La sabiduría de su público interno

Las pruebas recientes podrían sugerir que el juicio empresarial no hace más que empeorar. Cada día me enteramos de algún nuevo traspié de liderazgo. De hecho, The Motley Fool ha lanzado un nuevo largometraje: «La metedura de pata de la semana del CEO». Mientras tanto, los despachos de los campos de la ciencia cognitiva y del comportamiento demuestran lo sesgados e impulsados por las emociones que tenemos a la hora de tomar decisiones, y las penas por tomar malas decisiones están empeorando. Pero la buena noticia es que cuanto más nos encontremos con las limitaciones cognitivas de las personas, mejor será para el juicio empresarial, porque nos ayuda a deshacernos del mito del líder sabio solitario.

Ese mito se remonta al menos al siglo XIX y a la teoría del «gran hombre» de Thomas Carlyle, y perdura en nuestra visión de los directores ejecutivos como los únicos agentes de la suerte de sus empresas. Solo cuando nos deshacemos de ello nos damos cuenta de lo capaz que puede ser una organización con gran juicio.

Un ejemplo es WGB Construction, una pequeña constructora de viviendas al oeste de Boston. Cuando hay que tomar una decisión importante allí, tal vez porque una propiedad en particular no se vende, Greg Burrill, el presidente, pregunta a todos los que tienen los conocimientos pertinentes o que están interesados en el resultado, desde demógrafos hasta constructores de cubiertas, su opinión. Este sondeo llevó recientemente a una decisión que no solo vendió una casa, sino que inspiró un nuevo plano de planta que atrajo a todo un segmento de compradores.

En el gigante del almacenamiento de datos EMC, esa participación la permite una plataforma de redes sociales llamada EMC|one. En lo más profundo de la recesión, cuando la reducción de costes se hizo imperativa, EMC utilizó la plataforma para hacer algo que la mayoría de las empresas dejarían en manos de la alta dirección: decidir dónde hacer los recortes. Miles de empleados se conectaron y señalaron las ineficiencias que eran noticia para sus jefes. Los recortes que se hicieron fueron menos dolorosos tanto porque la gente había participado en el proceso como porque las decisiones fueron mejores.

Los múltiples puntos de vista son un antídoto contra la mala toma de decisiones de las personas. Otra es la cantidad de información que una organización comprometida puede recopilar. En ningún lugar es esto más evidente que en la medicina. Partners HealthCare, un centro médico académico, ha conseguido reducir los «efectos adversos de los medicamentos» en un 55% mediante un sistema que ve las recetas que recetan los médicos y emite las alertas pertinentes. Y la medicina no es el único ámbito en el que el acceso a la información arroja mejores resultados. Cuando las escuelas de Charlotte-Mecklenburg empezaron a recopilar datos detallados sobre el rendimiento de los estudiantes, pudieron mejorar drásticamente las puntuaciones de los exámenes estandarizados y reducir las brechas de rendimiento racial. Los educadores vieron con más claridad dónde estaban los problemas y dirigieron las intervenciones con más prudencia.

Lo más probable es que trabaje en una organización que emplea a pensadores diversos y recopila datos exhaustivos. ¿Qué más se necesita para emitir un buen juicio organizacional? Dos cosas: procesos claros para garantizar que se recurra a ambos de manera adecuada y una cultura lo suficientemente fuerte como para que la gente vaya en la misma dirección. Me viene a la mente la NASA como una organización que, después de que el desastre demostrara que su juicio era sorprendentemente falible, se ha esforzado por poner todo esto en marcha. Hoy en día cuenta con protocolos claros para someter los mejores datos a opiniones diversas y a la debida deliberación. Una pregunta tan trascendental como «¿Deberíamos lanzarnos?» culmina con una decisión general en la que participan los propios astronautas.

Puede que no haya vidas en juego en las decisiones en las que la mayoría de nosotros participamos, pero las empresas grandes y pequeñas están cultivando capacidades similares. Poco a poco estamos aprendiendo a no confiar únicamente en el juicio personal de los líderes humanos y a aprovechar el juicio superior de las organizaciones.