El contrato psicológico laboral está roto. He aquí cómo arreglarlo.

Cuando Amazon anunció en septiembre de 2024 que iba a exigir a sus empleados que acudieran a la oficina cinco días a la semana en lugar de tres, la reacción fue rápida y negativa: Una encuesta realizada a 2.585 profesionales de Amazon reveló que el 91% estaba descontento con la nueva política y el 73% dijo que estaba considerando buscar un nuevo trabajo a causa de ello.

El CEO de Amazon, Andy Jassy, no es el único que ha luchado contra un fuerte rechazo al intentar que los trabajadores vuelvan a la oficina tras la pandemia. Dell Technologies recurrió a amenazar a las personas que seguían trabajando desde casa, diciéndoles que no podrían optar a un ascenso. En JPMorgan Chase, el CEO Jamie Dimon ha criticado duramente a los empleados que se resistían a acudir a la oficina cinco días a la semana. Y Starbucks puso en marcha un “proceso de rendición de cuentas” para garantizar el cumplimiento de su política de tres días a la semana, incluso por parte de su nuevo CEO , que se desplaza a Seattle desde el sur de California.

La batalla entre las empresas que presionan a favor de la vuelta a la oficina (RTO) y los empleados que reclaman cada vez más el derecho a trabajar desde casa si así lo desean puede descartarse fácilmente como una reacción exagerada por ambas partes: altos ejecutivos fuera de onda que no entienden que el mundo ha cambiado frente a empleados mimados, con derechos y desmotivados. Pero la furia que producen los debates sugiere que existe un problema más profundo.

En este artículo, sugerimos que la indignación por las políticas en el lugar de trabajo refleja una ruptura mayor en el contrato psicológico tácito que los empleados creían tener con su organización, y concretamente una divergencia creciente entre empresarios y empleados en su comprensión de lo que es justo. Para cerrar esta brecha, creemos que los empleadores deben alejarse del establecimiento de políticas formales en el lugar de trabajo basadas en lo que se denomina la _ética de la justicia -una_forma racional y de talle único de pensar sobre lo justo- para adoptar un enfoque más flexible y personalizado basado en la ética del cuidado. Explicaremos qué significa la ética del cuidado, demostraremos cómo algunas empresas con las que trabajamos en nuestros programas de investigación y ejecutivos han puesto en práctica con éxito un enfoque basado en el cuidado, y ofreceremos orientación sobre cómo crear una cultura del cuidado en su empresa.

¿Qué significa ser justo?

Descrito por primera vez por Chris Argyris, de la Harvard Business School, un contrato psic ológico describe el entendimiento implícito que tienen los empleados sobre lo que deben a la empresa y lo que la empresa les debe a ellos. Los contratos psicológicos se basan, como ha observado Denise Rousseau, de Carnegie Mellon, en la confianza, “que se desarrolla a partir de la creencia de que las contribuciones serán recíprocas y de que existe una relación en la que las acciones de una parte están vinculadas a las de la otra”. Y lo que es más importante, señala: “Una relación dañada no se restaura fácilmente”.

Las políticas RTO posteriores a Covid ofrecen un poderoso ejemplo de contratos psicológicos rotos. Los empleados que creían haber demostrado que podían trabajar de forma productiva desde casa y que habían reorganizado sus vidas de forma que no creían que fuera a ser temporal se sintieron traicionados por sus empresas cuando se cambiaron las condiciones, independientemente de la justificación. Volvamos a Amazon. Para explicar los cambios, Jassy escribió a los empleados: “Hemos observado que es más fácil para nuestros compañeros aprender, modelar, practicar y fortalecer nuestra cultura [cuando la gente está junta en la oficina]; colaborar, hacer lluvias de ideas e inventar es más sencillo y eficaz”.

Estamos de acuerdo con estos argumentos, ya que escribimos sobre ellos en HBR en 2021. Pero si las verdaderas cuestiones subyacentes son la confianza y la relación entre empleadores y empleados, entonces los argumentos sobre el fortalecimiento de la cultura y la mayor eficacia de la lluvia de ideas no vienen al caso y no persuadirán a su público objetivo de que la política es correcta y justa. En su lugar, quizá lo que esté en juego aquí sea un desacuerdo sobre lo que cada parte del contrato psicológico le debe a la otra en cuanto a las condiciones de empleo.

Hoy en día, muchos empresarios entienden la “equidad” como un principio abstracto, aplicando la óptica de la ética de la justicia, que supone que es posible encontrar principios universales y objetivos que puedan aplicarse en todas las situaciones. En el contexto del trabajo a domicilio, esto llevaría a los empresarios a pensar que su tarea consiste en definir una norma que pueda aplicarse a todos los empleados (una política justa), estipulando, digamos, el número adecuado de días de trabajo a distancia (un resultado justo), y la forma correcta de aplicar esa política (un proceso justo). Pero en la mente de los empleados, la “justicia” se define cada vez más en términos más personales y relacionales: ¿Qué consideración se me debe por el esfuerzo que hago? ¿Parece importarle lo que es correcto para mí y lo que me hace más productivo e innovador?

Este cambio en lo que los empleados entienden por justo se remonta a mucho antes de la pandemia del Covid, al menos en Europa y Norteamérica. A finales del siglo XX, las empresas habían impuesto nuevas expectativas a sus empleados: se acabó el trabajo para toda la vida, se acabaron las pensiones de prestaciones definidas por la empresa. En la década de 2010, los empleados ya no esperaban que si trabajaban duro y hacían sacrificios con respecto a la vida laboral, tendrían necesariamente un empleo seguro y prestaciones. Quedaba el contrato puramente transaccional: yo sigo sus reglas, usted me paga por mi tiempo.

Pero, ¿cómo podría este contrato incitar a los empleados a hacer algo más que lo mínimo: a preocuparse lo suficiente por su trabajo y su empresa como para dedicarles un esfuerzo, una reflexión y una creatividad adicionales; a ser proactivos; a adoptar comportamientos extraprofesionales? Hoy en día, si las empresas quieren que un empleado se preocupe, tienen que demostrar que el trabajo merece la pena, de ahí que la literatura sobre gestión se centre cada vez más en el propósito y el significado de la empresa. Las empresas también deben demostrar que se preocupan por el individuo que realiza el trabajo. El problema es que diferentes empleados y diferentes empresas piensan en el cuidado de maneras muy diferentes. Una talla no sirve para todos, y encontrar qué tallas se adaptan a qué personas es complicado. El hecho de que los contratos psicológicos sean tácitos complica aún más esta cuestión: no son sólo tácitos sino inconscientes y no están claramente articulados en la mente de las personas hasta el momento en que se rompen.

Esto hace que las fricciones de vuelta al puesto de trabajo sean un punto focal útil. Vemos cuatro elementos en esta cuestión: 1) diferencias en las preferencias individuales sobre el porcentaje de trabajo que la gente hace en la oficina; 2) diferencias en las preferencias sobre el porcentaje de trabajo que sus compañeros hacen en la oficina (a poca gente le entusiasma desplazarse a un edificio de oficinas casi vacío para tener reuniones virtuales todo el día); 3) diferencias de creencia sobre si que la gente esté en la oficina es realmente bueno para la empresa; y 4) diferentes suposiciones sobre el derecho del empresario a dejar de lado las preferencias individuales por el bien de la empresa. La pandemia puso aún más de relieve estas diferencias, ya que demostró a mucha gente que trabajar desde casa podía incluso hacerles más productivos, así que ¿por qué habría que obligarles a volver a la oficina?

Los estudios demuestran que las diferencias no se alinean claramente por demografía: Estereotipar a los jóvenes o a las mujeres como trabajadores a distancia, por ejemplo, y a los hombres mayores como personas que prefieren una oficina oculta enormes cantidades de variación. Las diferencias son tan grandes que no hay una sola política que satisfaga a todo el mundo. Además, el contrato psicológico se basa en una suposición cada vez más inestable de que las personas pueden ponerse de acuerdo sobre lo que es de interés general. El problema, en otras palabras, está en toda la idea de que encontrar una política que se adapte mejor es la respuesta. En nuestra investigación, hemos visto empresas tanto tener éxito como fracasar con políticas de cinco días en la oficina, políticas de dos días en la oficina y trabajo totalmente a distancia. El éxito no depende de la política.

Entonces, ¿cómo deben las organizaciones construir ahora un contrato psicológico viable? La respuesta tiene sus raíces en lo que se conoce como la ética del cuidado. Este concepto permite a los líderes comprender las tensiones y los desajustes entre las expectativas que tienen de ellos y de las personas a las que dirigen, en relación con el RTO, pero también más ampliamente con las expectativas sobre el compromiso y el trabajo. Proporciona algunas orientaciones para que las organizaciones diseñen las condiciones de unas relaciones más justas y solidarias. Veámoslo con más detalle.

La lente del cuidado

La investigación sobre la ética del cuidado comenzó con los trabajos de Carol Gilligan, psicóloga del desarrollo y profesora de la Universidad de Nueva York. En su libro de 1982_,_ In a Different Voice, Gilligan cuestionó la investigación de su mentor en Harvard, Lawrence Kohlberg, que sugería que las niñas estaban menos desarrolladas moralmente que los niños. Demostró que las niñas de su estudio sí demostraban la capacidad de abordar cuestiones morales, pero al hacerlo no se basaban en la ética de la justicia que solían utilizar los niños. En su lugar, a la hora de tomar decisiones éticas, las niñas recurrían a una profunda comprensión de las relaciones y las necesidades personalizadas.

Gilligan ilustró esto utilizando los hallazgos de Kohlberg y su famoso dilema de Heinz. La mujer de Heinz se está muriendo, él es su principal cuidador, y sólo hay un medicamento que le salvará la vida. Heinz no puede permitírselo, nadie le presta el dinero y el inventor del fármaco se niega a bajar el precio. ¿Debe Heinz robar el medicamento?

El chico razona que el derecho a la vida es un principio más importante que el derecho a la propiedad, por lo que todas las personas razonables deberían estar de acuerdo en que Heinz está justificado para robar el medicamento. La chica no está de acuerdo: Si Heinz va a la cárcel por el robo, no podrá cuidar de su mujer y ella se encontrará en otro aprieto. En esencia, señala Gilligan, el argumento del chico se basa en una verdad universal percibida, mientras que el de la chica es más matizado, basado en las consecuencias de las acciones y en la forma en que su mujer depende de él para su cuidado.

Inspirada en la teoría de Gilligan de la ética como algo siempre situado y relacional, y ampliando el enfoque más allá de las diferencias de género, la ética del cuidado fue desarrollada más a fondo en los años 80 por filósofas como Nel Noddings y en los 90 por politólogas como Joan Tronto, que definió el “cuidado” como una práctica que incluye “todo lo que hacemos para mantener, contener y reparar nuestro ‘mundo’ para que podamos vivir en él lo mejor posible.” A principios de la década de 2000, la ética del cuidado era una teoría pequeña y creciente en la gestión, y los estudiosos de las organizaciones empezaron a utilizarla en sus investigaciones. Hoy en día, está entrando en la corriente principal de los medios de comunicación, así como en la literatura empresarial.

Entonces, ¿cómo funciona en una empresa?

Adoptar una lente de atención en las organizaciones

Aunque no existe una definición única de la “ética del cuidado”, hay algunos temas clave que son relevantes para las organizaciones, sobre todo en la delicada cuestión de quién puede trabajar desde dónde.

En primer lugar, como se refleja en el dilema de Heinz, el concepto se basa en el supuesto de que los seres humanos son fundamentalmente relacionales e interdependientes. En segundo lugar, el contexto importa. A diferencia de la ética de la justicia y sus principios abstractos y universales, la ética del cuidado valora la atención y la respuesta únicas e individualizadas. Requiere estar atento y comprender la experiencia específica del otro, incluyendo el poder relativo y las relaciones de cada persona. En tercer lugar, las emociones desempeñan un papel positivo en la creación de relaciones empáticas, que son esenciales para las acciones de cuidado.

En su libro, Business Ethics and Care in Organizations, las investigadoras organizativas Marianna Fotaki, Gazi Islam y Anne Antoni se basan en los trabajos sobre la ética del cuidado en psicología, filosofía y ciencias políticas, desarrollando un marco teórico para evaluar las acciones e interacciones entre directivos y empleados desde la óptica del cuidado. Contrastan tres preguntas que uno puede hacerse sobre una política organizativa determinada: ¿Qué es lo correcto? ¿Qué funciona? ¿Qué importa?

Apoyándose en estas preguntas, Carlos Mendes Gonçalves, CEO de Casa Mendes Gonçalves (CMG), uno de los mayores productores de vinagre y salsas de la Península Ibérica, ha adoptado un enfoque muy diferente al de los líderes que han adoptado un enfoque global de la OTR. En múltiples entrevistas con él, hemos observado que su enfoque del trabajo híbrido y de la comunicación con los empleados es coherente con lo que cabría esperar de un líder guiado por una ética del cuidado.

En primer lugar, preguntándose qué es lo correcto, Gonçalves se preguntaba cómo podía, por un lado, pedir a los 350 trabajadores de la fábrica que estuvieran in situ cinco días a la semana y, por otro, ofrecer un modelo híbrido a los 100 empleados de la oficina. Así que cuando la nueva directora de RRHH se incorporó en septiembre de 2024, Gonçalves le dijo que tenía que implantar una semana de cuatro días en la fábrica para compensar el hecho de que los trabajadores de la fábrica no pueden beneficiarse del trabajo híbrido. De este modo, razona Gonçalves, ambos grupos obtienen un impulso a su bienestar, algo que le importa.

Volviendo a lo que funciona, CMG ha puesto en marcha un proceso para asegurarse de que los empleados podían hacer el cambio a una semana de cuatro días de forma eficaz. Tras investigar sobre otras empresas que habían dado este paso (sin descubrir ninguna en su sector), empezaron con un piloto de seis meses con 10-15 personas, que actualmente están extendiendo a toda la organización.

Después, preguntándose qué es lo que importa, CMG ha planificado un estudio para escuchar a sus empleados, antes y después del piloto, para comprender no sólo sus necesidades profesionales sino también sus necesidades emocionales y sociales. Esto ha supuesto formar a los directivos para que mantengan conversaciones en persona porque, como subraya el director de RRHH de CMG, es clave que los propios directivos participen tanto para escuchar lo que importa a su gente como para señalar que están escuchando, que les importa y que están trabajando para abordar algunas de las preocupaciones más importantes.

Para medir con precisión los resultados de estas iniciativas, CMG ha puesto en marcha un plan de recogida de datos con grupos experimentales y de control. Los datos incluirán medidas de productividad, costes energéticos, bienestar y riesgos psicosociales en el periodo previo a la intervención, en los periodos de intervención y después de la intervención.

En la mayoría de los casos, la persona más indicada para responder a la pregunta de qué es lo que importa es el jefe de línea, que está familiarizado con el contexto laboral y conoce a los empleados mejor que los ejecutivos o los responsables de recursos humanos que diseñan las políticas. Un miembro de un equipo global de Dell, que lleva más de 10 años trabajando a distancia desde Europa con un jefe en Texas, nos contó que, cuando la empresa anunció que los empleados tenían menos de un mes para elegir entre trabajar al menos tres días en la oficina o, de lo contrario, no poder optar a un ascenso o cambiar de división, se dieron varias razones en términos de lo que es correcto y lo _que funciona:_argumentos _abstractos_sobre el derecho de los empleadores a establecer las condiciones de cómo y dónde se hace el trabajo y la importancia de la presencia en la oficina para el aprendizaje, la creatividad y la creación de cultura. Ninguno de los argumentos abordaba lo que importa.

Cuando se hizo el anuncio, nos dijo el miembro del equipo de Dell, hubo mucha agitación en los chats de su grupo de trabajo: “Todo el mundo posteaba y los mensajes mostraban una mezcla de desesperación, frustración, infelicidad y un sentimiento de injusticia. La gente no confiaba en la empresa”. La política era estricta: El tiempo en la oficina se controlaba mediante una placa; si uno estaba enfermo una semana, tenía que trabajar en la oficina días extra para compensarlo. De repente, la gente se enfrentaba a largos desplazamientos y tenía que encontrar soluciones para el cuidado de los niños.

Pero el jefe de esta persona encontró la manera de crear flexibilidad dentro de las políticas preocupándose por lo que importa. Reconociendo que no tenía sentido que los miembros del equipo global estuvieran en la oficina cuando trabajaban con personas en zonas horarias diferentes (tanto a primera hora de la mañana como a última hora de la tarde), el supervisor fue capaz de crear una excepción para ellos. “Mi jefe es estupendo”, nos dijo nuestro contacto. “Me habló de diferentes opciones y me dijo que apoyaría a nuestro equipo”. Y el equipo, según supimos, estaba más comprometido que muchos otros grupos que el miembro del equipo observó en toda la empresa.

Tanto el experimento de CMG como el ejemplo de Dell demuestran que la elaboración de contratos psicológicos basados en una ética de la atención requiere una cuidadosa comprensión del contexto por parte de los empleados y de los directivos a los que reportan. Y aunque es bastante fácil crear acuerdos eficaces a pequeña escala, es evidente que existen retos que superar a la hora de dar forma y adaptarse a los contratos psicológicos individuales en grandes organizaciones con entornos de trabajo diversos. Dado que los acuerdos laborales y las necesidades de los empleados varían enormemente, una gran organización tiene que formar una multitud de contratos psicológicos muy locales. Esto significa que muchos directivos tendrán que comprometerse más estrechamente con sus empleados de lo que están acostumbrados. Por último, todos los miembros de la organización tienen que aceptar que se apliquen acuerdos diferentes a personas diferentes.

Teniendo en cuenta estas cuestiones, ¿cómo pueden las grandes empresas hacer de la ética del cuidado un fenómeno que afecte a toda la empresa?

Crear una cultura que apoye los contratos psicológicos basados en el cuidado

Ezio Manzini, un diseñador famoso por su trabajo sobre innovación social y sostenibilidad, sugiere una forma de hacerlo. En un libro reciente, Livable Proximity: Ideas for the City that Cares, Manzini sostiene que el cuidado es fundamental para que las ciudades y las sociedades sean sostenibles, resistentes y saludables. El reto, reconoce, es que no se puede diseñar. Pero la buena noticia, dice Manzini, es que “podemos crear las condiciones para que se produzca el cuidado”. Aprovechando su trabajo y la literatura sobre la ética del cuidado, proponemos tres principios rectores para crear un nuevo contrato psicológico del cuidado, junto con algunas sugerencias concretas sobre cómo poner los principios en acción, independientemente de si está estudiando cómo gestionar el trabajo en persona, a distancia o híbrido, o si está abordando cualquier otra decisión organizativa.

Proximidad relacional.

En nuestro artículo de HBR de 2021, escribimos sobre la investigación neurocientífica que sugiere que la química cerebral de las personas en lo que el psiquiatra Edward Hallowell llama un _momento humano -un_encuentro cara a cara (a menudo, pero no necesariamente, en persona) que permite la empatía, la conexión emocional y las señales no verbales para complementar lo que se dice en realidad- es distinta de la de los encuentros puramente transaccionales.

Los momentos humanos favorecen la atención. Pueden ser el resultado de un breve encuentro en el escritorio de un colega o de una videollamada simplemente para charlar, pero el optimismo de que el mero hecho de reunir a directivos y empleados en la oficina -a veces en contra de su voluntad- significará automáticamente que las personas se sientan más atendidas y se preocupen más por su trabajo está fuera de lugar. Desde el punto de vista de la atención, el aspecto importante de la proximidad es el relacional, que subraya la necesidad, a la hora de interactuar y tomar decisiones, de tener en cuenta las variaciones contextuales e individuales, y no sólo la lógica y la razón, sino también las emociones.

Sin embargo, con el trabajo híbrido o a distancia, cabe preguntarse qué ocurre con la proximidad relacional y cómo puede lograrse. Cuando la comunicación tiene lugar sólo a distancia, la conexión se debilita y las señales no verbales son menos fáciles de captar, incluso cuando las personas están sentadas cerca o pueden verse en una pantalla. Aunque la proximidad relacional sea más difícil de conseguir, sigue siendo importante, e incluso si el trabajo se realiza a distancia, es importante crear oportunidades para las reuniones en persona.

Esta es la razón por la que muchas empresas tecnológicas que presumen de ser 100% en línea siguen teniendo una oficina u otro espacio para reuniones programadas, con el fin de fomentar relaciones profundas a través del contacto en persona. Tomemos el ejemplo de Automattic, la empresa que trabaja a distancia detrás de WordPress y Tumblr, que emplea a unas 2.000 personas. Organiza reuniones de equipo en persona de múltiples tipos, tamaños y duración a lo largo del año. Y antes de la pandemia, toda la empresa se reunía durante una semana para un encuentro social y de intercambio de ideas en persona. La investigación sobre comunidades en línea como la comunidad Open Source o The WELL (Whole Earth ‘Lectronic Link) confirma los instintos de estas empresas, demostrando que las reuniones en persona son importantes para el desarrollo de líderes y relaciones comunitarias.

Las empresas también pueden hacer más para fomentar la proximidad relacional en el espacio virtual. Los directivos que trabajan con un equipo híbrido o remoto necesitan hacer intencionadamente a través de la tecnología lo que sale gratis cara a cara: Conectar con la gente durante breves periodos de tiempo sin más agenda que la de estar en contacto con ellos, ver cómo les va, señalar que se preocupa por ellos. Hemos oído hablar de start-ups que crean salas Discord para sus empleados remotos con el fin de replicar las máquinas de café y los refrigeradores de agua donde charlarían con sus colegas. Pero también puede utilizar simplemente los canales de WhatsApp, Slack o Team para ponerse al día de manera informal y compartir pensamientos, historias personales y emociones. La clave está en mantener conversaciones que vayan más allá de la tarea en curso y lleguen a lo que siente la gente.

Al mismo tiempo, la proximidad relacional no debe ser forzada ni rígida. Debe respetar el tiempo de su gente: Por ejemplo, no programe las reuniones teniendo en cuenta únicamente su huso horario (como las reuniones de las 14:00 CET de los viernes cuando tiene miembros de su equipo seis horas por delante en Singapur). Además, procure demostrar que confía en las personas que trabajan a distancia: no utilice la tecnología para hacerles un seguimiento que no haría si estuvieran en la oficina. Invíteles a tomarse descansos y asegúrese de que las reuniones no se programan una detrás de otra; deje tiempo suficiente entre ellas para que, si se reunieran en persona, pudieran ir al baño, ponerse al día con el correo electrónico o cambiar de sala de conferencias. En resumen, muestre a sus trabajadores a distancia al menos el mismo respeto por su tiempo y disponibilidad que el que mostraría si estuvieran en la oficina. Adoptar la proximidad relacional en cualquier contexto laboral consiste en mostrar atención a los empleados como personas individuales y no como engranajes de una rueda. Hacerlo permitirá a los directivos reconstruir la confianza y reforzar el contrato psicológico.

Principios transparentes.

La falta de confianza y la creciente resistencia al control son las causas de la ruptura del contrato psicológico. Muchas de las personas con las que hablamos mencionaron que había más flexibilidad en cuanto al trabajo desde casa antes de la pandemia, simplemente porque no había políticas y era un acuerdo con su jefe de línea y los miembros de su equipo. Sin embargo, tras la pandemia, muchas organizaciones decidieron adoptar políticas, rigidizando unas prácticas que solían ser contextuales y basadas en la confianza, con poco margen para que los supervisores directos las interpretaran.

Pero una vez que se sustituye la confianza por normas, la actitud de la gente hacia su trabajo puede cambiar. Conocimos a una directiva intermedia de una empresa de alimentación y bebidas que nos contó que cuando su empresa le permitió formalmente trabajar dos días desde casa, cosa que venía haciendo con el beneplácito de sus jefes, empezó a acudir a la oficina con más frecuencia. Como ella misma explicó: “Cuando estoy en la oficina, no necesito dejar un cartel en mi mesa para decir que voy al baño”. La formalización del acuerdo había hecho que, paradójicamente, se sintiera menos cómoda que antes trabajando desde casa.

Adoptar una perspectiva asistencial invita a las organizaciones a desarrollar una política como principio rector y a ser transparentes al respecto (al tiempo que están preparadas para adaptarse). Por ejemplo, la directora de RR.HH. de una de las oficinas europeas de una consultora internacional nos contó que, aunque tienen una opción híbrida para todos, los jóvenes licenciados tienen que estar totalmente in situ durante sus primeros seis meses. Explicó que estos nuevos contratados no se quejan, porque se les informa de ello desde el principio -algo que falta en casos como los de Amazon y Dell, donde las expectativas de los empleados se habían fijado durante Covid y las explicaciones para traerlos de vuelta a la oficina sólo se dieron después- y los nuevos contratados en la consultoría saben que es sólo por un periodo de seis meses. “Es esencial tener claras no sólo las políticas, sino también las razones que las explican”, dijo el director de RRHH. “Es importante justificar las decisiones. No se pueden imponer las cosas sin más, sin ninguna explicación”. Para ser más eficaces, estas explicaciones deben abordar tanto lo que importa como lo que es correcto y lo que funciona.

Adaptabilidad atenta.

Una lente asistencial exige que los directivos estén atentos a los contextos individuales y a las situaciones personales. Como ilustra el caso de CMG, la atención significa tener curiosidad por las personas, hacer preguntas y poner a prueba los supuestos. Esto puede suponer un reto. Si, como directivo de la Generación X, trabaja para On, la empresa suiza de calzado de rápido crecimiento en la que el 50% de los empleados son veinteañeros, tendrá que cruzar una brecha generacional para entender a sus empleados de la Generación Z. Si, como directivo neurotípico, trabaja para ASML, la empresa holandesa que fabrica las máquinas fotolitográficas fundamentales para la fabricación de semiconductores, tiene que mostrar atención por algunos de los aproximadamente 15%-20% de sus empleados que son neurodivergentes y reaccionan al mundo de forma muy diferente.

En una cultura del cuidado, los directivos atentos descubren rápidamente que tienen que adaptar las políticas. En una de las oficinas norteamericanas de un bufete internacional, el presidente se dio cuenta de que, si bien los socios principales estaban preparados para volver a la oficina a tiempo completo, sus asistentes personales no lo estaban. Muchos asistentes tenían desplazamientos más largos y situaciones de cuidado de niños más complicadas que los socios senior. Consciente de la importancia del trabajo de los asistentes y reconociendo la necesidad de su empresa de retenerlos, el CEO decidió adaptar la política a sus necesidades y permitirles trabajar desde casa varios días a la semana. En consecuencia, dijo a los socios principales que tendrían que adaptarse y acostumbrarse a no tener a sus asistentes personales in situ todo el tiempo.

Nuestra opinión no es que nunca deban establecerse políticas ni que deban suprimirse las existentes, sino que deben tratarse como valores y no como normas. Novo Nordisk no tiene una norma impuesta sobre el trabajo híbrido, sino que tiene una opinión formal, que es que la gente debería trabajar en la oficina un poco más que en casa. Así que, por término medio, se debería trabajar en la oficina más de 2,5 días a la semana. Pero un directivo con el que hablamos explicó: “Creemos en la flexibilidad”, lo que significa que los empleados disponen de una variedad de modalidades de trabajo híbridas y que se pueden conceder excepciones por diferentes motivos. La adaptabilidad atenta sugiere que para reconstruir el contrato psicológico, los directivos deben alejarse de una norma rígida y pensar en cambio en una plantilla con directrices que puedan discutirse con los empleados.

Lleva tiempo desarrollar una cultura de la atención

Crear una cultura de la atención puede ser un reto para las organizaciones porque se basa en la eficacia, no en la eficiencia. Esta noción es un anatema para la mayoría de los ejecutivos y a menudo lleva a las empresas a externalizar o delegar el trabajo de cuidado enviando a sus directivos a retiros ejecutivos personalizados, programas de coaching o eventos especiales comisariados. Estos esfuerzos suelen ser contraproducentes, sin embargo, en el día a día, los empleados pueden ver fácilmente lo que realmente le importa a la empresa.

La ética de la atención puede salvar esta desconexión. Si el antiguo contrato psicológico exigía que los directivos fueran legisladores y jueces justos, la ética del cuidado les exige que sean más como antropólogos, psicólogos o trabajadores sociales. Cuando las organizaciones se centran en lo que es correcto, lo que funciona y lo que importa a la hora de establecer políticas -y tienen en cuenta la proximidad relacional, los principios transparentes y la adaptabilidad atenta a la hora de ponerlas en práctica- pueden restablecer el contrato psicológico que tienen con sus empleados. Es difícil darse prisa, pero merece la pena la inversión.