Las conversaciones laborales que más nos asustan, según una investigación

La próxima vez que entre en una conversación que le dé miedo, tenga la seguridad de que la otra parte probablemente se sienta igual de incómoda. Mejor aún, su homólogo puede incluso hacer todo lo posible para que se sienta a gusto.

Estos hallazgos provienen de una encuesta reciente realizado por Fractl, en el que preguntamos a casi 1100 personas sobre las conversaciones difíciles en el trabajo.

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Abordar conversaciones difíciles con un mentalidad combativa, en el que una persona gana y la otra pierde, es un error común que a menudo hace que ninguna de las partes se sienta satisfecha. Sin embargo, nuestro estudio encontró que la mayoría de las personas en realidad planificar sobre ser agradable y considerado al iniciar una conversación difícil: casi el 66% de los encuestados nos dijeron que es probable que hagan todo lo posible para que la otra persona se sienta cómoda. El mismo número dijo que es probable que admitan que han desempeñado un papel en la creación de una situación incómoda, mientras que el 81% reconocerá que hay múltiples perspectivas. Más del 75% de los encuestados dijeron que es probable que sean directos y concisos. Todas esas son buenas noticias para alguien que está a punto de tener una conversación difícil; puede estar seguro de que la mayoría de la gente parte de una mentalidad colaborativa.

Como puede ver, adoptar un enfoque combativo y asumir que la otra persona está «persiguiéndolo» probablemente sea un error.

Es más, su homólogo probablemente esté tan nervioso como usted. ¿Qué conversaciones hacen que la gente se retuerza realmente? Negociar un aumento fue lo más preocupante: el 58% de los encuestados se sienten incómodos al mantener esta conversación. Descubrimos que la gente se siente más cómoda disculpándose por un error o hablando de la falta de una dirección clara.

Las mujeres dijeron que se sentían más incómodas a la hora de negociar un aumento que los hombres, y más del 66% de las encuestadas se sentían muy o algo incómodas. Poco más de la mitad de los hombres compartían ese sentimiento.

Los gerentes deben tomar especial nota de los datos que muestran que, aunque abandone una discusión difícil sintiéndose bien con el resultado, es posible que su empleado no comparta su punto de vista. Nuestros encuestados tenían muchas más probabilidades de sentirse satisfechos con el resultado de una conversación difícil cuando eran el empleado de mayor rango. Más del 75% se mostró satisfecho con el resultado de una conversación con un subordinado directo, frente al 46% que se mostró algo o completamente satisfecho con el resultado de una conversación con un supervisor.

Entonces, ¿cómo puede tener conversaciones más productivas que terminen con que ambas partes se sientan satisfechas?

La mayoría de las personas (el 85%) nos dijeron que es probable que se preparen para una conversación difícil. Es un paso en la dirección correcta, pero cómo que se prepare es importante. Asegúrese de:

Determine lo que quiere que salga de la conversación, pero «no planifique ‘ganar’ la conversación», dice el consultor de relaciones laborales Fran Sepler. «Si quiere un aumento, por ejemplo, puede que tenga que empezar con otros objetivos, como que su trabajo sea apreciado plenamente, contribuir a su compensación y asegurarse de que se le paga equitativamente».

Serie Usted y su equipo

Conversaciones difíciles

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  • Kathleen Kelley Reardon

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  • Rebecca Knight

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  • Jim Whitehurst

Haga sus deberes con lo que vale. Saber lo valioso y comercializable que es le dará más confianza para pedir un aumento y aliviar temores en torno a las negociaciones. Defienda su aumento salarial sentándose a la mesa con una lista de sus contribuciones a la empresa y los datos de las encuestas salariales sobre funciones comparables.

Trate la conversación como dos personas que trabajan juntas para resolver un problema. Entrenador ejecutivo Kristi Daniels recomienda usar este sencillo marco, del libro Conversaciones poderosas, lo que da a ambas partes la propiedad de la conversación y el resultado:

• Qué pasa: Explique su versión de la situación y pregúntele a la otra persona cómo la ve.
• Qué es lo que pasa: Conozca los hechos y elimine cualquier carga emocional de la conversación. Hable sobre el impacto en cada uno de ustedes, en el equipo y en la organización en general. Pregúntele a la otra persona qué piensa.
• Qué es posible: Discuta las posibles soluciones o alternativas y pregúntele lo mismo a la otra persona.
• Vamos: Comprométase por ambas partes a tomar medidas con responsabilidad incluida.

Observe cómo cada paso de este marco incluye las opiniones de la otra persona, lo que garantizará que ambas partes se sientan escuchadas y entendidas. Esto también se aplica a su preparación previa a la conversación, cuando debe ir más allá de su propia perspectiva y pensar en la opinión de la otra persona sobre el tema. Tendrá más éxito si demuestra que ha considerado varios puntos de vista.

Durante la conversación, detenga su propia agenda para escuchar realmente la versión de la otra persona. Karen Hough, directora ejecutiva de Edge mejorado, dice: «Cuando estamos nerviosos o asustados, nos apresuramos a decirlo, arreglarlo o gestionarlo». Su objetivo es difundir la carga emocional, escuche a la otra persona y encuentre una solución. Según Hough, «Es increíble la frecuencia con la que un restablecimiento rápido del enfoque cambia por completo la forma en que una persona trata con su jefe y genera resultados increíbles: aumentos, ascensos y relaciones sólidas».