La sabiduría de los errores deliberados

Antes de la disolución del Sistema Bell de AT&T, las compañías telefónicas estadounidenses estaban obligadas a ofrecer servicio a todos los hogares de sus regiones, sin importar su solvencia crediticia. En los Estados Unidos, había unos 12 millones de nuevos suscriptores cada año, con deudas incobrables que superaban los 450 millones de dólares anuales. Para protegerse contra este riesgo crediticio y contra el robo y el abuso de equipos por parte de los clientes, la ley permitía a las empresas exigir un depósito de seguridad a un pequeño porcentaje de los suscriptores. Cada empresa operadora de Bell desarrolló su propio modelo estadístico complejo para determinar qué clientes representaban el mayor riesgo y, por lo tanto, se les debía cobrar un depósito. Pero las empresas nunca supieron realmente si los modelos eran correctos. Decidieron que la forma de ponerlos a prueba era cometer un error deliberado y multimillonario.

Durante casi un año, las empresas pidieron sin depósito a casi 100 000 nuevos clientes, que fueron seleccionados al azar entre los considerados de alto riesgo. No cabe duda de que fue un error: algunos de estos clientes seguramente no pagarían sus facturas o se marcharían con el equipo, lo que costaría millones a los proveedores. Pero las empresas estaban lo suficientemente preocupadas por lo que no sabían como para estudiar la comparación de estos clientes con el resto de la población.

Para sorpresa de las empresas, muchos de los presuntos malos clientes pagaron sus facturas íntegra y puntualmente y no robaron ni dañaron los teléfonos. Con estos nuevos conocimientos, Bell Labs ayudó a las compañías operativas a recalibrar sus modelos de calificación crediticia e instituir una estrategia de evaluación mucho más inteligente, lo que añadió, de media, 137 millones de dólares a los resultados del Sistema Bell cada año durante la siguiente década.

Si bien pocas empresas están dispuestas a comprometerse con un rumbo que parece un error, el poder de tomar intencionalmente el camino equivocado se refleja en los altos beneficios que se obtienen de estrategias que inicialmente parecían errores. Los expertos consideraron que las grandes ideas de negocios, como el sistema de distribución de FedEx, estaban equivocadas. Antes de Enterprise, se consideraba absurdo ofrecer coches de alquiler en cualquier lugar excepto en el aeropuerto o el centro de la ciudad. Thomas Edison persiguió tenazmente el desarrollo del fonógrafo, a pesar de que consideraba que la idea no tenía valor comercial. Cometió el «error» de invertir tiempo y energía en un invento que supuso que no compraría mucha gente. Cuando el pionero de la publicidad David Ogilvy puso a prueba sus ideas, incluyó deliberadamente anuncios que pensaba que no funcionarían para poner a prueba y mejorar sus reglas de decisión a la hora de evaluar la publicidad. La mayoría de los anuncios erróneos fueron, como era de esperar, pésimos fracasos, pero los pocos que tuvieron éxito apuntaron a enfoques innovadores en el voluble mundo de la publicidad. Y el valor de los errores se destaca explícitamente en el reciente prospecto de OPI de Google: «Financiaríamos proyectos que tengan un 10% de probabilidades de ganar mil millones de dólares… No se sorprenda si hacemos apuestas más pequeñas en áreas que parecen muy especulativas o incluso extrañas». Google alerta a los inversores para que esperen que la empresa tome medidas que puedan parecer errores.

Aunque las organizaciones necesitan cometer errores para mejorar, hacen todo lo posible para evitar cualquier cosa que se parezca a un error. Esto se debe a que la mayoría de las empresas están diseñadas para ofrecer un rendimiento óptimo en lugar de aprender, y los errores se consideran defectos que hay que minimizar. Los ejecutivos, además, perciben que una ejecución impecable es lo que los hace valiosos para la organización. En los negocios (con la posible excepción de las firmas de capital riesgo y las empresas emergentes), la reputación y las recompensas de un ejecutivo suelen basarse en el apogeo de sus éxitos, no en la profundidad de aprender de los fracasos. (Consulte la barra lateral «Por qué son necesarios los errores»).

Por qué son necesarios los errores

La resistencia a cometer errores es profunda y crea trampas en el pensamiento y la toma de decisiones. Hay cuatro razones principales por las que los seres humanos evitan cometer

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En consecuencia, las empresas pueden ir en la dirección equivocada y dejar de cometer errores, a pesar de que los errores —si se hacen bien— son una forma poderosa de acelerar el aprendizaje y aumentar la competitividad. En este artículo, al examinar el valor de cometer errores intencionalmente, le explicaremos cómo decidir cuándo tiene que cometer esos errores y cómo diseñar los traspiés que tengan el mayor potencial de dar sus frutos.

Cuándo cometer errores

Muchos directivos reconocen el valor de la experimentación, pero normalmente diseñan experimentos para confirmar sus suposiciones iniciales. Por lo general, una empresa de publicidad puede probar diferentes enfoques para ver qué tácticas funcionan mejor, pero no publica un anuncio que presuma que fracasará. Los experimentos de este tipo no son errores deliberados. Se espera que los errores deliberados y verdaderos, sobre la base de las suposiciones actuales, fracasen y no valgan la pena el coste del experimento. Según la opinión popular, tienen un valor esperado negativo. Pero si ese error se produce inesperadamente, ha socavado al menos una suposición actual (y, a menudo, más). Eso es lo que crea oportunidades de aprendizaje rentable.

Muchos directivos reconocen el valor de la experimentación, pero normalmente diseñan experimentos para confirmar sus suposiciones iniciales.

Cuando las suposiciones fundamentales son incorrectas, las empresas pueden lograr el éxito más rápidamente cometiendo errores deliberadamente que teniendo en cuenta únicamente los datos que respaldan las suposiciones. Las investigaciones muestran que los ejecutivos que aplican un enfoque convencional y sistemático para resolver un problema de reconocimiento de patrones suelen tardar más en encontrar la solución que los que ponen a prueba sus suposiciones cometiendo errores a sabiendas. (Consulte la barra lateral «Fallar rápido: cómo los errores aceleran el aprendizaje».)

Fallar rápido: cómo los errores aceleran el aprendizaje

Los filósofos de la ciencia llevan mucho tiempo haciendo hincapié en las virtudes de la falsificación (refutar sus hipótesis y luego probar otras nuevas) como la forma más rápida

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Considere el enfoque que la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa (DARPA) del Pentágono ha utilizado en el desarrollo de vehículos robóticos. El Congreso ordenó que, para 2015, un tercio de los vehículos terrestres militares estadounidenses fueran autónomos, no tripulados y no controlados a distancia. De cara a esa fecha límite, cabría esperar que DARPA buscara a las personas y empresas con más experiencia del mundo. Pero no fue así. Cometió el error de recurrir a aficionados.

DARPA patrocinó una carrera de vehículos no tripulados por el desierto de California y ofreció 1 millón de dólares al ganador. En 2004, los competidores apenas lograron salir de la línea de salida. Esta mala actuación podría parecer confirmar el error de entregar esas investigaciones a equipos de estudiantes universitarios. Pero la experiencia reveló los defectos de 13 enfoques diferentes, lo que ayudó a los constructores a centrarse rápidamente en los diseños que tendrían éxito. En 2005, DARPA organizó otra carrera, esta vez con una oferta de 2 millones de dólares. Cinco vehículos completaron el recorrido de 132 millas en Nevada y un Volkswagen Touareg modificado por un equipo de la Universidad de Stanford se llevó el premio. DARPA había sentado las bases para un éxito rápido al fomentar deliberadamente una alta tasa de fracasos.

Incluso si las empresas se plantean implementar una estrategia de cometer errores deliberados, a menudo la rechazan por ser demasiado costosa. Puede que una empresa petrolera sepa que no obtendrá nada de nueve de cada diez pozos que excava según sus mejores modelos, pero perforar en lugares que se supone que están secos simplemente para probar su modelo sería una propuesta muy cara. Las empresas tienen que analizar detenidamente la compensación entre el posible coste de un error y los posibles beneficios del aprendizaje. En general, considere cometer errores intencionales cuando:

1. La ganancia potencial supera con creces el coste del error.

El coste de un error fallido no debería ser demasiado alto en comparación con las posibles recompensas, incluido el aprendizaje. El error del Sistema Bell costó millones y puede que no se haya traducido en ninguna mejora, pero la posible recompensa (reducir una deuda incobrable de 450 millones de dólares) era muy grande. El coste de publicar anuncios adicionales para David Ogilvy era bastante bajo, teniendo en cuenta la posible ventaja de aprender lo que funcionaba.

Naturalmente, las empresas tienen que limitar los riesgos al cometer errores y evitar movimientos que puedan resultar catastróficos. Para un fabricante de motores a reacción, probar equipos experimentales que se espera que fallen sería absurdo en un avión lleno de pasajeros. Probarlo en un simulador o en un túnel de viento sería inteligente.

2. Las decisiones se toman repetidamente.

Es probable que una estrategia de cometer errores a sabiendas sea valiosa en entornos en los que las suposiciones fundamentales impulsan un gran número de decisiones rutinarias, como las relacionadas con la contratación, la publicación de anuncios, la creación de tácticas de promoción o la evaluación de los riesgos crediticios. Dar tarjetas de crédito a estudiantes universitarios era una idea radical cuando se propuso en Citibank en la década de 1980, y muchos entendidos la consideraron un error. Los consumidores inmaduros con deudas elevadas, sin trabajo ni vivienda y con un historial crediticio limitado o inexistente se consideraron los peores riesgos posibles. Pero Citibank emitía las tarjetas de todos modos, sin requerir avales adultos, y descubrió por este error que los padres solían rescatar a sus hijos titulares de tarjetas cuando se metían en problemas y que muchos de los estudiantes se convertían en valiosos clientes a largo plazo.

Las empresas se basan con frecuencia en modelos rígidos (como suponer que los estudiantes corren un mal riesgo crediticio) en sus decisiones rutinarias. Si un error deliberado puede ayudar a una organización a desarrollar y aplicar mejores modelos, los beneficios se multiplicarán a lo largo de un gran número de decisiones futuras. Por el contrario, para una decisión que una empresa espera tomar en raras ocasiones o solo una vez, como trasladar la sede, cometer un error deliberado no tiene mucho sentido.

3. El entorno ha cambiado drásticamente.

Las empresas tienen que cometer errores para apreciar plenamente el alcance de los cambios significativos en el panorama competitivo. En un entorno nuevo, es muy probable que las organizaciones cometan errores inadvertidos de todos modos, porque es posible que los enfoques actuales ya no funcionen. Los errores deliberados pueden ayudar a las empresas a aprender aún más rápido. Como dicen en Procter & Gamble, que opera en un mercado en el que muy pocas presentaciones de productos tienen éxito, «fracasan a menudo, rápido y barato». A medida que los antiguos modelos de desarrollo de productos eran cada vez menos eficaces, P&G cuestionó su suposición de que las innovaciones debían provenir del interior de la empresa y recurrió a socios externos para obtener nuevos productos, como el cepillo de dientes eléctrico SpinBrush. En un entorno que cambia rápidamente, la ventaja estratégica recae en quienes aprenden más rápido, y el aprendizaje rápido puede requerir errores deliberados.

4. El problema es complejo y las soluciones son numerosas.

Cuanto más complejo se vuelve un entorno, es menos probable que lo comprenda por completo. Los errores intencionales pueden ayudarle a ver las debilidades de sus modelos mentales y a explorar otras formas de abordar un problema. En el negocio del entretenimiento, el auge del cable, TiVo, Internet, el iPod y otras tecnologías han creado un entorno tan complejo que los experimentos y los errores son cada vez más importantes. Algunas de las innovaciones de entretenimiento más exitosas, desde los canales de noticias abiertos las 24 horas hasta los reality shows y el estreno inmediato de programas de televisión descargables, pusieron en tela de juicio las suposiciones de larga data.

5. La experiencia de su organización con un problema es limitada.

Si no está familiarizado con un problema, debe tener la mente abierta al abordarlo. Supongamos que la empresa se está expandiendo a un nuevo mercado. Los ejecutivos se sentirán tentados a aplicar modelos y estrategias tomados del mercado antiguo. Sin embargo, es posible que la organización no pueda evaluar durante algún tiempo qué tan bien se adaptan esos modelos a la nueva situación. Cometer errores deliberados desde el principio puede ayudar a acelerar el aprendizaje que puede ser necesario para que la empresa establezca una cabeza de playa.

En la década de 1980, la mayoría de las grandes cadenas de supermercados tenían poca experiencia en el creciente mercado de alimentos orgánicos. ¿Y si hubieran cometido el error de crear grandes secciones de sus tiendas, o incluso cadenas independientes, para centrarse en este segmento? Eso es lo que hizo Whole Foods Market cuando abrió su primera tienda pequeña en Austin, Texas, en 1980. En la actualidad, Whole Foods tiene más de 180 tiendas en Norteamérica y el Reino Unido, con ventas de 4 700 millones de dólares en el año fiscal 2005, y la mayoría de los supermercados tradicionales están ampliando sus secciones de alimentos orgánicos. ¿Podrían las empresas tradicionales haber aprendido más rápido cometiendo un error en este ámbito antes de que Whole Foods se convirtiera en un actor dominante?

Qué errores cometer

Por supuesto, hay muchos errores que podría cometer a propósito, desde contratar a personas sin experiencia para ver si lo consiguen hasta saltar de un puente para ver si sale herido. ¿Cómo distingue entre errores inteligentes y errores tontos? Nuestra consultora de gestión, Decision Strategies International, ha desarrollado un proceso gradual para identificar y ejecutar los errores inteligentes, y lo utilizamos nosotros mismos para practicar una estrategia de cometer errores deliberados. En una de las primeras pruebas, supusimos que un error que teníamos previsto cometer haría perder una cantidad significativa de dinero, pero ocurrió lo contrario. Al cambiar sus principales suposiciones, nuestra empresa creó más de 1 millón de dólares en nuevos negocios.

Utilizando el contexto de los errores de nuestra propia empresa, le explicaremos las medidas que utilizamos:

Identifique las suposiciones.

Los líderes de la firma identificaron primero muchas suposiciones muy arraigadas sobre la mejor manera de administrar el negocio. Estos axiomas se convirtieron en la materia prima con la que pretendíamos cometer errores que pudieran revelar suposiciones erróneas. Estas son diez de las suposiciones que identificamos.

1. Llamadas en frío Fortuna 100 prospectos no funcionan.

2. Nuestros clientes compran principalmente por la confianza y la reputación, con una sensibilidad limitada a los precios.

3. Los jóvenes MBA no nos van bien; necesitamos consultores con experiencia en el equipo.

4. Los precios combinados son mejores que los precios separados para cada uno de los componentes del proyecto.

5. Los socios principales deben recibir más dinero de sus bonificaciones de facturación que de su salario base.

6. Las entrevistas formales con los clientes siempre las deben realizar dos consultores, uno de los cuales toma notas.

7. La firma puede ser dirigida con éxito por un presidente que no sea un consultor sénior con una facturación importante.

8. La educación y la consultoría de ejecutivos son actividades naturales de venta cruzada.

9. Los libros y los artículos son fundamentales para la imagen de la firma como vanguardista y rigurosa.

10. No vale la pena responder a las solicitudes de propuestas, porque las organizaciones que las envían suelen hacer compras de precios o simplemente están tramitando las mociones para justificar una elección que ya se ha tomado.

Es posible que los altos ejecutivos no conozcan todas las suposiciones que hace una empresa, por lo que deberían pedir a sus colegas de la organización que les ayuden a elaborar esa lista. Céntrese en las suposiciones fundamentales del negocio en áreas como la estrategia, las operaciones, el marketing, las finanzas, los asuntos legales, la TI y los recursos humanos.

Seleccione las suposiciones para las pruebas.

El equipo directivo de la empresa clasificó las suposiciones según su importancia para la empresa y la confianza que tenía el equipo en su precisión. Para evaluar la importancia, los ejecutivos se preguntaron qué harían de otra manera si supieran que la suposición es falsa. Cuanto más diferente se comportaran, más importante se consideraba la suposición. Para evaluar la precisión, se preguntaron a qué estarían dispuestos a apostar si la suposición era correcta: ¿La empresa? ¿Su reputación? ¿Sus carreras?

La empresa decidió poner a prueba tres suposiciones (3, 7 y 10) que se consideraron muy importantes y muy precisas. (Es probable que las suposiciones en las que las personas no están de acuerdo se pongan a prueba en el curso normal de los negocios y, por lo tanto, pueden no ser buenas candidatas para una estrategia de errores deliberados).

Clasifique las suposiciones.

Para valorar el valor relativo de poner a prueba cada suposición, se preguntó a cuatro directivos de la empresa si estaban de acuerdo con cada una de una serie de afirmaciones que se referían directamente a las cinco condiciones, enumeradas anteriormente, en virtud de las cuales las empresas deberían considerar la posibilidad de cometer errores deliberados. Las declaraciones fueron:

• «El beneficio potencial de un error en este ámbito supera con creces su coste».

• «Nos basamos en esta suposición repetidamente».

• «Las condiciones comerciales en torno a este tema han cambiado».

• «Es un problema complejo».

• «Nuestra experiencia con esta suposición es limitada».

Puntuaron cada declaración en una escala del 1 al 7, donde 1 significaba que estaban de acuerdo «en absoluto» y 7 significaba que estaban de acuerdo «completamente». La suposición 10, que sostiene que no vale la pena responder a las solicitudes de propuestas, obtuvo la puntuación más alta y, por lo tanto, fue seleccionada como la que tiene más probabilidades de beneficiarse de una estrategia de errores intencionados.

Cree estrategias para cometer errores.

La empresa decidió cometer el error de responder a la siguiente solicitud de propuestas, que era de una empresa eléctrica regional. Para mantener bajos los costes, nuestro equipo de dirección asignó a los empleados recientes la tarea de desarrollar la propuesta. Sin embargo, la solicitud de propuestas se tomó muy en serio y la propuesta se desarrolló con mucho cuidado.

Ejecute el error.

Nuestra empresa presentó una respuesta elaborada y personalizada en la que se indicaban los honorarios normales de los socios, lo que se tradujo en un presupuesto total de más de 200 000$ para este proyecto de consultoría relativamente pequeño. Para nuestra sorpresa, la empresa eléctrica invitó a nuestra empresa a visitar al CEO y al equipo de alta dirección para explorar no solo la solicitud de propuestas sino también otros proyectos. Tras obtener más información sobre las capacidades de nuestra empresa, la empresa de servicios públicos firmó otro proyecto con poca antelación antes de aceptar la propuesta original. Siguieron más trabajos, lo que supuso más de 1 millón de dólares en consultoría adicional por parte de este cliente.

Aprenda del proceso.

Los errores cuestan tiempo y dinero. Ya sea que el resultado sea bueno o malo, realice un análisis cuidadoso después para entender lo que ha aprendido. ¿Cómo refuerza o cambia el resultado sus suposiciones? ¿Cuáles fueron las sorpresas? ¿Cómo podría el resultado cambiar su negocio? ¿Qué otros experimentos o errores podrían ser útiles?

Usar los errores para pensar a un nivel superior

La frase «error deliberado» contiene un elemento de paradoja: ¿un error cometido a propósito no es un error sino más bien un experimento? Tal vez, pero solo si asume que el

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Este error deliberado y relativamente económico ha cambiado la forma de pensar de nuestra empresa sobre las RFP y sobre la comisión de errores en general. Hemos respondido a varias solicitudes de propuestas que habríamos ignorado antes. Como parte de un proceso sistemático de cometer errores, la empresa también pone a prueba otras suposiciones preciadas, incluidas las 3 y 7 de nuestra lista. Contratar a jóvenes MBA es obviamente más fácil que reemplazar a la persona que dirige la empresa, por lo que hemos contratado a personal subalterno. Y, como enfoque de bajo coste para poner a prueba el supuesto 7, estamos experimentando con un cambio en el equilibrio del presidente entre la consultoría y la gestión.

Muchos errores pueden hacer un acierto

La sabiduría de sacar provecho de los errores, deliberados o no, no pasa desapercibida para los ejecutivos inteligentes. Al llevar a Craig Mundie, que había fundado una empresa de superordenadores que finalmente fracasó, a Microsoft, Bill Gates señaló que «todas las empresas necesitan personas que cometan errores y, luego, los aprovechen al máximo». Lamentablemente, las personas que más necesitan cometer errores son las que tienen menos probabilidades de admitirlo, y lo mismo ocurre con las empresas. Las personas y las empresas con exceso de confianza no suelen estar interesadas en someter su supuesta experiencia a pruebas empíricas. Pero para tener más éxito a largo plazo, los directivos a veces necesitan tener menos éxito a corto plazo. Los líderes que entiendan esto fomentarán una cultura organizacional que fomente la comisión de errores inteligentes y deliberados. Como señaló Thomas J. Watson, padre de IBM: «Si quiere triunfar, duplique su tasa de fracasos».