El salvaje oeste del entrenamiento ejecutivo

Cuando la vicepresidenta sénior de desarrollo organizacional de un importante banco estadounidense buscó por primera vez asesores ejecutivos para algunos altos directivos, se enfrentó a una estampida. Arrancando polvo había cientos de candidatos con cualificaciones muy diversas, cada uno de los cuales esperaba una entrevista. Para que el proceso de selección fuera gestionable, el vicepresidente estableció criterios arbitrarios: los candidatos necesitaban algún tipo de certificación de entrenador, además de cinco años de experiencia como entrenador en Fortuna 500 empresas de servicios financieros. El ejecutivo admitió sin rodeos que no tenía pruebas de que estos criterios identificaran a los buenos entrenadores. «Tengo que evaluar a la gente de alguna manera», dijo. «Así que me estoy inventando cosas».

Así es la vida en el terreno indómito del entrenamiento ejecutivo. Al igual que el Lejano Oeste de antaño, esta frontera es caótica, prácticamente inexplorada y plagada de riesgos, pero inmensamente prometedora. La información fiable sobre el coaching ejecutivo es escasa, sobre todo porque las principales empresas no utilizaban mucho el coaching antes de la década de 1980. El año pasado, Anthony M. Grant, que enseña psicología del entrenamiento en la Universidad de Sídney (Australia), encuestó investigaciones sobre todo tipo de entrenamiento. Encontró solo 131 estudios revisados por pares publicados desde 1937. De ellas, solo 56 eran empíricas y pocas cumplían con los estándares de una metodología fiable. «En general», dijo Grant, «la calidad de la investigación es extremadamente mala». Aunque los académicos capaces se están agolpando en este campo, pueden pasar años antes de que puedan trazar guías acreditadas para el entrenamiento.

Mientras tanto, las empresas que utilizan los entrenadores para ayudar a sus altos ejecutivos a ser más eficaces deben trazar sus propios cursos. Nadie ha demostrado aún de manera concluyente qué hace que un entrenador ejecutivo esté cualificado o qué hace que un enfoque del coaching ejecutivo sea mejor que otro. Las barreras de entrada son inexistentes: muchos autodenominados entrenadores ejecutivos saben poco de negocios y otros saben poco de entrenamiento. En el mejor de los casos, las certificaciones de entrenamiento que ofrecen varios organismos autoproclamados son difíciles de evaluar, mientras que los métodos para medir el retorno de la inversión son cuestionables. «No creo que el ROI vaya a poder medir nunca el verdadero éxito del coaching, así que evaluamos el valor con datos cualitativos», afirma Wendy Gabriel, directora de coaching ejecutivo de Deloitte & Touche USA. Lo que está claro es que el mercado ha hablado. Muchas de las empresas más admiradas del mundo, desde GE hasta Goldman Sachs, invierten en entrenamiento. El gasto anual en entrenamiento en los Estados Unidos se estima en unos mil millones de dólares.

Nadie ha demostrado aún de manera concluyente qué hace que un entrenador ejecutivo esté cualificado o qué hace que un enfoque del coaching ejecutivo sea mejor que otro.

La creciente popularidad del coaching ejecutivo es una respuesta a necesidades imperiosas. Muchas de las nuevas prácticas empresariales que tanto han mejorado la productividad en las últimas décadas también introdujeron contradicciones en las relaciones entre las empresas y sus altos ejecutivos. La más inquietante de ellas ha sido la distorsión gradual de la alineación tradicional de las empresas y sus líderes. Desarrollar formas más fructíferas para que las empresas y los ejecutivos trabajen juntos se ha convertido en una prioridad y en una nueva fuente de valor económico.

Tenía que haberse hecho hace mucho tiempo. Durante siglos, las empresas prosperaron mientras trataban a los empleados como productos básicos. Los trabajadores eran «manos», un estatus apenas superior al de los caballos o los bueyes. Con la publicación de Los principios de la gestión científica en 1911, Frederick Winslow Taylor amplió esta deshumanización para incluir a los ejecutivos, con el argumento de que incluso los grandes líderes individuales serían superados por grupos organizados de manera eficiente de «hombres comunes». Escribió: «En el pasado, el hombre era el primero; en el futuro, el sistema debe ser lo primero». Para 1956, cuando William Whyte llamó al ejecutivo de su época el «hombre de la organización», la transformación de los líderes en productos básicos había llegado lo más lejos posible.

Lo que podría denominarse la rehumanización de los ejecutivos comenzó en la década de 1970, cuando sucesivas oleadas de cambios —incluida la globalización de la competencia, la creciente demanda de servicios y la aceleración y reestructuración de los procesos empresariales a través de la tecnología de la información— afectaron a las organizaciones tradicionales. Al esforzarse por responder, las empresas estadounidenses lanzaron un amplio replanteamiento de las estructuras organizativas y los procesos de trabajo, que duró décadas. Entre las bajas hubo empleados que de repente fueron declarados despedidos. La desaparición de la seguridad laboral creó un nuevo modelo profesional (ME, Inc.) que eliminó la lealtad a los empleadores.

En ningún lugar la idea se afianzó con más fuerza que en la suite ejecutiva. Al mismo tiempo, las empresas que buscaban rapidez y agilidad competitiva concedían a los líderes una influencia sin precedentes al delegarles mucha más autonomía y autoridad. Cada vez más, la atención se centraba en el valor único que encarnan seres humanos específicos. Ese director financiero calvo ya no era una materia prima sino un recipiente viviente de «capital intelectual», un recurso considerado no menos precioso que el propio dinero.

Por su parte, los directivos de las organizaciones más ágiles y que avanzan más rápido empezaron a reconocer la necesidad de un conjunto de competencias más sutiles: las habilidades de comunicación y relación necesarias para influir y dar energía a los empleados, la adaptabilidad a los cambios rápidos y el respeto por las personas de diversos orígenes. Hoy en día, los ejecutivos esperan inteligencia emocional de los supervisores y sus colegas, pero descubren que escasea.

A pesar de todos los avances logrados en otras disciplinas empresariales y de todas las predicaciones de carismáticos gurús de los negocios, las empresas actuales siguen mal preparadas para resolver categorías enteras de dilemas relacionados con los empleados. Por ejemplo, las evaluaciones objetivas y los comentarios sinceros se consideran esenciales para el desarrollo de los ejecutivos, pero los supervisores de todos los rangos generalmente no proporcionan esos comentarios a los subordinados. ¿Por qué no lo hacen? La franqueza genera emoción y la emoción puede dar miedo.

Algunas empresas han encontrado nuevas formas de estructurar relaciones mutuamente satisfactorias con sus mejores personas y de fomentar el desarrollo de sus empleados de acuerdo con los objetivos de la organización. Muchos otros no lo han hecho. Las empresas que siguen buscando soluciones a tientas necesitan algo de lo que carece la ciencia de la gestión: una forma sistemática de interactuar con los altos líderes como individuos.

Introduzca el entrenamiento ejecutivo.

Por qué funciona el coaching ejecutivo

A diferencia de la mayoría de los procesos empresariales, que tienden a reducir la información a abstracciones, el coaching ejecutivo interactúa con las personas de formas personalizadas que reconocen y respetan su individualidad. Ayuda a las personas a conocerse mejor a sí mismas, a vivir de manera más consciente y a contribuir de manera más rica. La naturaleza esencialmente humana del entrenamiento es lo que hace que funcione y también lo que hace que sea casi imposible de cuantificar.

El coaching ejecutivo es distinto de otros tipos de coaching. El campo más amplio del entrenamiento incluye la planificación de la vida, el asesoramiento profesional, los consejos de salud y nutrición, las lecturas del aura de la Nueva Era y la formación en habilidades que van desde hablar en público hasta coquetear. No hacemos esas cosas. Nuestra función es ayudar a los «entrenadores» —las personas a las que se entrena— a obtener resultados empresariales para sus empleadores. El coaching ejecutivo también es distinto de la psicoterapia; de hecho, las personas que necesitan terapia tienden a ser malos candidatos para el entrenamiento. Dicho esto, la mayoría del coaching ejecutivo se debe intelectualmente a un pequeño número de disciplinas, como la consultoría, la gestión, el desarrollo organizacional y la psicología.

En el nivel más básico, los entrenadores actúan como proveedores subcontratados de franqueza y proporcionan a los líderes individuales los comentarios objetivos necesarios para impulsar su crecimiento. Los datos suelen provenir de encuestas de 360 grados a las personas que trabajan más de cerca con una persona determinada (un jefe, compañeros y subordinados directos) y, a veces, a clientes o familiares. Los 360, bien construidos, pueden identificar comportamientos particulares con gran precisión y vincularlos con los objetivos, valores y modelos de liderazgo corporativos. Al agregar juicios subjetivos y hacerlos anónimos, las 360 generan datos estadísticos con una útil pátina de objetividad y legitimidad. Si bien las sentencias no siempre son justas, representan percepciones reales. Por esa razón, las 360 grados pueden ofrecer una visión inestimable del entorno interpersonal del sujeto. Incluso los entrenadores de rendimiento modesto pueden añadir valor al ofrecer esa información.

Es notable la cantidad de personas inteligentes, muy motivadas y aparentemente responsables que rara vez se detienen a contemplar su propio comportamiento. A menudo, más inclinados a seguir adelante que a reflexionar profundamente, los ejecutivos pueden llegar a los primeros puestos sin abordar sus limitaciones. El entrenamiento les permite ir más despacio, tomar conciencia y darse cuenta de los efectos de sus palabras y acciones. Eso permite a los entrenadores percibir las elecciones en lugar de simplemente reaccionar ante los acontecimientos; en última instancia, el entrenamiento puede permitirles asumir la responsabilidad de su impacto en el mundo.

El entrenamiento no termina con la autoconciencia. Es una forma de aprendizaje activo que transfiere las habilidades esenciales de comunicación y relación. El entrenamiento estratégico debe integrar el desarrollo personal y las necesidades organizativas. Este enfoque puede ayudar a los líderes a adaptarse a las nuevas responsabilidades, reducir las conductas destructivas, mejorar la retención con una ventaja percibida, mejorar el trabajo en equipo, alinear a las personas con los objetivos colectivos, facilitar la sucesión y apoyar el cambio organizacional. Los programas de entrenamiento sistemático, que llegan a cuadros enteros de ejecutivos, proporcionan una forma disciplinada para que las organizaciones profundicen las relaciones con sus empleados más importantes y, al mismo tiempo, aumentan su eficacia. El entrenamiento más valioso fomenta el cambio cultural en beneficio de toda la organización.

Trabajando en el triángulo

Nuestro entrenamiento ejecutivo consiste en intervenciones individuales y de equipo muy personales entre los entrenadores y los altos ejecutivos y, por lo general, dura varios meses. Este tipo de entrenamiento es fundamentalmente una propuesta empresarial. Su propósito es generar aprendizaje, cambios de comportamiento y crecimiento en el coachee en beneficio económico de un tercero, el cliente que emplea al coachee. A nivel personal, tenemos el firme compromiso de ayudar a nuestros entrenadores a llevar una vida mejor, pero el entrenamiento solo tiene éxito cuando ese beneficio se suma a los resultados empresariales.

El entrenamiento crea una relación triangular entre el entrenador que presta el servicio, el entrenador que recibe el entrenamiento y el cliente que paga las facturas del entrenamiento. En realidad, el cliente es un grupo de partes interesadas, entre las que normalmente se incluye el jefe del coachee, un actor clave, y el departamento de recursos humanos. La obra tiene éxito cuando todas las personas implicadas están de acuerdo en objetivos explícitos que realmente promuevan sus propios intereses y el bien común.

Para entender cómo funciona la relación triangular, pensemos en Saphra Marker (hemos cambiado todos los nombres de nuestros ejemplos para proteger la identidad de nuestros clientes), vicepresidenta ejecutiva de una importante empresa de servicios financieros: con visión de futuro, racional, extremadamente competente y volátil. Cuando comenzó como entrenadora, se postuló para un ascenso a un puesto importante en el consejo de dirección de la firma. El jefe de Saphra, Will Powers, era su mayor apoyo, pero también se dio cuenta de que tenía importantes problemas de desarrollo. La empresa se dedicaba al trabajo en equipo, pero Saphra, una excontadora empedernida, se mostró reacia a compartir recursos, a menudo era agresiva con sus colegas y, a menudo, estaba «demasiado ocupada» para desarrollar sus subordinados directos. Un par de colegas de Saphra la evitaban conscientemente en un enfrentamiento tácito que estaba arruinando un trabajo importante. El cliente decidió participar. Will pidió a un especialista en recursos humanos que le diera un entrenador a Saphra. De una lista seleccionada por Recursos Humanos según sus necesidades, Saphra eligió a alguien con quien trabajar.

El entrenamiento persuadió a Saphra de hacer balance. Sus comentarios de 360 grados confirmaron tanto sus habilidades sobresalientes como los problemas que Will había observado. Al analizar los comentarios con su entrenador, Saphra se dio cuenta de que su comportamiento le impedía progresar. Como a la mayoría de los entrenadores, le picaba la franqueza y necesitaba coraje y apoyo compasivo para enfrentarse a sí misma. Sin embargo, una vez asimiló los comentarios, Saphra estaba lista para cambiar. Junto con su entrenador, se centró en tres áreas de mejora: mantener la compostura bajo presión, ser mentora de los subordinados directos y desarrollar relaciones más confiables con sus compañeros.

Saphra le llevó el plan de entrenamiento a Will y, tras incorporar sus sugerencias, ganó su acuerdo. Entonces, Saphra y su entrenador comenzaron su trabajo privado juntos. Por ejemplo, el entrenador de Saphra le pidió que llevara un diario en el que anotara cada vez que perdía la calma, junto con la persona implicada, la provocación, sus respuestas y el resultado. Al hablar de sus temas con más o menos franqueza con Will y sus colegas, Saphra creó una red de personas interesadas en apoyarla en su crecimiento continuo. Cosas sencillas, pero bastó para ayudar a Saphra a salir del pozo. Al final de su entrenamiento, Saphra había dominado la mecánica básica de mantener la calma, ser mentora de los subordinados y fortalecer las relaciones con sus compañeros. También había adquirido una nueva y preciosa habilidad: la habilidad de controlar su comportamiento y ajustarlo conscientemente según fuera necesario. Y sí, consiguió el ascenso.

En este caso, el entrenamiento funcionó porque la naturaleza triangular de la relación de entrenador se reconoció desde el principio. El entrenador se centró en los objetivos empresariales. Will ayudó a dar forma a esos objetivos. Y, lo que es más importante, Saphra estaba decidida a aprender y cambiar. Las estrellas estaban alineadas.

Calificación, cualificación, cualificación

La intervención con Saphra tuvo éxito, pero ¿qué pasa con un mal entrenamiento? Obviamente, está ampliamente disponible, desperdicia mucho dinero e incluso puede causar daño. Las tres partes de una relación triangular (el entrenador, el coachee y el cliente) pueden contribuir al fracaso. La mejor manera de maximizar las probabilidades de obtener buenos resultados es calificar a las tres partes. Incluso los clientes novatos reconocen la necesidad de evaluar las cualificaciones de los entrenadores, aunque puede que no sepan cómo hacerlo. Pero es mucho menos probable que los clientes consideren las cualificaciones de los entrenadores o las suyas propias.

Empecemos por el cliente. Mucho antes de seleccionar un proveedor, un cliente potencial debería examinarse a sí mismo con franqueza y preguntarse: «¿De qué sirve el programa de formación?» Las empresas pueden volver a dedicarse al entrenamiento sin ningún plan. Un alto ejecutivo escucha cosas buenas sobre el entrenamiento y decide probarlo unilateralmente. O Recursos Humanos organiza el entrenamiento, de uno y de dos en dos, para personas que corren el riesgo de descarrilar. Solo después de una maraña de incoherencias, el entrenamiento ad hoc se revela por sí solo, alguien se detiene para establecer políticas y objetivos.

Comience con intenciones claras sobre cómo el entrenamiento promoverá los objetivos importantes. Una vez que tenga en mente el fin, diseñe sistemas que lo respalden. Si quiere que el entrenamiento promueva los objetivos estratégicos o incorpore valores, piense en cómo integrar el entrenamiento con otras iniciativas y sistemas, como la compensación, la evaluación y la asignación de puestos. Muchos profesionales de recursos humanos se esfuerzan por mantener los programas de entrenamiento por sí solos, pero no deberían tener que hacerlo. Para que el coaching atraiga la atención de los ejecutivos ocupados, su objetivo es ayudar, necesita un apoyo de primer nivel y vínculos visibles con los imperativos empresariales.

Pasemos ahora a los autocares. Los mejores basan su trabajo en el entorno del coachee: las relaciones en todos los niveles, además de los valores, los objetivos y la dinámica del negocio del cliente. Un entrenador eficaz ayuda al entrenador a alcanzar las metas acordadas y, al mismo tiempo, a transferir los conocimientos y las habilidades necesarios para mantener un desarrollo continuo. Como los buenos padres, los buenos entrenadores fomentan la independencia.

Los grandes entrenadores descubren verdades ocultas. Suelen ser curiosos y a hacer preguntas penetrantes. La capacidad de voltear las piedras y descubrir lo que hay debajo es fundamental, ya que las conversaciones de negocios (incluidas las sesiones informativas para los entrenadores) suelen omitir temas esenciales. Por ejemplo, el CEO de un fabricante privado nos contrató sin revelar que quería que su hijo lo sustituyera como director ejecutivo o que los demás miembros de la familia del consejo de administración de la empresa consideraban que el hijo no estaba cualificado. Este conjunto de agendas ocultas demostró ser mucho más importante que las cuestiones manifiestas que nuestro programa de entrenamiento debía abordar.

Los entrenadores expertos que tienen diferentes orígenes y que se basan en técnicas muy variadas pueden producir resultados similares. Hasta que un conjunto de conocimientos sobre el entrenamiento gane aceptación, seguiremos siendo escépticos ante los esfuerzos actuales por introducir estándares universales y altas barreras de entrada. Por ahora, los clientes atenderán mejor a sus necesidades evaluando a los entrenadores de forma individual.

Como no existe una credencial fiable y universal para identificar a los entrenadores capaces, esa tarea requiere sutileza. Las referencias de clientes y entrenadores anteriores siempre merecen una revisión detenida. Pero el entrenamiento sigue siendo tanto un arte como una ciencia, y lo mejor es que lo practiquen personas con una percepción aguda, diplomacia, buen juicio y la habilidad de sortear los conflictos con integridad. Quizás las cualificaciones más importantes sean el carácter y la perspicacia, extraídos tanto de la experiencia personal del entrenador como de la formación formal. Preste mucha atención a la química y a la combinación del entrenador con el entrenador. En determinadas situaciones, el doctorado de un entrenador, la experiencia previa como CEO o la formación en psicología pueden ser muy relevantes. En otras situaciones, un entrenador con las mismas credenciales puede resultar inapropiado. Los profesionales de la salud mental están aumentando las filas de los entrenadores ejecutivos y muchos hacen un trabajo excelente. Pero un psicólogo experto puede ser, por ejemplo, demasiado ingenuo con los negocios como para ganarse la confianza de un ejecutivo.

Por último, es importante cualificar al ejecutivo para ser entrenado. Más empresas deberían adoptar el enfoque sistemático de LSG Sky Chefs, una filial de Lufthansa que ofrece servicios de alimentación en todo el mundo. Ningún líder de LSG Sky Chefs recibe entrenamiento hasta que un panel interno haya evaluado su preparación e idoneidad para el entrenamiento y haya aprobado un plan preliminar que muestre cómo el entrenamiento generará resultados. En un entorno menos ideal, un cliente puede intentar identificar a los candidatos a entrenador respondiendo a estas preguntas básicas: ¿Está motivado el ejecutivo? ¿Podemos identificar una necesidad de desarrollo importante? ¿Se puede entrenar al ejecutivo? ¿Cuenta con apoyo? ¿Es lo suficientemente valioso como para justificar el coste del entrenamiento?

Al calificar a los posibles candidatos, recuerde que las personas necesitan motivación y compromiso para sacar provecho del entrenamiento. Piénselo: el coachee hace el trabajo duro, mientras que todos los demás contribuyen desde el banquillo. La única vez que recomendaríamos inducir a alguien a recibir entrenamiento de forma involuntaria es cuando todo un nivel de la dirección reciba entrenamiento como parte de un esfuerzo estratégico mayor.

Los clientes deberían considerar la posibilidad de ofrecer formación para satisfacer las necesidades de desarrollo de los candidatos y abordar los posibles problemas y las oportunidades de crecimiento. Por ejemplo, el entrenamiento puede ayudar a los líderes en transición, como aquellos que pasan de puestos de operaciones a puestos de liderazgo empresarial que requieren habilidades interpersonales «blandas» y una capacidad de ejecución. Pero el entrenamiento no puede mejorar los problemas psicológicos profundamente arraigados, como la depresión crónica. Intentamos no abordar problemas que no podemos resolver y, cuando un ejecutivo necesita una ayuda que no podemos ofrecer, le sugerimos que contrate a profesionales con las cualificaciones adecuadas. Sea cual sea la situación, a la hora de cualificar a un ejecutivo, los clientes deben asegurarse de que el entrenamiento es algo que el ejecutivo realmente quiere y de que su jefe y sus colegas críticos aprecien y fomenten sus esfuerzos por cambiar y crecer. Ese apoyo es lo que mantiene y mejora los beneficios del entrenamiento.

Hakim Alaoui era un talentoso financiero contratado desde fuera que había socavado su éxito con una manera brusca y aparentemente egoísta que alejó a sus nuevos colegas. El CEO, que valoraba a Hakim, quería que estuviera «arreglado». En este caso, el entrenador tenía que determinar si Hakim, que sabía que estaba metido en problemas, quería cultivar un estilo más colegiado. Al hablar de sus opciones con el entrenador, Hakim se dio cuenta de que combinar sus excelentes habilidades profesionales con mejores relaciones en el trabajo podría hacerlo mucho más valioso, independientemente de la empresa que lo contratara. Así que se comprometió con el proceso de entrenamiento con un celo que reflejaba su enorme ambición e impresionó favorablemente al CEO. Tras tres meses de entrenamiento y apoyo corporativo, Hakim empezó a ayudar a sus colegas. Comenzó a patrocinar equipos que trabajaban más allá de los límites de la organización, incluso en los casos en que el trabajo de los equipos ayudaba a la empresa a expensas de la propia área de Hakim. La gente empezó a disfrutar de colaborar con él. Lo último que supimos es que Hakim seguía en la empresa y prosperaba.

No hace falta decir que, al calificar a los candidatos a coaching, los clientes deben tener en cuenta los beneficios empresariales específicos que proporcionará el entrenamiento. Los clientes con experiencia tienen menos probabilidades que los recién llegados de invertir el dinero de la formación en la reparación de los problemas de las personas, y prefieren concentrar las inversiones de formación en sus mejores empleados. Eso tiene sentido por dos razones. El entrenamiento individual prolongado puede resultar mucho más caro, per cápita, que muchas otras técnicas de aprendizaje. Y los ejecutivos huyen del entrenamiento cuando se convierte en una señal de problemas profesionales. A la mayoría de los clientes les resultará fácil decidir si un ejecutivo en concreto es lo suficientemente valioso como para justificar el coste de la formación. Muchos, incluido el CEO de Raytheon, William H. Swanson, creen que los ejecutivos con un gran potencial deberían recibir formación lo antes posible.

Contrate pronto y con frecuencia

Las relaciones triangulares generan conflictos. Como en la comedia cinematográfica clásica Ninochka, los burócratas comunistas rusos enviaron una vez emisarios al extranjero en grupos de tres, con la teoría de que si uno quería desertar, al menos uno de los demás gritaba. El triángulo de los entrenadores no tiene por qué ser tan maquiavélico, pero sí que genera tensiones productivas. La clave para explotarlos es mediante una contratación efectiva. Por «contratar», nos referimos no solo a documentar los aspectos legales y financieros del entrenamiento, sino también a definir los objetivos, las funciones y la responsabilidad de cada parte. Funciona cuando cada término cuenta con el acuerdo sin coacción de todos los interesados: cliente, entrenador y coachee.

Las relaciones triangulares generan tensiones productivas. La clave para explotarlos es mediante una contratación eficaz: definir los objetivos, las funciones y la responsabilidad de cada parte.

El elemento central de nuestra filosofía de contratación es el plan de acción, un documento vivo que desarrolla los objetivos definidos inicialmente en el contrato legal. Le recomendamos fijar metas mensurables, normalmente tres, que el entrenamiento pueda lograr de manera realista. Por lo general, los planes de acción se expresan en términos de comportamientos específicos: escuchar bien, por ejemplo, siempre surge. Evidentemente, escuchar no es lo que enseñan las escuelas de negocios.

Juntas, las tres partes deben elegir objetivos que maximicen los intereses mutuos. Si el cliente tiene un objetivo estratégico y el ejecutivo tiene un objetivo profesional, por ejemplo, debe identificar una meta que integre ambos objetivos. Así es como le funcionó a Ellen Rinaldo, una ejecutiva de fabricación que trabaja cerca de la cúspide de una compleja organización matricial. Se sometió a una evaluación de 360 grados, que demostró que no era eficaz a la hora de atraer a grupos liderados por otros. Su respuesta fue táctica: se propuso el objetivo de mejorar sus presentaciones ante grupos grandes. Su jefe y su entrenador lo transformaron en un objetivo estratégico de trabajar de forma más eficaz más allá de los límites de la organización.

Cuanto más explícitas sean estas conversaciones, mejor. Fomentamos un debate intenso y sincero, límites claros de confidencialidad y responsabilidades definidas para cada participante. De hecho, hacer las cosas explícitas es una buena práctica en sí misma. No existe una plantilla estándar para los planes de acción o las métricas del entrenamiento; nuestro proceso induce a los participantes del entrenamiento a diseñar términos que produzcan los resultados específicos que desean. Diseñar planes de acción es un proceso iterativo que debería continuar a medida que surjan nuevos conocimientos. Es posible que renegociemos los planes meses después de su creación si la nueva información revela un camino que produzca resultados significativamente mejores. Esa adaptabilidad a veces sorprende a los clientes y a los entrenadores acostumbrados a las soluciones listas para usar. Qué mal. Nuestro servicio es personalizado y requiere ajustes.

Para producir resultados, los objetivos del entrenamiento deben ser mensurables. Si su objetivo es dejar de enfurecer a sus colegas, después del entrenamiento será mejor que pregunte a esos colegas si todavía los enfurece. Si un CEO quiere que los líderes encarnen los valores declarados, definiríamos comportamientos particulares que expresen esos valores, incorporaríamos las preguntas sobre ellos en un instrumento de 360 grados y, una vez recibidos los comentarios, basaríamos los objetivos individuales del entrenamiento en los valores particulares en los que cada persona no cumple. Después del entrenamiento, mediríamos los comentarios sobre exactamente los mismos comportamientos clave. Las mediciones deben tener en cuenta las complejidades humanas, como la forma en que el coachee obtiene los resultados. A menudo creamos evaluaciones mini360 personalizadas, que se centran exclusivamente en objetivos de entrenamiento específicos. Con las mismas personas para calificar a los ejecutivos antes y después del entrenamiento, estas evaluaciones miden la cantidad de cambio percibido en cada escala. Un valor secundario de las evaluaciones de seguimiento es que dan a los colegas la oportunidad de reconsiderar sus puntos de vista. De lo contrario, las primeras impresiones suelen perdurar. A veces es más fácil mejorar el comportamiento de un coachee que ganarse el reconocimiento de un cambio positivo.

Los contratos de entrenamiento deben reflejar la naturaleza delicada de la tarea. Las nuestras suelen incluir una cláusula de escape sin culpa, que permite a cualquier parte poner fin a una relación de entrenador que no funcione. Cuando nos encontramos en un compromiso que no funciona por una razón u otra, salimos. Eso es incómodo, pero ahorra dinero a los clientes y mejora los resultados.

La buena contratación genera debates que ponen a prueba la química interpersonal, al tiempo que someten el proceso potencialmente alocado y confuso del entrenamiento a una disciplina empresarial. Llegar a acuerdos explícitos sobre los objetivos, las medidas y las responsabilidades hace que las partes se alineen más estrechamente incluso antes de que comience el supuesto verdadero trabajo de entrenamiento. El proceso de contratación permite al entrenador contar con la participación activa del jefe y empezar a adoctrinar al jefe en las técnicas de entrenamiento. Estas conversaciones llevan a las personas de cada punto del triángulo a contemplar el desconocido terreno del entrenamiento y a aumentar su preparación para el arduo trabajo que tienen por delante.

El proceso de contratación permite a las personas de cada punto del triángulo contemplar el terreno desconocido del entrenamiento y aumentar su preparación para el arduo trabajo que tienen por delante.

Si bien nuestro enfoque de contratación requiere un esfuerzo inicial, nuestro consejo es que haga el trabajo duro y no sea tímido al respecto. Discuta lo que hay que discutir y hágalo con franqueza. Insista en compromisos genuinos. Identifique los conflictos y solucionelos. Sea explícito. Y cuando las estrellas no estén alineadas para una intervención de entrenador en particular, no dude en darse por vencido. La naturaleza triangular del entrenamiento genera fricciones, pero también es la fuente de grandes beneficios. Aproveche al máximo.

Coaching para un cambio estratégico

Por muy digno que sea ayudar a una persona o un equipo, el entrenamiento ejecutivo más valioso proviene del desarrollo de todo el rango de alto ejecutivo de una organización. En la mayoría de las organizaciones, los cambios duraderos suelen producirse lentamente, una persona a la vez, y van ganando impulso a medida que más personas aceptan. Para acelerar el cambio y hacer que se mantenga, le recomendamos coordinar sistemáticamente las intervenciones de entrenamiento individuales que sirvan a un objetivo estratégico más amplio.

Cuando una perspectiva que abarque a toda la organización guía el entrenamiento, no califica plenamente a los candidatos individuales, sino que califica las circunstancias en las que un programa de entrenamiento de este tipo tiene sentido. Quiere tener una razón empresarial convincente por la que los ejecutivos deberían participar de todo corazón en la formación. Eso podría ser tan simple como asegurarse de que los líderes viven los valores de la empresa o tan sutil como plantar las semillas de una cultura de entrenamiento en toda la empresa.

Lo mejor es lanzar cualquier programa de entrenamiento solo después de que se haya ganado el apoyo entusiasta de la alta dirección, preferiblemente del CEO, que debería estar interesado en los ejecutivos que son sénior o que prometen merecer ser entrenados. Como el entrenamiento, por su naturaleza, saca a la luz temas incómodos, estos programas necesitan un defensor activo con el poder (incluido el poder de permanencia) que los proteja. La participación del CEO es buena para el entrenamiento normal, pero es esencial para los programas de entrenamiento que apoyan un cambio organizacional significativo. Por eso recomendamos que estos programas comiencen con el CEO y la alta dirección y, luego, se extiendan más allá de los límites de la organización. Cuando los líderes sénior actúan como modelos a seguir y campeones, los programas de entrenamiento ganan terreno y credibilidad.

Si el jefe responsable no participa, siempre nos preguntamos por qué. Para ser sincero, no siempre obtenemos buenas respuestas. Dos años antes de su jubilación obligatoria, un CEO, director de una importante empresa de tecnología, ordenó entrenar a su equipo superior para abordar cuestiones de sucesión. Su personal de recursos humanos seleccionó cuidadosamente un equipo de entrenadores de diversas fuentes que no habían colaborado antes. El programa que diseñó la empresa no abordaba el desarrollo del equipo ni la alineación con la intención estratégica de la organización. El CEO decidió no recibir entrenamiento para sí mismo. ¿Resultado? Aunque cada entrenador se benefició personalmente, el impacto estratégico en la organización fue nulo.

Sin embargo, cuando un director de empresa se compromete realmente con un proceso de entrenamiento cuidadoso, los resultados pueden ser sobresalientes. Pregúntele a Harry Minkowski, presidente de una unidad multimillonaria de gran éxito que produce gran parte de los beneficios de una importante empresa de entretenimiento. «Para que un proyecto como este funcione», dijo, «se necesita un alto directivo que realmente ponga su corazón y su alma en esto, que haga que la gente sepa que es un requisito y que se asegure de que las personas se enfrentan a las consecuencias si no participan plenamente en el proceso».

El problema en la organización de Harry era conocido. Durante los dos años anteriores, la complejidad del negocio se había multiplicado por diez y la plantilla se mantuvo estable. Todo el mundo trabajaba a toda máquina. «Deberíamos haber tenido una armonía perfecta porque nuestros resultados fueron fantásticos y están mejorando», recuerda. «Pero estábamos viendo el peor comportamiento de la gente. Y me di cuenta de algo: cada persona tenía una ventana despejada para ver a los demás. Sus quejas sobre los demás eran acertadas. Pero no tenían visión de sí mismos. Todos tenían una ventana estupenda y un espejo malo. Eso es lo que quería arreglar».

Colaboramos con Harry para diseñar un programa de entrenamiento que se adaptara a sus necesidades. Incluía comentarios y entrenamiento de 360 grados para todos los altos directivos, incluido Harry, así como entrenamiento de equipos para el grupo. Cada director tenía la obligación de desarrollar un plan de acción basado en los comentarios individuales, compartirlo con su supervisor y sus colegas y, después de varios meses, demostrar los resultados con una mini360. Los directivos también crearon y siguieron un plan de acción para el equipo. A lo largo del camino, organizamos talleres personalizados para explicar y apoyar el proceso.

Este es el relato de Harry sobre el resultado: «Dije que si la mitad de las personas cambiaran la mitad de sus comportamientos la mitad de las veces, estaría encantado. Pero hemos cambiado el 95% de los comportamientos del 100% de las personas el 95% de las veces. Nadie ha aprendido nada que no supiera ya; la diferencia ahora es que actúa en consecuencia. El resultado fue el cambio más profundo e increíble. Se tratan mejor. Se meten en menos conflictos. Y cuando se meten en un conflicto, normalmente lo resuelven sin acudir a mí». Gran parte del mérito de estas mejoras es para Harry.

Empezar desde arriba tiene otra ventaja: una vez que los altos líderes cambian su comportamiento, les resulta más fácil influir en los subordinados para que hagan lo mismo. Entonces el cambio puede caer en cascada desde arriba. João Morais, el CEO de una empresa de productos de consumo extranjera que tenía marcas famosas pero no el suficiente impulso, se fijó el objetivo estratégico de aumentar el crecimiento de los ingresos. Creó una campaña de tres años en toda la empresa para mejorar las habilidades de entrenamiento de los directivos. En primer lugar, él y todos los presidentes de sus divisiones se sometieron a evaluaciones de 360 grados, seguidas de seis meses de entrenamiento para ayudar a los líderes a convertirse ellos mismos en mejores entrenadores. La segunda fase fue un programa de líder como entrenador que introdujo las habilidades de entrenamiento en la organización, capa por capa. Tuvo éxito porque João y los principales líderes sirvieron de modelos a seguir. Los cambios de comportamiento observados ampliamente convencieron a los demás de que el programa era real. Con el tiempo, la acumulación de directivos con habilidades de entrenamiento mejoró el entorno laboral de miles de empleados.

Cuando se crea una cultura de entrenamiento, es posible que los resultados no se puedan medir directamente en dólares. Pero aún no hemos encontrado una empresa que no pueda beneficiarse de más franqueza, menos negación, una comunicación más rica, un desarrollo consciente del talento y líderes disciplinados que muestren compasión por las personas.

El Lejano Oeste del entrenamiento ejecutivo no es para todo el mundo. Algunas personas no pueden superar su malestar con la investigación personal, del mismo modo que algunas organizaciones no pueden demostrar el respeto necesario por las personas. Pero para aquellos que reconocen el valor de alinear a las personas y las organizaciones, las considerables dificultades e incertidumbres del coaching ejecutivo se ven superadas por los beneficios de crear un nuevo tipo de empresa que sepa cómo capitalizar las cualidades humanas de sus empleados.

Mientras haya seres humanos haciendo el trabajo, las empresas pueden obtener beneficios al crear relaciones más fructíferas con ellos.