El por qué, el qué y el cómo de la innovación en la gestión

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¿Es un innovador en gestión? ¿Ha descubierto formas completamente nuevas de organizar, dirigir, coordinar o motivar? ¿Es su empresa una pionera en la gestión? ¿Ha inventado enfoques de gestión novedosos que son la envidia de sus competidores?

¿Importa? Claro que sí. La innovación en los principios y procesos de gestión puede crear una ventaja duradera y producir cambios drásticos en la posición competitiva. Durante los últimos 100 años, la innovación en la gestión, más que ningún otro tipo de innovación, ha permitido a las empresas superar nuevos umbrales de rendimiento.

Sin embargo, por extraño que parezca, pocas empresas tienen un proceso bien perfeccionado para la innovación continua en la gestión. La mayoría de las empresas tienen una metodología formal para la innovación de productos y muchas tienen grupos de I+D que exploran las fronteras de la ciencia. Prácticamente todas las organizaciones del planeta han trabajado sistemáticamente en los últimos años para reinventar sus procesos empresariales en aras de la rapidez y la eficiencia. Qué extraño, entonces, que tan pocas empresas apliquen un grado de diligencia similar al tipo de innovación que más importa: la innovación en la gestión.

¿Por qué es tan vital la innovación en la gestión? ¿Qué la diferencia de otros tipos de innovación? ¿Cómo pueden usted y su empresa convertirse en innovadores de gestión líderes? Empecemos con el por qué.

Por qué es importante la innovación en la gestión

General Electric. DuPont. Procter & Gamble. Visado. Linux. ¿Qué hace que destaquen? ¿Excelentes productos? Sí. ¿Gente estupenda? Claro. ¿Grandes líderes? Por lo general. Pero si profundiza, encontrará otra razón, más fundamental, de su éxito: la innovación en la gestión.

• A principios del siglo XX, General Electric perfeccionó el invento más notable de Thomas Edison, el laboratorio de investigación industrial. GE llevó la disciplina de gestión al caótico proceso del descubrimiento científico y, en los siguientes 50 años, ganó más patentes que ninguna otra empresa de los Estados Unidos. Gran parte de la destreza competitiva actual de GE se debe a ese extraordinario logro.

• DuPont desempeñó un papel pionero en el desarrollo de técnicas de presupuestación de capital cuando inició el uso de los cálculos del retorno de la inversión en 1903. Unos años más tarde, la empresa también desarrolló una forma estandarizada de comparar el rendimiento de sus numerosos departamentos de productos. Estas innovaciones, entre otras, ayudaron a DuPont a convertirse en uno de los gigantes industriales estadounidenses.

• La preeminencia de Procter & Gamble en la industria de los productos envasados tiene sus raíces a principios de la década de 1930, cuando la empresa comenzó a formalizar su enfoque de gestión de marcas. En las décadas transcurridas desde entonces, P&G se ha basado en su éxito inicial en la creación de valor a partir de los activos intangibles. La cartera de productos de P&G incluye 16 marcas que han generado ventas de más de mil millones de dólares cada año.

• Visa, la primera empresa casi virtual del mundo, debe su éxito a la innovación organizacional. Cuando los bancos fundadores de Visa formaron un consorcio en los Estados Unidos a principios de la década de 1970, sentaron las bases para una de las marcas más ubicuas del mundo. En la actualidad, Visa es una red financiera mundial que conecta a más de 21 000 instituciones financieras y a más de 1 300 millones de titulares de tarjetas.

• Linux, el sistema operativo de los ordenadores, es el ejemplo más conocido de una innovación de gestión reciente: el desarrollo de código abierto. Basado en otras innovaciones, como la licencia pública general y las herramientas de colaboración en línea, el desarrollo de código abierto ha demostrado ser un mecanismo muy eficaz para atraer y coordinar los esfuerzos de personas dispersas geográficamente.

Como muestran estos ejemplos, un avance en la gestión puede ofrecer una gran ventaja a la empresa innovadora y provocar un cambio radical en el liderazgo del sector. La innovación en tecnología y productos, en comparación, tiende a ofrecer ventajas de pequeño calibre.

Una innovación en la gestión crea una ventaja duradera cuando cumple una o más de estas tres condiciones: la innovación se basa en un principio novedoso que desafía la ortodoxia de la gestión; es sistémica y abarca una gama de procesos y métodos; y forma parte de un programa continuo de invención, en el que el progreso se agrava con el tiempo. Tres casos breves ilustran las formas en que la innovación en la gestión puede generar un éxito duradero.

Aprovechar el intelecto de los empleados de Toyota.

¿Por qué los fabricantes de automóviles estadounidenses han tardado tanto en reducir su brecha de eficiencia con Toyota? En gran parte, porque Detroit tardó más de 20 años en descubrir el radical principio de gestión en el que se basa la capacidad de Toyota de mejorar sin descanso. A diferencia de sus rivales occidentales, Toyota cree desde hace tiempo que los empleados de primera línea pueden ser más que piezas de una máquina de fabricación sin alma; pueden solucionar problemas, innovar y agentes de cambio. Si bien las empresas estadounidenses dependían de los expertos del personal para crear mejoras en los procesos, Toyota daba a cada empleado las habilidades, las herramientas y el permiso para resolver los problemas a medida que surgían y evitar nuevos problemas antes de que se produjeran. El resultado: año tras año, Toyota ha podido sacar más provecho de su gente de lo que sus competidores han podido sacar de la suya. El poder de la ortodoxia de la dirección es tal que solo después de que los fabricantes de automóviles estadounidenses agotaran todas las demás explicaciones del éxito de Toyota (un yen infravalorado, una fuerza laboral dócil, cultura japonesa, una automatización superior), finalmente pudieron admitir que la verdadera ventaja de Toyota era su capacidad de aprovechar el intelecto de los empleados «comunes». Como ilustra este ejemplo, las ortodoxias de la dirección suelen estar tan arraigadas en el pensamiento ejecutivo que son casi invisibles y se mantienen con tanta devoción que son prácticamente inexpugnables. Cuanto más poco convencional sea el principio en el que se basa la innovación en la gestión, más tiempo tardarán los competidores en responder. En algunos casos, los rasguños en la cabeza pueden durar décadas.

Construir una comunidad en Whole Foods.

Es difícil para los rivales replicar las ventajas basándose en una red de innovaciones individuales que abarcan muchos procesos y prácticas de gestión. Esa es una de las razones por las que ningún competidor ha igualado el rendimiento de Whole Foods Market, que ha crecido en los últimos 25 años hasta alcanzar 161 tiendas y 3 800 millones de dólares en ventas anuales. Mientras otras cadenas de supermercados han reducido los costes para defenderse de Wal-Mart, Whole Foods ha desarrollado rápidamente un modelo minorista extraordinario, uno que ya ofrece los mayores beneficios por pie cuadrado de la industria. Lo que puede no resultar obvio para los consumidores preocupados por su salud y para los inversores amantes del crecimiento es que el modelo de gestión de la empresa es tan distintivo como su modelo de negocio con altos márgenes. John Mackey, fundador y CEO de la empresa, afirma que su objetivo era «crear una organización basada en el amor y no en el miedo» y describe a Whole Foods como una «comunidad que trabaja en conjunto para crear valor para otras personas». En Whole Foods, la unidad organizativa básica no es la tienda, sino pequeños equipos que gestionan departamentos como los productos frescos, los alimentos preparados y los mariscos. Los gerentes consultan a los equipos en todas las decisiones a nivel de tienda y les otorgan un grado de autonomía casi sin precedentes en la venta minorista. Cada equipo decide qué almacenar y puede vetar las nuevas contrataciones. Las bonificaciones se pagan a los equipos, no a las personas, y los miembros del equipo tienen acceso a datos financieros exhaustivos, incluidos los detalles de la compensación de cada compañero de trabajo. Convencida de que las diferencias salariales de 100 a 1 son incompatibles con el espíritu de una comunidad, la empresa ha fijado un tope salarial que limita la compensación de cualquier ejecutivo a 14 veces la media de la empresa. Igual de sorprendente es el hecho de que el 94% de las opciones sobre acciones de la empresa se hayan concedido a personas no ejecutivas. Lo que diferencia a Whole Foods no es un proceso de gestión único sino un sistema de gestión distintivo. Enfrentados a una innovación de gestión tan completa, los rivales no pueden hacer más que sacudir la cabeza con asombro.

Crecer de grandes líderes en GE.

A veces, una empresa puede crear una ventaja de gestión considerable simplemente por ser persistente. Ninguna empresa del mundo es mejor para formar grandes directivos que GE, a pesar de que muchas empresas han imitado elementos del sistema de desarrollo del liderazgo de la empresa, como su centro de formación dedicado en Crotonville (Nueva York) o su proceso de comentarios de 360 grados. La ventaja de liderazgo de GE no es el producto de un solo avance, sino el resultado de un compromiso inquebrantable y duradero de mejorar la calidad de las acciones de gestión de la empresa, un compromiso que genera periódicamente nuevos enfoques y métodos de gestión.

Sin embargo, no todas las innovaciones en la gestión crean ventajas competitivas. La innovación, en cualquier forma, sigue una ley de poder: por cada idea realmente radical que ofrezca una gran ventaja competitiva, habrá docenas de ideas más que demuestren ser menos valiosas. Pero eso no es excusa para no innovar. La innovación es siempre un juego de números; cuanto más haga, mayores serán sus posibilidades de conseguir un gran payoff.

¿Qué es la innovación en la gestión?

Una innovación en la gestión se puede definir como un cambio marcado con respecto a los principios, procesos y prácticas de gestión tradicionales o un alejamiento de las formas organizativas habituales que altera significativamente la forma en que se lleva a cabo el trabajo de la dirección. En pocas palabras, la innovación en la gestión cambia la forma en que los directivos hacen lo que hacen. ¿Y qué hacen los directivos? Por lo general, el trabajo de dirección incluye

• Fijar objetivos y trazar planes;

• Motivar y alinear el esfuerzo;

• Coordinar y controlar las actividades;

• Acumular y asignar recursos;

• Adquirir y aplicar conocimientos;

• Construir y fomentar relaciones;

• Identificar y desarrollar el talento;

• Comprender y equilibrar las demandas de las circunscripciones externas.

En una gran organización, la única manera de cambiar la forma en que trabajan los directivos es reinventar los procesos que rigen ese trabajo. Los procesos de gestión, como la planificación estratégica, la presupuestación de capital, la gestión de proyectos, la contratación y el ascenso, la evaluación de los empleados, el desarrollo ejecutivo, la comunicación interna y la gestión del conocimiento, son los engranajes que convierten los principios de gestión en prácticas cotidianas. Establecen las recetas y los rituales que rigen el trabajo de los directivos. Mientras que la innovación operativa se centra en los procesos empresariales de la empresa (aprovisionamiento, logística, atención al cliente, etc.), la innovación en la gestión se centra en los procesos de gestión de la empresa.

Los elementos de la innovación en la gestión

En la mayoría de las empresas, la innovación en la gestión es ad hoc e incremental. Un proceso sistemático para lograr avances de gestión audaces debe incluir Compromiso con un

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Whirlpool, el mayor fabricante mundial de electrodomésticos, es una empresa que se ha convertido en una empresa innovadora en la gestión de series. En 1999, frustrado por los niveles crónicamente bajos de fidelidad a la marca entre los compradores de electrodomésticos, Dave Whitwam, entonces presidente y CEO de Whirlpool, lanzó un desafío a su equipo directivo: convertir a Whirlpool en una fuente de innovación que infrinja las normas y que complazca a los clientes. Desde el principio, quedó claro que el objetivo de Whitwam de «innovar para todos y en todas partes» requeriría cambios importantes en los procesos de gestión de la empresa, que se habían diseñado para impulsar la eficiencia operativa. Nombrada primera zar de la innovación de Whirlpool, Nancy Snyder, vicepresidenta corporativa, reunió a sus colegas en torno a lo que se convertiría en una misión de cinco años para reinventar los procesos de gestión de la empresa. Cambios clave incluidos

• Hacer de la innovación un tema central en los programas de desarrollo del liderazgo de Whirlpool;

• Reservar una parte sustancial del gasto de capital cada año para proyectos que cumplan con un estricto estándar de innovación;

• Exigir que cada plan de desarrollo de productos contenga un componente importante de innovación nueva en el mercado;

• Formar a más de 600 mentores de innovación encargados de fomentar la innovación en toda la empresa;

• Inscribir a todos los empleados asalariados en un curso en línea sobre innovación empresarial;

• Establecer la innovación como una parte importante del plan de bonificaciones a largo plazo de la alta dirección;

• Reservar tiempo en las reuniones trimestrales de revisión empresarial para analizar en profundidad el desempeño de cada unidad en materia de innovación;

• Crear un portal de innovación que permita a los empleados de Whirlpool de todo el mundo acceder a un compendio de herramientas y datos de innovación sobre la cartera de innovación global de la empresa;

• Desarrollar un conjunto de métricas para hacer un seguimiento de las aportaciones de innovación (como el número de horas de ingeniería dedicadas a proyectos innovadores), el rendimiento (como el número de nuevas ideas que entran en la cartera de innovación de la empresa) y los resultados (como las ventajas de precio que se obtienen con los productos más distintivos y el aumento de la fidelidad de los clientes).

Whirlpool no hizo todos esos cambios a la vez y hubo un montón de salidas y desvíos en falso en el camino. (Para obtener más información sobre cómo Whirlpool creó su motor de innovación, consulte «Change at Whirlpool Corporation», números de caso 705-462, 705-463 y 705-464 de la Escuela de Negocios de Harvard). Traducir una idea de gestión novedosa (como la innovación de todos y en todas partes) en prácticas de gestión nuevas y profundamente arraigadas requiere un esfuerzo sostenido y de base amplia, pero el payoff puede ser sustancial. Jeff Fettig, actual presidente de Whirlpool, estima que, para 2007, el programa de innovación añadirá más de 500 millones de dólares al año a los ingresos de la empresa.

Cómo convertirse en un innovador en la gestión

Todavía no he conocido a ningún alto ejecutivo que afirme que su empresa tiene un proceso digno de elogio de innovación en la gestión. Lo que falta, al parecer, es una metodología práctica. Al igual que con otros tipos de innovación, el mayor desafío es generar ideas realmente novedosas. Si bien no existe una manivela por la innovación, es posible aumentar las probabilidades de un «¡Eureka!» momento reuniendo los ingredientes correctos. Algunos de los componentes esenciales son

• Un problema fascinante que exige una nueva forma de pensar;

• Principios o paradigmas novedosos que tienen el poder de iluminar nuevos enfoques;

• Una deconstrucción cuidadosa de las convenciones y los dogmas que limitan el pensamiento creativo;

• Ejemplos y analogías que ayudan a redefinir lo que es posible.

No existe una manivela para innovar, pero es posible aumentar las probabilidades de un «¡Eureka!» momento reuniendo los ingredientes correctos.

Problemas graves. Principios nuevos. Pensamiento poco ortodoxo. Sabiduría desde la periferia. Estos multiplicadores de la creatividad humana son tan fundamentales para la innovación en la gestión como lo son para cualquier otro tipo de innovación. Si quiere convertir a su empresa en una empresa innovadora en la gestión perpetua, así es como puede empezar.

Comprométase con un gran problema.

Cuanto mayor sea el problema, mayores serán las oportunidades de innovación. Si bien los grandes problemas no siempre producen grandes avances, los pequeños problemas nunca lo hacen. Hace casi 80 años, General Motors inventó la estructura organizativa divisionalizada en respuesta a un problema aparentemente difícil de resolver: cómo poner orden en la extensa familia de empresas que había creado William C. Durant, el primer presidente de GM. El sucesor de Durant, Pierre Du Pont, que asumió el cargo en 1920, pidió a uno de sus socios principales, Alfred P. Sloan, Jr., que le ayudara a simplificar el disfuncional imperio de GM. La solución de Sloan: establecer un comité ejecutivo central encargado de establecer las políticas y ejercer el control financiero, y crear divisiones operativas organizadas por productos y marcas, encargadas de las operaciones diarias. Gracias a esta innovación en la gestión, GM pudo aprovechar su escala y alcance. En 1931, con Sloan al frente, GM finalmente superó a Ford y se convirtió en el mayor fabricante de automóviles del mundo.

Se necesitan fortaleza y perseverancia, además de imaginación, para resolver los grandes problemas. Estas cualidades abundan más cuando un problema no solo es importante sino también inspirador. A Frederick Winslow Taylor, sin duda el innovador de gestión más importante del siglo XX, se le suele describir como un ingeniero empedernido, empeñado en mecanizar el trabajo y esforzar a los empleados al máximo. Puede que fuera severo, pero la firme dedicación de Taylor por la eficiencia se debió a su convicción de que era inicuo desperdiciar una hora de trabajo humano cuando se podía rediseñar una tarea para realizarla con menos esfuerzo.

Esta pasión por multiplicar el impacto del esfuerzo humano se refleja en la introducción de Taylor a su obra de 1911, Los principios de la gestión científica: «Podemos ver y sentir el desperdicio de cosas materiales. Sin embargo, los movimientos torpes, ineficientes o mal dirigidos de los hombres no dejan nada visible o tangible detrás de ellos. Su aprecio exige un acto de memoria, un esfuerzo de imaginación. Y por esta razón, aunque nuestras pérdidas diarias por esta fuente son mayores que por el despilfarro de cosas materiales, una nos ha conmovido profundamente y la otra nos ha conmovido poco».

Para maximizar las posibilidades de un gran avance en la gestión, tiene que empezar con un problema que tenga consecuencias y que sea a la vez conmovedor. Si no tiene ese problema en mente, he aquí tres preguntas principales que estimularán su imaginación.

En primer lugar, ¿cuáles son las difíciles compensaciones que su empresa parece que nunca acierta? La innovación en la gestión suele estar impulsada por el deseo de trascender esas compensaciones, que pueden parecer irreconciliables. El desarrollo de código abierto, por ejemplo, abarca dos ideas antitéticas: la descentralización radical y la gestión disciplinada de proyectos a gran escala. Tal vez piense que la búsqueda obsesiva de beneficios a corto plazo socava la voluntad de su empresa de invertir en nuevas ideas. Tal vez crea que su organización se ha vuelto cada vez menos ágil a medida que ha aprovechado las ventajas del tamaño y la escala. Su desafío es encontrar la oportunidad de convertir un «lo uno o lo otro» en un «y».

En segundo lugar, ¿en qué son malas las grandes organizaciones? Esta pregunta debería generar una larga lista de incompetencias. A las grandes empresas no se les da muy bien cambiar antes de tener que hacerlo o responder a las ágiles empresas advenedizas. La mayoría fracasa estrepitosamente cuando se trata de dar rienda suelta a la imaginación de los empleados de primera línea, crear un entorno de trabajo inspirador o garantizar que el manto de la burocracia no sofoque las llamas de la innovación. Esfuércese por imaginar que una empresa no puede hacer eso que usted y sus colegas podrían convertir en algo que sí pueden hacer.

En tercer lugar, ¿cuáles son los nuevos desafíos que le depara el futuro a su empresa? Intente imaginarlos: un ritmo de cambio cada vez más acelerado. El rápido aumento del poder de los clientes. Mercantilización casi instantánea de productos y servicios. Competidores con precios muy bajos. Una nueva generación de consumidores que se resiste a las exageraciones y es profundamente cínica con respecto a las grandes empresas. Estas discontinuidades exigirán innovación en la gestión y en los modelos de negocio. Si mira el horizonte, seguro que mañana verá un problema que su empresa debería empezar a abordar hoy.

Busque nuevos principios.

Es poco probable que cualquier problema generalizado, persistente o sin precedentes se resuelva con principios de segunda mano. La búsqueda de la libertad humana exigió que los fundadores de los Estados Unidos adoptaran un nuevo principio: la democracia representativa. Más recientemente, los científicos deseosos de entender el mundo subatómico se han visto obligados a abandonar las certezas de la física newtoniana por los principios más ambiguos de la mecánica cuántica. Con la innovación en la gestión no es diferente: los problemas nuevos exigen principios novedosos.

Sin duda, eso fue cierto para Visa. Para 1968, la industria de tarjetas de crédito estadounidense se había dividido en una serie de sistemas de franquicias incompatibles y específicos para los bancos. El caos que siguió amenazó la viabilidad del incipiente negocio. Fue en una reunión para tratar este complicado problema cuando Dee Hock, un banquero de 38 años de Seattle, se ofreció como voluntario para liderar un esfuerzo por resolver el mayor acertijo del sector: cómo crear un sistema que permitiera a los bancos cooperar en la marca y la facturación de las tarjetas de crédito y, al mismo tiempo, seguir compitiendo ferozmente por los consumidores. Ante este desafío sin precedentes, el pequeño equipo de Hock dedicó meses a elaborar una serie de principios radicales que guiaran su trabajo:

• La potencia y el funcionamiento del sistema deben distribuirse en la máxima medida posible.

• El sistema debe organizarse automáticamente.

• La gobernanza debe estar distribuida.

• El sistema debe combinar a la perfección la colaboración y la competencia.

• El sistema debe ser infinitamente maleable y, al mismo tiempo, extremadamente duradero.

• El sistema debe ser propiedad de forma cooperativa y equitativa.

Estos principios se deben más a la fascinación de Hock por la democracia y los sistemas biológicos jeffersonianos que a cualquier libro de texto de gestión. Tras dos años inventando, diseñando y probando, el equipo de Hock creó Visa, la primera organización mundial de miembros sin ánimo de lucro y sin ánimo de lucro o, como dijo Hock, una «organización cuyo producto era la coordinación».

Es difícil saber si un principio de gestión es realmente nuevo a menos que sepa cuáles son estrictamente clásicos. La práctica de gestión moderna se basa en un conjunto de principios cuyos orígenes se remontan a un siglo o más: la especialización, la estandarización, la planificación y el control, la jerarquía y la primacía de las recompensas extrínsecas. Generaciones de directivos se han basado en estos principios para obtener una ventaja competitiva y tienen mucho que demostrar por sus esfuerzos. Pero tras décadas de excavación, la posibilidad de descubrir una reluciente pepita de nueva sabiduría gerencial en estas cavernas tan exploradas es remota. Su desafío es descubrir principios poco convencionales que abran nuevas vías de innovación en la gestión. Su búsqueda debería empezar con dos preguntas sencillas: ¿Qué cosas tienen los atributos o capacidades que le gustaría incorporar a su organización? ¿Y qué es lo que imbuye a esos ejemplares de sus envidiables cualidades?

Supongamos que su objetivo es hacer que su empresa sea tan ágil como el cambio mismo. Sabe que en un mundo de cambios acelerados, la renovación estratégica continua es el único seguro contra la irrelevancia. Además, se da cuenta de que todos esos principios de gestión que ha heredado de la era industrial hacen que su empresa sea menos adaptable, en lugar de más. La especialización, a pesar de todas sus ventajas, limita el tipo de aprendizaje transfronterizo que genera ideas innovadoras. La búsqueda de una mayor estandarización a menudo conduce a un afecto malsano por la conformidad; lo nuevo y lo loco se consideran desviaciones peligrosas de la norma. Los elaborados sistemas de planificación y control hacen que los ejecutivos crean que el entorno es más predecible de lo que es. El énfasis desproporcionado en las recompensas monetarias lleva a los directivos a descartar el poder del voluntariado y la autoorganización como mecanismos para alinear los esfuerzos individuales. La deferencia a la jerarquía y al poder posicional tiende a reforzar los sistemas de creencias anticuados.

Entonces, ¿dónde busca los principios de diseño para crear una organización altamente adaptable? Busque sistemas que han demostrado su adaptabilidad a lo largo de décadas, siglos e incluso eones.

Durante más de 4 mil millones de años, la vida ha evolucionado al menos tan rápido como su entorno. Es todo un historial. La naturaleza se inocula contra los riesgos del cambio ambiental mediante la creación constante de nuevo material genético mediante la recombinación y la mutación sexuales. Esta fuente burbujeante de innovación genética es la clave de la capacidad de adaptación de la naturaleza: cuanto mayor sea la diversidad del acervo genético, más probabilidades hay de que al menos unos pocos organismos puedan sobrevivir en un paisaje drásticamente alterado. La variedad es un principio esencial de la adaptabilidad.

Los mercados también son adaptables. Durante los últimos 50 años, la Bolsa de Valores de Nueva York ha superado prácticamente a todas sus compañías miembros. La competencia es un sello distintivo tanto de los mercados como de la biología evolutiva. En la Bolsa de Nueva York, las empresas compiten para atraer fondos y los inversores son libres de hacer sus apuestas como mejor les parezca. La toma de decisiones está muy distribuida y los inversores son en su mayoría poco sentimentales. Como resultado, los mercados son muy eficientes a la hora de reasignar los recursos de las oportunidades que son menos prometedoras a las que lo son más. Sin embargo, en la mayoría de las empresas hay rigideces que tienden a perpetuar los patrones históricos de asignación de recursos. Los ejecutivos, deseosos de defender su poder, acumulan capital y talento, incluso cuando esos recursos podrían utilizarse mejor en otros lugares. Los programas tradicionales rara vez tienen que competir por los recursos contra una plétora de alternativas interesantes. El resultado neto es que las empresas tienden a invertir en exceso en el pasado y a invertir menos en el futuro. Por lo tanto, la competencia y la flexibilidad de asignación también son principios de diseño importantes si el objetivo es crear una organización altamente adaptable.

Las democracias constitucionales ocupan un lugar destacado en cualquier escala de capacidad de evolución. En una democracia, no hay el monopolio de la acción política. Los activistas sociales, los grupos de interés, los centros de estudios y los ciudadanos comunes tienen la oportunidad de dar forma a la agenda legislativa e influir en la política gubernamental. Mientras que el cambio en un régimen autocrático se produce en violentas convulsiones, el cambio en una democracia es el producto de muchos ajustes pequeños y relativamente suaves. Si el objetivo es una renovación continua y sin traumas, la mayoría de las grandes empresas siguen pareciéndose demasiado a las monarquías y muy poco a las democracias. Con el poder político concentrado en manos de unas cuantas docenas de altos ejecutivos y con poco margen para la experimentación local, no es de extrañar que las grandes empresas se encuentren tan a menudo atrapadas por detrás de la curva de cambios. Para reducir los costes del cambio en su organización, debe adoptar los principios de la descentralización y el activismo.

Estos principios de gestión (variedad, competencia, flexibilidad de asignación, descentralización y activismo) contrastan marcadamente con los que heredamos de las primeras décadas de la Revolución Industrial. Eso no significa que los viejos principios sean incorrectos, pero son inadecuados si el objetivo es la renovación estratégica continua y preventiva.

Sea cual sea el gran desafío de gestión que decida abordar, deje que guíe su búsqueda de nuevos principios. Por ejemplo, tal vez su objetivo sea crear una empresa que pueda prevalecer contra las fuerzas de la mercantilización que se fortalecen cada vez más, un problema que, sin duda, exige innovación en la gestión. No son solo los productos y servicios los que se están convirtiendo rápidamente en productos básicos hoy en día, sino también amplias capacidades empresariales, como la fabricación de bajo coste, la atención al cliente, el diseño de productos y la planificación de los recursos humanos. En todo el mundo, las empresas subcontratan y deslocalizan los procesos empresariales a proveedores que ofrecen más o menos el mismo servicio a varias empresas de la competencia. Las empresas colaboran en grandes partes de la cadena de valor, forman asociaciones y se unen a consorcios de todo el sector para compartir los riesgos y reducir los desembolsos de capital. Añada a esto un ejército mundial de consultores que han estado trabajando horas extras para transferir las mejores prácticas de los rápidos a los lentos y de los inteligentes a los no tan inteligentes. A medida que las capacidades que alguna vez fueron distintivas se conviertan en productos básicos, las empresas tendrán que conseguir una gran diferencia competitiva en su cada vez menor parte del sistema empresarial en general.

Doce innovaciones que dieron forma a la gestión moderna

Sorprendentemente, los académicos han prestado poca atención al proceso de innovación en la gestión. Para corregir este descuido, he estado trabajando con Julian Birkinshaw y

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Este es el problema: es difícil crear una diferenciación asombrosa a partir de las capacidades humanas de orden inferior, como la obediencia, la diligencia y la inteligencia bruta, cosas que a su vez se están convirtiendo en productos básicos mundiales, disponibles a cambio de casi nada en lugares como Guangzhou, Bangalore y Manila. Para hacer retroceder las fuerzas de la mercantilización, una empresa debe ser capaz de ofrecer el tipo de valor único para el cliente que solo pueden crear los empleados que aportan toda su iniciativa, imaginación y entusiasmo al trabajo todos los días. Puede vislumbrar esas capacidades superiores en los elegantes y sexys iPods de Apple, en los muebles baratos y alegres de IKEA, en los icónicos coches deportivos de Porsche y en las mágicas películas de Pixar. El problema es que hay poco espacio en las organizaciones burocráticas para la pasión, el ingenio y la autodirección. La maquinaria de la burocracia se inventó en una época en la que los seres humanos eran poco más que robots semiprogramables. La burocracia pone un límite máximo a lo que las personas pueden llevar a sus puestos de trabajo. Si quiere crear una organización que libere el espíritu humano, necesitará algunos principios de gestión decididamente antiburocráticos.

Si quiere crear una organización que libere el espíritu humano, necesitará algunos principios de gestión decididamente antiburocráticos.

¿Dónde encuentra las organizaciones en las que las personas dan todo de sí mismas? Podría empezar con Habitat for Humanity, que ha construido más de 150 000 viviendas para familias de bajos ingresos desde 1976. Hable con algunas de las personas que han renunciado a un fin de semana para clavar clavos y colgar paneles de yeso. Comparta una cerveza con algunos de los hackers a tiempo parcial que han creado millones de líneas de código para el sistema operativo Linux. O piense en todos los voluntarios que han ayudado a que Wikipedia sea la enciclopedia más grande del mundo, con más de 1,8 millones de artículos. Cada una de estas organizaciones es más una comunidad que una jerarquía. Las personas se sienten atraídas por una comunidad por un sentido de propósito compartido, no por una necesidad económica. En una comunidad, la oportunidad de contribuir no está limitada por descripciones de puestos limitadas. El control se basa más en los compañeros que en el jefe. La satisfacción emocional, más que el beneficio económico, impulsa el compromiso. Por todas esas razones, las comunidades amplifican la capacidad humana.

Whole Foods, como recordará, adoptó hace mucho tiempo la idea de comunidad como principio de gestión fundamental. Las tiendas de la empresa, relucientes templos de una gastronomía libre de culpa, son casi tan diferentes a los Kroger o Safeway comunes como cabría imaginar. Ese es el tipo de diferenciación que se obtiene cuando su sistema de gestión anima a los miembros del equipo a poner en práctica todas sus maravillosas cualidades humanas, y cuando los sistemas de gestión de la competencia no lo hacen.

Deconstruya sus ortodoxias de gestión.

Para apreciar plenamente el poder de un nuevo principio de gestión, debe relajar el control que el precedente tiene sobre su imaginación. Si bien parte de lo que cree puede ser certeza científica, gran parte no lo es. Por doloroso que sea admitirlo, mucho de lo que se hace pasar por sabiduría gerencial es un dogma incuestionable que se hace pasar por una verdad incuestionable.

¿Cómo descubre la ortodoxia de la gestión? Reúna a un grupo de colegas y pregúnteles qué piensan sobre algún tema de gestión crítico, como el cambio, el liderazgo o el compromiso de los empleados. Una vez que las creencias de todos estén sobre la mesa, identifique las que tienen en común. Por ejemplo, si el tema es el cambio estratégico, descubrirá que la mayoría de sus colegas creen que

• El cambio debe empezar por arriba;

• Se necesita una crisis para provocar un cambio;

• Se necesita un líder fuerte para cambiar una gran empresa;

• Para liderar el cambio, necesita una agenda muy clara;

• La mayoría de la gente está en contra del cambio;

• Con cualquier cambio, siempre habrá ganadores y perdedores;

• Tiene que hacer que el cambio sea seguro para las personas;

• Las organizaciones solo pueden hacer frente a un cambio limitado.

Empíricamente, estas creencias parecen bastante ciertas, pero como innovador en gestión, debe ser capaz de distinguir entre lo que aparentemente es cierto y lo que es eternamente cierto. Sí, las iniciativas de grandes cambios, como el programa Six Sigma de GE, suelen requerir el apoyo de un CEO apasionado. Sí, los cambios en ángulo recto en la dirección estratégica, como la adopción por parte de Kodak de todo lo digital, suelen precipitarse por una caída de los beneficios. Y sí, casi todas las historias de renovación corporativa son una epopeya de cambios con el nuevo CEO elegido como el salvador de la empresa. ¿Pero es la única manera en que el mundo puede funcionar? ¿Por qué, debería preguntarse, se necesita una crisis para provocar un cambio profundo? Por la sencilla razón de que en la mayoría de las empresas, algunos altos ejecutivos tienen la primera y la última palabra sobre los cambios en la dirección estratégica. Por lo tanto, un equipo directivo fiel a la tradición, reacio a renunciar a las certezas de ayer, puede tomar como rehén la capacidad de toda una organización de abrazar el futuro. Así que, si bien es cierto que normalmente se necesita una crisis para motivar un cambio profundo, esa no es una ley de la naturaleza, sino simplemente un artefacto de una distribución del poder político en los niveles más altos.

Por lo general, se necesita una crisis para motivar un cambio profundo. Pero esa no es una ley de la naturaleza; no es más que un artefacto de una fuerte distribución del poder.

Como innovador en la gestión, debe someter todas las creencias de la dirección a dos preguntas. En primer lugar, ¿la creencia es tóxica para el objetivo final que intenta alcanzar? En segundo lugar, ¿se imagina una alternativa a la realidad que refleja la creencia? Supongamos que el CEO es responsable de establecer la estrategia. Si bien este punto de vista parece razonable, puede hacer creer a los empleados que poco pueden hacer para influir en la dirección estratégica de la empresa o para remodelar su modelo de negocio, que son los implementadores, más que los creadores, de la estrategia. Sin embargo, si el objetivo es acelerar el ritmo de la renovación estratégica o aprovechar al máximo la imaginación y la pasión de cada empleado, una visión de la formulación de la estrategia centrada en el CEO no ayuda en el mejor de los casos y es peligrosa en el peor.

¿Hay alguna razón para creer que podemos desafiar esta arraigada ortodoxia? Claro. Mire Google. Su mejor equipo no dedica mucho tiempo a idear grandes estrategias. En cambio, trabaja para crear un entorno que genere muchos «Googlettes»: proyectos pequeños y populares que algún día podrían convertirse en nuevos y valiosos productos y servicios. Google busca reclutas que tengan aficiones e intereses poco convencionales (personas que no tengan miedo de desafiar la sabiduría convencional) y, después de contratarlos, los anima a dedicar hasta un 20% de su tiempo a trabajar en lo que consideren que beneficiará a los usuarios y anunciantes de Google. La empresa organiza a gran parte de su fuerza laboral en equipos pequeños y centrados en proyectos con solo un mínimo de supervisión (¡un gerente de Google afirmó tener 160 subordinados directos!) pero con mucha comunicación lateral y competencia intramuros. Sus desarrolladores publican sus inventos más prometedores en el sitio web de Google Labs, lo que ofrece a los usuarios aventureros la oportunidad de evaluar nuevos conceptos.

Pocas empresas han trabajado de forma tan sistemática como Google para distribuir ampliamente la responsabilidad de la innovación estratégica. Su experiencia sugiere que la visión convencional del CEO como el estratega en jefe es precisamente eso: una convención. No está del todo mal, pero está muy lejos de tener toda la razón. Y si somete otras máximas de la gestión a la luz brillante de un examen crítico, es probable que descubra que muchas son igual de endebles. A medida que las viejas certezas se derrumban, crece el espacio para la innovación en la gestión.

Aproveche el poder de la analogía.

Liderazgo de servicio. El poder de la diversidad. Equipos autoorganizados. Son nociones novedosas, ¿verdad? Incorrecto. Cada una de esas importantes ideas de gestión se presagió en los escritos de Mary Parker Follett, una innovadora en gestión cuya vida estuvo entre corchetes por la Guerra Civil estadounidense y la Gran Depresión. Considere algunos de los principios de gestión con visión de futuro del libro de Follett, Experiencia creativa, publicado por primera vez en 1924:

• El liderazgo no se define por el ejercicio del poder sino por la capacidad de aumentar la sensación de poder entre los que son liderados. La labor más esencial del líder es crear más líderes.

• Adversarial, la toma de decisiones en las que se gana y pierde es debilitante para todos los involucrados. La mejor manera de resolver los problemas polémicos no es imponer un punto de vista único a expensas de todos los demás, sino esforzándose por encontrar una solución de orden superior que integre las diversas perspectivas de todos los electores pertinentes.

• Una organización grande es un conjunto de comunidades locales. El crecimiento individual e institucional se maximiza cuando esas comunidades se autogobiernan.

Las ideas heréticas de Follett no provienen de una encuesta sobre las mejores prácticas industriales, sino que surgieron de su experiencia en la creación y gestión de asociaciones comunitarias con sede en Boston. Con poca autoridad formal y ante el desafío de fusionar los intereses contrapuestos de varias circunscripciones fraccionadas, Follett desarrolló una serie de creencias sobre la dirección que eran totalmente diferentes de las que prevalecían en esa época. Como suele ocurrir con la innovación, un punto de vista único permitía obtener una visión única.

Si su objetivo es escapar de la camisa de fuerza del pensamiento gerencial convencional, estudiar las prácticas de las organizaciones que son decididamente poco convencionales. Con un poco de investigación, puede descubrir una colección de exóticas formas de vida organizativas que no se parecen en nada a los decanos habituales de las mejores prácticas. Imagínese, por ejemplo, una empresa que tiene más de 2 millones de miembros y solo un criterio para unirse: quiere entrar. Prácticamente no tiene jerarquía, pero se extiende por todo el mundo. Su sede mundial tiene menos de 100 empleados. Los líderes locales son elegidos, no nombrados. No hay planes ni presupuestos. Hay una misión corporativa, pero no hay una estrategia ni planes operativos detallados. Sin embargo, esta organización ofrece un servicio complejo a millones de personas y ha prosperado durante más de 60 años. ¿Qué es? Alcohólicos Anónimos. AA se compone de miles de grupos pequeños que se autoorganizan. Dos sencillas advertencias inspiran a los miembros de AA: «Manténganse sobrios» y «Ayude a los demás». La cohesión organizacional proviene del cumplimiento del programa de 12 pasos y de la observancia de las 12 tradiciones que se describen en los principios operativos del grupo. Puede que AA exista desde hace décadas, pero sigue a la vanguardia de la gestión.

¿Hasta qué punto puede impulsar la autonomía y la autodirección en su empresa? ¿Existe algún conjunto de reglas simples que puedan dar rienda suelta a la iniciativa local y, al mismo tiempo, ofrecer concentración y disciplina? ¿Existe algún objetivo meritorio que pueda impulsar el voluntariado?

El ejemplo del Banco Grameen de Bangladesh es otro estímulo a una forma de pensar empresarial ingeniosa. La misión del banco es convertir a los más pobres de los pobres en emprendedores. Con ese fin, concede micropréstamos a sindicatos de cinco personas sin necesidad de garantía y con poco papeleo. Los prestatarios utilizan los fondos para crear pequeños negocios, como el tejido de cestas, el bordado, los servicios de transporte y la cría de aves de corral. El noventa y cinco por ciento de los préstamos del banco se destinan a mujeres, que han demostrado ser tanto prestatarias solventes como empresarios astutos. El microcrédito da a estas mujeres la oportunidad de mejorar el bienestar de sus familias y su propia posición social. En 2004, el Banco Grameen había proporcionado fondos a más de 4 millones de prestatarios. ¿No es un poco extraño que a una mujer desesperadamente pobre en un país en desarrollo le resulte más fácil conseguir capital para financiar una idea que a una asociada de primer nivel de su empresa? Si el Banco Grameen puede conceder millones de préstamos sin garantía a personas que no tienen historial bancario, ¿no debería su empresa ser capaz de encontrar la manera de financiar los proyectos que brillan en los ojos de los empleados comunes y corrientes? Bien, ¡eso sería una innovación en la gestión!

Una última analogía: mientras escribo esto, William Hill, una de las principales casas de apuestas del Reino Unido, ofrece cuotas de 3,5:1 «de descuento» para Tiger Woods en el torneo de golf Masters de 2006. Es decir, se estima que Woods tiene tres veces y media más de probabilidades de perder que de ganar. Las probabilidades para Phil Mickelson son bastante más altas, de 10:1, mientras que las de Sergio García son de 26:1. Las cuotas son estimaciones probabilísticas basadas en dos tipos de datos: el juicio de los expertos de los compiladores de cuotas y la opinión colectiva de los apostadores locos por los deportes que hacen sus apuestas. Tras fijar un precio inicial para un resultado determinado, las casas de apuestas ajustan las cuotas con el tiempo a medida que la gente hace apuestas adicionales y la sabiduría del público se hace más evidente.

¿Cuál es la lección para los aspirantes a innovadores en gestión? Todos los días, las empresas apuestan millones de dólares a iniciativas arriesgadas: nuevos productos, nuevas campañas publicitarias, nuevas fábricas, grandes fusiones, etc. La historia sugiere que muchos proyectos no generarán los beneficios esperados. ¿Hay alguna forma de protegerse de la arrogancia y el optimismo que tan a menudo inflan las expectativas de inversión? Una posible solución sería crear un mercado de juicio que aproveche la sabiduría de un amplio grupo representativo de empleados para fijar las probabilidades de rentabilidad prevista de un proyecto. Un patrocinador ejecutivo establecería las probabilidades iniciales para que un proyecto alcance una tasa de rentabilidad determinada en un plazo específico. Supongamos que esas cuotas se fijan en 5:1 «sí», lo que significa que el patrocinador cree que hay una probabilidad de cinco a uno de que el proyecto dé la rentabilidad prevista. Los empleados podrían entonces apostar a favor o en contra de ese resultado. Si muchos más empleados apuestan en contra del proyecto que a favor, el patrocinador tendría que reajustar las probabilidades. Si bien un CEO aún podría respaldar un proyecto arriesgado, la transparencia del proceso reduciría la posibilidad de que las decisiones de inversión se vieran demasiado influenciadas por el poder o la persuasión personal del patrocinador. ¿Quién hubiera pensado que las casas de apuestas podrían inspirar la innovación en la gestión? Su desafío es buscar analogías igualmente improbables que sugieran nuevas formas de abordar problemas de gestión espinosos.

Pon la goma en la carretera

Vale, ¡está inspirado! Tiene ideas geniales para la innovación en la gestión. Para hacer realidad sus teorías que rompen precedentes, tiene que entender exactamente cómo los procesos de gestión actuales de su empresa agravan el gran problema que espera resolver. Comience por responder a las siguientes preguntas para cada proceso de gestión pertinente:

• ¿Quién es el propietario del proceso?

• ¿Quién tiene el poder de cambiarlo?

• ¿Cuáles son sus objetivos?

• ¿Cuáles son las métricas de éxito?

• ¿Quiénes son los clientes de este proceso?

• ¿Quién puede participar?

• ¿Cuáles son los datos o las entradas de información de este proceso?

• ¿Qué herramientas analíticas se utilizan?

• ¿Qué acontecimientos e hitos impulsan este proceso?

• ¿Qué tipo de decisiones genera este proceso?

• ¿Cuáles son los criterios de toma de decisiones?

• ¿Cómo se comunican las decisiones y a quién?

• ¿Cómo se vincula este proceso a otros sistemas de gestión?

Tras documentar los detalles de cada proceso, reúna una muestra representativa de las partes interesadas, como el propietario del proceso, los participantes habituales y cualquier otra persona que pueda tener un punto de vista relevante. Pídales que evalúen el proceso en términos de su impacto en el desafío de gestión que quiere abordar. Por ejemplo, si el objetivo es acelerar el ritmo de renovación estratégica de su empresa, puede llegar a la conclusión de que el actual proceso de aprobación del capital exige un grado de certeza irrazonablemente alto sobre la rentabilidad futura, incluso cuando la inversión inicial sea muy pequeña. Esto frustra la reasignación flexible de los recursos a nuevas oportunidades. Puede que descubra que el proceso de planificación estratégica de su empresa es elitista, ya que da una voz desproporcionada a los altos ejecutivos a expensas de las nuevas ideas de la gente que está en primera línea. Esto limita considerablemente la variedad de opciones estratégicas que su empresa considera. Quizás el proceso de contratación supere la competencia técnica y la experiencia en el sector en comparación con el pensamiento lateral y la creatividad. Es posible que otros procesos de recursos humanos se centren demasiado en garantizar el cumplimiento y no se centren lo suficiente en emancipar la iniciativa de los empleados. ¿El resultado neto? Su empresa obtiene una rentabilidad insignificante con su inversión en capital humano. Una revisión profunda y sistemática de los procesos de gestión de su empresa revelará oportunidades de reinventarlos de manera que promuevan sus ambiciosos objetivos.

Por supuesto, es poco probable que obtenga permiso para reinventar un proceso de gestión básico de una sola vez, por muy tóxico que sea. Como el reconocido psicólogo social Elton Mayo, que hace unos 80 años llevó a cabo experimentos sobre el comportamiento humano en Hawthorne Works de la Western Electric Company, tendrá que diseñar ensayos de bajo riesgo que le permitan poner a prueba sus innovaciones de gestión sin interrumpir a toda la organización. Eso puede implicar diseñar una simulación, en la que se analiza una cuestión estratégica crítica a través de un proceso de toma de decisiones novedoso para ver si se produce una decisión diferente. Puede significar operar un nuevo proceso de gestión en paralelo con el proceso anterior durante un tiempo. Tal vez quiera publicar su innovación en un sitio web interno e invitar a personas de toda la empresa a evaluar y comentar sus ideas antes de ponerlas en práctica. El objetivo es crear una cartera de nuevos y audaces experimentos de gestión que tengan el poder de elevar el rendimiento de su empresa cada vez más por encima del de sus pares.• • •

La mayoría de las organizaciones de todo el mundo se han creado sobre la base de los mismos principios de gestión comprobados en el tiempo. En vista de ello, no es de extrañar que los principales procesos de gestión, como la presupuestación de capital, la planificación estratégica y el desarrollo del liderazgo, varíen solo ligeramente de una empresa a otra. Aunque a veces ponemos la etiqueta de «dinosaurio» a las empresas con un rendimiento crónico inferior, la verdad es que todas las organizaciones tienen algo más que un poco de ADN de dinosaurio al acecho en sus procesos y prácticas de gestión. En la ecosfera empresarial, hay dinosaurios pequeños y dinosaurios grandes, niños pequeños revoltosos y ancianos tambaleantes. Pero ninguna empresa puede evitar el hecho de que, con cada año que pasa, el presente se convierte en una guía menos fiable para el futuro. Si bien hay muchas cosas en el genoma de la gestión actual que, sin duda, serán valiosas en los próximos años, también hay muchas cosas que deberán cambiar. Hasta ahora, la gestión en el siglo XXI no es muy diferente de la gestión del siglo XX. Ahí está la oportunidad. Puede esperar a que un competidor dé con el próximo gran avance en la gestión, o puede convertirse en un innovador de la gestión ahora mismo. En un mundo repleto de nuevos desafíos de gestión, tendrá que ser aún más ingenioso y estar menos ligado a la tradición que todos los pioneros de la gestión que lo precedieron. Si tiene éxito, su legado de innovación en la gestión no será menos ilustre que el de ellos.