un nuevo sello musical, Tag Records, para promocionar sus productos).

Ahora consideremos otro mal presagio en nuestro flujo ciclónico: la segunda mitad de 2008 incluye dos éxitos de taquilla televisivos: los Juegos Olímpicos de Verano y las elecciones presidenciales de los Estados Unidos. La demanda de tiempo de televisión durante estos eventos es como la demanda de servicios de software antes del susto del año 2000: oculta una debilidad general que podría provocar una caída. Para cuando lleguemos a 2009, es posible que las cadenas de televisión estén consumiendo agua como lo están haciendo las revistas (sus ingresos cayeron un 8% en 2007 y se prevé que disminuyan al menos un 10% en 2008).

La repentina evaporación de la demanda obligará a reducir drásticamente los tipos. Y cuando la vicepresidenta sénior de juegos negocie sus contratos de televisión para 2009, puede que se dé cuenta de que el 45% de su presupuesto compra tanto como el 90% en 2008. Pero estad atentos: en julio, Tivo y Amazon anunciaron una asociación para permitir a los televidentes comprar productos de las series (por ejemplo, la última selección de libros de Oprah) con sus mandos a distancia. Los anunciantes masivos, va a ser un viaje lleno de baches.