Las formas en que los directores ejecutivos lideran

No faltan escuelas para empresarios de todas las especialidades: contadores, ingenieros, financieros, tecnólogos, especialistas en información, vendedores y, por supuesto, directores generales, que pueden elegir entre cientos, si no miles, de programas de MBA. Pero, ¿dónde está la escuela para la persona encargada de obtener los mejores resultados de todos estos miembros de la organización? No hay escuela para los directores ejecutivos, excepto la escuela de la experiencia. Los directores ejecutivos deben aprender en el trabajo cómo dirigir una empresa y deben aprender mientras todos los stakeholders observan.

Los directores ejecutivos deben aprender en el trabajo y deben aprender mientras todos los stakeholders observan.

El trabajo del director ejecutivo no se parece a ningún otro en la organización. Es infinito. Los altos ejecutivos son, por definición, los responsables finales de todas las decisiones y acciones de todos los miembros de la empresa, incluidas las decisiones y acciones de las que no tienen conocimiento. A los directores ejecutivos, incluso a los nuevos, se les permiten pocos errores. No es sorprendente que las investigaciones muestren que entre el 35 y el 50% de todos los directores ejecutivos son sustituidos en un plazo de cinco años. Es una propuesta costosa para cualquier organización, ya que ninguna empresa puede perder a su líder sin perder un poco de sentido, ni siquiera temporal, de su identidad y dirección.

Hace dos años, nuestro interés por el puesto de CEO nos llevó a iniciar un estudio exhaustivo sobre la forma en que lideran los altos ejecutivos. Durante 12 meses, entrevistamos a 160 directores ejecutivos de todo el mundo, la mayoría de los cuales dirigían grandes empresas en industrias tan diversas como la minería de oro, los ordenadores y los refrescos. Nuestro objetivo era examinar el conjunto de actitudes, actividades y comportamientos que determinaban la forma en que esos ejecutivos gestionaban sus organizaciones. Sinceramente, al iniciar el proyecto, planteamos la hipótesis de que podrían llegar a existir 160 enfoques diferentes de liderazgo. No las había. De nuestros datos solo surgieron 5 enfoques distintos.

No importa dónde se encuentre la empresa o lo que genere, su CEO debe desarrollar una filosofía rectora y general sobre la mejor manera de añadir valor. Esta filosofía determina el enfoque de liderazgo del CEO. Por enfoque , nos referimos a qué áreas de la política corporativa (por ejemplo, la planificación estratégica, la I+D o la contratación) reciben más atención, qué tipo de personas y comportamientos valora el CEO en la organización, qué decisiones toma el CEO personalmente o delega y cómo dedica cada día. Un enfoque de liderazgo es un estilo de gestión coherente y explícito, no un reflejo del estilo personal. Es una distinción fundamental. (Consulte la barra lateral «¿Qué tiene que ver la personalidad con eso?») Descubrimos que en las empresas eficaces, los directores ejecutivos no se limitan a adoptar el enfoque de liderazgo que se adapte a sus personalidades, sino que adoptan el enfoque que mejor se adapte a las necesidades de la organización y a la situación empresarial en cuestión. ¿La industria crece de forma explosiva o está madura? ¿Cuántos competidores existen y qué tan fuertes son? ¿Importa la tecnología y, de ser así, hacia dónde va? ¿Cuáles son el capital y los activos humanos de la organización? ¿Qué constituye una ventaja competitiva sostenible y qué tan cerca está la organización de lograrla? Las respuestas a preguntas como estas determinan cuál de los siguientes cinco enfoques de liderazgo adoptará un CEO eficaz.

¿Qué tiene que ver la personalidad con eso?

«Pero, ¿el liderazgo no tiene que ver realmente con la personalidad?» Escuchamos esta pregunta con frecuencia durante los debates sobre nuestra investigación y los cinco enfoques

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1. El enfoque estratégico.

Los directores ejecutivos que utilizan este enfoque creen que su trabajo más importante es crear, probar y diseñar la implementación de una estrategia a largo plazo, que se extienda en algunos casos hasta un futuro lejano. Su puesto de supervisión de todas las áreas de la empresa, explican, les da la capacidad única de determinar la asignación de los recursos y la dirección óptima de sus organizaciones. En el día a día, dedican su tiempo a actividades destinadas a determinar el punto de partida (la situación empresarial actual) y el punto de llegada (la posición de mercado más ventajosa en el futuro). Estos directores ejecutivos dedican aproximadamente el 80% de su tiempo a asuntos externos a las operaciones de la organización (los clientes, la competencia, los avances tecnológicos y las tendencias del mercado), en lugar de a asuntos internos, como la contratación o los sistemas de control. De ello se deduce que tienden a valorar a los empleados en los que pueden delegar las operaciones diarias de sus organizaciones, así como a aquellos que poseen habilidades analíticas y de planificación perfeccionadas.

2. El enfoque de los activos humanos.

A diferencia notable de los directores ejecutivos del grupo mencionado anteriormente, los directores ejecutivos de activos humanos creen firmemente que la formulación de la estrategia está cerca de los mercados, de las unidades de negocio. Según estos directores ejecutivos, su función principal es impartir a sus organizaciones ciertos valores, comportamientos y actitudes gestionando de cerca el crecimiento y el desarrollo de las personas. Estos ejecutivos viajan constantemente y dedican la mayor parte del tiempo a actividades relacionadas con el personal, como la contratación, las evaluaciones del desempeño y la planificación de carreras. Su objetivo es crear un universo de directores ejecutivos satélites: personas de todos los niveles de la organización que actúen y tomen decisiones como lo haría el CEO. No es sorprendente que estos ejecutivos valoren a los empleados a largo plazo que muestran constantemente un comportamiento «empresarial», a diferencia de los llamados inconformistas, que no siempre cumplen con las normas de la organización.

3. El enfoque de la experiencia.

Los ejecutivos que lideran con este enfoque creen que la responsabilidad más importante del CEO es seleccionar y difundir dentro de la empresa un área de especialización que sea una fuente de ventaja competitiva. Sus agendas muestran que dedican la mayor parte de su tiempo a actividades relacionadas con el cultivo y la mejora continua de la experiencia, como estudiar nuevas investigaciones tecnológicas, analizar los productos de la competencia y reunirse con ingenieros y clientes. A menudo se centran en diseñar programas, sistemas y procedimientos, como políticas de promoción y planes de formación, que recompensen a las personas que adquieren la experiencia y la comparten más allá de las fronteras de las unidades y funciones de negocio. Estos directores ejecutivos suelen contratar a personas capacitadas en la materia, pero también buscan candidatos que tengan una mente flexible, que carezcan de sesgos y que demuestren su voluntad de sumergirse: adoctrinado no es una palabra muy fuerte, en la experiencia.

4. El enfoque de la caja.

Los directores ejecutivos de esta categoría creen que pueden añadir el mayor valor a sus organizaciones creando, comunicando y supervisando un conjunto explícito de controles (financieros, culturales o ambos) que garanticen comportamientos y experiencias uniformes y predecibles para los clientes y los empleados. Los directores ejecutivos que utilizan este enfoque creen que el éxito de sus empresas depende de la capacidad de ofrecer a los clientes una experiencia coherente y sin riesgos. Como resultado, estos ejecutivos dedican sus días a hacer excepciones a los controles de sus organizaciones, como los resultados trimestrales que están por debajo de las expectativas o un proyecto que no cumple con su fecha límite. Además, dedican más tiempo que los otros tipos de directores ejecutivos a desarrollar políticas, procedimientos y recompensas detallados y prescriptivos para reforzar los comportamientos deseados. Por último, estos ejecutivos tienden a valorar la antigüedad dentro de la organización, ya que suelen ascender a personas con muchos años de servicio en el equipo corporativo y rara vez contratan a ejecutivos de alto nivel ajenos a la empresa.

5. El enfoque del cambio.

Los ejecutivos de esta categoría se guían por la creencia de que la función más importante del CEO es crear un entorno de reinvención continua, incluso si ese entorno produce ansiedad y confusión, provoca algunos errores estratégicos y perjudica temporalmente el rendimiento financiero. A diferencia de los directores ejecutivos que emplean el enfoque estratégico, estos directores ejecutivos no se centran en un punto de llegada específico de sus organizaciones, sino en el proceso de llegar allí. Del mismo modo, su enfoque contrasta marcadamente con el de un líder de caja: los sistemas de control, los informes escritos, los ciclos de planificación, las políticas y las normas no parecen interesar a los denominados agentes de cambio. En cambio, dedican hasta un 75% de su tiempo a utilizar discursos, reuniones y otras formas de comunicación para motivar a los miembros de sus organizaciones a adoptar la gestalt del cambio. Pasan sus días sobre el terreno, reuniéndose con una amplia gama de partes interesadas, desde clientes hasta inversores, proveedores y empleados de prácticamente todos los niveles de la organización. No es sorprendente que las personas a las que valoran suelen ser las que podrían calificarse de agresivas e independientes, personas que ven sus trabajos no como derechos sino como oportunidades de ascenso que hay que aprovechar todos los días. La antigüedad le importa poco al agente de cambio; la pasión, la energía y la apertura a un mañana nuevo y reinventado importan mucho más.

Los ejecutivos que lideran mediante el enfoque del cambio dedican gran parte de su tiempo a motivar a los empleados mediante discursos y reuniones.

En este artículo, describiremos los cinco enfoques de liderazgo con más detalle y analizaremos qué situaciones empresariales requieren qué enfoques. Hay, naturalmente, cierto solapamiento. Los directores ejecutivos que adopten el enfoque estratégico podrían utilizar elementos del liderazgo en activos humanos, por ejemplo. Algunos directores ejecutivos de caja emplean las técnicas de un líder de estrategia para abordar las cuestiones listas para usar que pueden pasarse por alto en las organizaciones orientadas al control. Sin embargo, dicho esto, nuestras investigaciones sugieren que en las organizaciones gestionadas de forma más eficaz, los directores ejecutivos eligen un enfoque dominante y lo utilizan como brújula y timón que dirigen todas las decisiones y acciones corporativas. Nuestra investigación también sugiere que el enfoque de un director ejecutivo puede y debe cambiar a lo largo de su mandato. Como uno de nuestros súbditos, Edzard Reuter, CEO del fabricante de automóviles Daimler-Benz, afirma: «Una empresa es un organismo vivo. Siempre habrá un punto en el que el entorno cambie, la competencia cambie, algo crítico cambie, y debe darse cuenta de ello y asumir el papel principal para hacer frente a los cambios».

Sea cual sea el enfoque, la función del CEO es actuar con decisión y audacia, una exigencia de liderazgo de alto nivel que solo se enseña mediante la formación en el puesto de trabajo.

El enfoque estratégico: centrarse en el futuro, cercano y lejano

De todas las hipótesis que teníamos al principio de nuestra investigación, ninguna parecía tan irrefutable como la suposición de que la gran mayoría de los directores ejecutivos se consideran los principales visionarios de la empresa, responsables de fijar la estrategia a corto y largo plazo. Nuestros datos cuentan otra historia: de los 160 ejecutivos que entrevistamos, menos del 20% estaban de acuerdo con ese enfoque de liderazgo. De hecho, la opinión predominante entre nuestros sujetos era que quienes tuvieran el contacto más frecuente y significativo con los clientes y la competencia deberían ser responsables de la evaluación y la planificación estratégicas. Peter George, director ejecutivo de Ladbroke Group, una empresa británica de juegos y hoteles, lo explica de forma sencilla: «La estrategia es el dominio de las unidades de negocio porque las personas que las dirigen están más cerca de los mercados».

Sin embargo, conocimos a un grupo distinto de directores ejecutivos guiados por la creencia de que su puesto les da el mejor punto de vista para tomar decisiones sobre la asignación de capital, la gestión de los recursos, las inversiones en tecnología, los nuevos productos y las ubicaciones para hacer negocios. Por esta razón, afirman, el CEO por sí solo (aunque a menudo cuenta con el apoyo de un equipo corporativo pequeño) está preparado para determinar exactamente hacia dónde debe ir la empresa, en todas sus partes y unidades, y con qué rapidez.

Abra la agenda de un director ejecutivo de estrategia. Lo que verá es tiempo asignado con un tema común: la recopilación, el cultivo y el análisis de los datos. Estos directores ejecutivos dedican gran parte de sus días a las actividades que, en última instancia, conducen a decisiones estratégicas. Recopilan y comprueban rigurosamente la información sobre los mercados, las tendencias económicas, los patrones de compra de los clientes, las capacidades de la competencia y otros asuntos ajenos a las operaciones de sus organizaciones. Para aumentar sus fuentes de datos, estos ejecutivos utilizan con frecuencia grupos de trabajo de la empresa o consultores externos y recurren con entusiasmo a otras fuentes de información y opinión, como investigaciones fundamentales, publicaciones comerciales y encuestas independientes. Los directores ejecutivos de estrategia se esfuerzan por entender cómo se comportan sus clientes y qué es lo que realmente les importa. También buscan saber lo más posible sobre los puntos fuertes, las tecnologías y los segmentos clave de clientes de cada competidor. Además, un CEO de estrategia se centra en conocer las capacidades de la organización o qué tan bien la organización puede cumplir su estrategia. ¿Qué puede hacer la empresa? ¿Qué no puede hacer? ¿Cuáles son sus costes más bajos, su máxima calidad y su velocidad de entrega más rápida? En resumen, los líderes de estrategia se dedican a entender el punto de partida de la empresa, a seleccionar su punto de llegada y, quizás lo más importante, a trazar la ruta entre ellos.

Abra la agenda de un director ejecutivo de estrategia y verá el tiempo dedicado a recopilar, cultivar y analizar enormes cantidades de datos.

¿Cómo logran todo eso? Más que los ejecutivos de cualquier otra categoría, los directores ejecutivos de estrategia emplean análisis exhaustivos, así como sistemas de informes y planificación que ponen a prueba los escenarios estratégicos y, a menudo, centran el trabajo de sus equipos corporativos en torno a estos sistemas. Por ejemplo, el CEO de Coca-Cola, Roberto Goizueta, supervisa un programa en el que los directores nacionales dedican tres días cada seis meses a planificar sesiones con el mejor equipo corporativo para examinar todos los aspectos de sus negocios. «Debatimos lo que estamos haciendo bien, lo que funciona y lo que estamos haciendo mal», afirma John Hunter, director de operaciones y vicepresidente ejecutivo de operaciones internacionales de la empresa. «Hablamos de las estrategias para el año que viene y los próximos tres años. Nos preguntamos: «¿Qué va a cambiar en términos de nuestros consumidores, nuestro mercado, el entorno del mercado, la competencia y nuestro sistema embotellador?» Revisamos todas esas cosas y, luego, decimos: ‘¿Dónde tenemos que estar dentro de tres años y qué tenemos que hacer para lograrlo?’» Varias semanas después de estas reuniones, los directores nacionales vuelan a la sede de Coca-Cola en Atlanta (Georgia) para presentar sus planes estratégicos y presupuestos operativos a uno y tres años en otro exigente proceso de debate, pruebas y planificación. Como ocurre en muchas empresas dirigidas por directores ejecutivos de estrategia, este tipo de sesiones se complementan con varios otros foros a lo largo del año dedicados al análisis y la formulación de estrategias.

Michael Dell, de Dell Computer, es otro CEO que traza la trayectoria estratégica de su empresa a corto y largo plazo mediante la recopilación de enormes cantidades de datos. La empresa, que ensambla ordenadores personales, cuenta con empleados especialmente formados que atienden 50 000 llamadas de los clientes todos los días y documentan y organizan sus comentarios, que luego se distribuyen a los gerentes. Además, todos los viernes, los directores de Dell de todas las áreas funcionales de todas las plantas y oficinas del mundo se reúnen en reuniones de defensa del cliente, en las que un cliente insatisfecho se dirige a los gerentes por el altavoz. «El objetivo es sensibilizar a toda la organización con respecto al cliente», explica Dell. «Queremos que todo el mundo escuche literalmente la voz del cliente, que escuche la frustración cuando hacemos algo que dificulta el uso de nuestros productos». Las llamadas de los clientes también se utilizan para generar ideas para nuevos productos y servicios. Como resultado de muchas llamadas de personas preguntándose si Dell fabricaba un ordenador portátil pequeño y potente, por ejemplo, la empresa comenzó a montar y distribuir un modelo de chip Pentium de 100 megahercios. Dell fue de las primeras en comercializar el producto. El propio Michael Dell también se conecta a Internet a diario y escanea los tablones de anuncios y las salas de chat que utilizan con más frecuencia los expertos del sector y los amantes de la informática para obtener información y opiniones sobre las tendencias del mercado y para conocer las reacciones ante los productos de su empresa y de la competencia.

¿Qué hace que un CEO decida asumir el papel de estratega jefe? Nuestras investigaciones indican que ni el tipo de sector ni el origen nacional de la empresa parecen ser un factor determinante. En cambio, una cuestión relevante parece ser el nivel de complejidad de la empresa o el sector, en términos de tecnología, geografía o estructura organizativa. Coca-Cola, por ejemplo, tiene 32 000 empleados en casi 200 países de todo el mundo. El volumen y el ritmo de los cambios también parecen particularmente relevantes. Cuanto menos estable sea la situación, más probabilidades tendrá el CEO de creer que debe ser a la vez vigía y navegador. Para desempeñar bien esas funciones, nos dijeron, el CEO necesita toda la información basada en datos que genera este enfoque de liderazgo. Por último, descubrimos que el enfoque estratégico lo suelen seleccionar los directores ejecutivos, que deben tomar decisiones con frecuencia que tienen enormes consecuencias. Una vez más, este enfoque proporciona el tipo de información e implica el tipo de pruebas y planificación que requiere una toma de riesgos bien calculada.

El enfoque de los activos humanos: gestionar una persona a la vez

No todos los directores ejecutivos que adoptan el enfoque de activos humanos piensan que la estrategia pertenece a las unidades de negocio, pero la mayoría sí. Sus empresas, explican muchos de los directores ejecutivos de esta categoría, son demasiado complejas o, curiosamente, demasiado sencillas como para hacer que la planificación estratégica a largo plazo sea una buena utilización del tiempo del CEO. En cambio, estos ejecutivos creen que, en sus organizaciones particulares, el éxito depende de una ejecución superior: la forma en que los miembros de sus empresas toman decisiones, interactúan con los clientes, lanzan nuevos productos o diseñan programas para desviar o derrotar a la competencia. En consecuencia, creen que su imperativo es contratar y cultivar el tipo de personas que actúen de manera inteligente, rápida y apropiada sin una supervisión directa o constante. Y creen que la manera de desarrollar a esas personas es moldear los valores y comportamientos de prácticamente todos los miembros de la organización en valores y comportamientos «empresariales» a través de un conjunto coherente de sistemas, programas y políticas. Nuestras investigaciones indican que este enfoque de liderazgo es el segundo más frecuente después del enfoque de caja y lo emplean alrededor del 22% de los directores ejecutivos encuestados.

Algunas empresas son demasiado complejas o sencillas como para hacer que la planificación a largo plazo sea una buena utilización del tiempo del CEO.

Como grupo, los directores ejecutivos de activos humanos se comunican y demuestran lo que quieren cara a cara. Sus horarios de viaje rivalizan con los de un secretario de Estado o un ministro de Asuntos Exteriores, y pasan hasta un 90% del tiempo fuera de la oficina. «La gente me pregunta una y otra vez: ‘¿Por qué pasa todo ese tiempo viajando?’ Y la respuesta a eso es bastante sencilla», afirma Al Zeien, CEO de Gillette, la empresa de productos de cuidado personal con 34 000 empleados en todo el mundo. «Viajo porque ahí es donde está la gente. Viajo porque quiero asegurarme de que las personas que toman las decisiones en, por ejemplo, Argentina tengan la misma base de referencia que yo para la empresa. Quiero asegurarme de que todos utilizan las mismas reglas básicas que yo usaría. Quiero ver si tienen los mismos objetivos. Viajo porque solo puede encontrar este tipo de cosas en su tierra natal».

Los directores ejecutivos de activos humanos tienen horarios de viaje que rivalizan con los de un secretario de Estado, y pasan hasta un 90% del tiempo fuera de la oficina.

Mientras están de viaje, los directores ejecutivos de activos humanos tienden a centrarse en varios aspectos específicos de la política corporativa. La primera de ellas es la contratación, un área que ocupa a los directores ejecutivos de activos humanos más que a los directores ejecutivos de cualquier otra categoría. En PepsiCo, por ejemplo, el CEO Wayne Calloway entrevista a todos los candidatos a los 600 puestos más importantes de la empresa. «No importa si van a trabajar en Pakistán o Filadelfia, puedo hablar con ellos», dice. «Tenemos la oportunidad de conocernos y asegurarnos de que tenemos en mente los mismos valores, objetivos y normas. De esa forma, cuando regresen a Pakistán y alguien quiera hacer algo, dirá: ‘Bueno, no lo sé. Eso no es lo que he oído, y lo he oído directamente del propio Calloway, así que creo que eso no es lo que debemos hacer». Calloway, como muchos otros directores ejecutivos de activos humanos, también supervisa de vez en cuando la contratación en los niveles inferiores de la organización. Por ejemplo, una vez participó en la contratación de dos nuevos MBA para la oficina de PepsiCo en Wichita, Kansas. Del mismo modo, Herb Kelleher, de Southwest Airlines, afirma que ha participado en la selección de agentes de rampa en pequeños aeropuertos regionales. La contratación, explica, es «por donde empieza». Es la cabecera del río, y si lo contamina, poco a poco lo contamina todo río abajo». Hablando de manera más general sobre su enfoque del liderazgo, Kelleher menciona otro tema sobre los directores ejecutivos de activos humanos: «Contratamos personas con buenas actitudes y les enseñaremos cualquier función que necesiten».

Los directores ejecutivos de activos humanos también se centran en otras áreas de la gestión del personal, como la formación, los incentivos, la planificación profesional y los programas para aumentar la retención. Al Zeien, por ejemplo, realiza personalmente 800 evaluaciones de desempeño al año en Gillette, supervisando a los empleados para comprobar su compromiso de actuar de manera que beneficie a toda la empresa, no solo a sus unidades o países. Asiste a las reuniones de desarrollo de productos en prácticamente todas las divisiones de la empresa para supervisar las iniciativas de I+D, por supuesto, pero también para identificar a los empleados estrella a los que puede indicar direcciones que de otro modo no podrían ir. Una vez, por ejemplo, diseñó el traslado de un gerente de Nueva Zelanda a las operaciones de Gillette en Redwood City (California), porque pensó que el gerente era muy prometedor y que el traslado beneficiaría a la carrera del hombre y a la empresa. El jefe del neozelandés le había dicho a Zeien que el hombre nunca abandonaría su país natal, así que Zeien hizo lo que haría cualquier CEO de activos humanos: voló a Nueva Zelanda para convencer al empleado en persona. El hombre aceptó la cita.

Otros directores ejecutivos de activos humanos muestran la misma atención a las cuestiones de personal. En el fabricante de alimentos británico United Biscuits, por ejemplo, el director ejecutivo Eric Nicoli supervisa un sistema que evalúa el desempeño de cientos de empleados cada seis meses. El objetivo es garantizar que los miembros de la organización «motivados, afectuosos y optimistas» sean identificados y recompensados, y que a los demás se les vuelva a capacitar o se les deje ir. Al igual que muchos otros directores ejecutivos de esta categoría, Nicoli señala que prestar mucha atención a tantas personas y carreras requiere un enorme compromiso de tiempo, pero que es la única manera de gestionar una operación en la que el CEO simplemente no puede estar en todas partes ni saberlo todo.

Aunque la mayoría de los directores ejecutivos de activos humanos tienden a valorar a los empleados que muestran valores predecibles «a la empresa», como la honestidad y la lealtad a la empresa, también creen en el empoderamiento individual. Estos directores ejecutivos pueden dar autoridad a los miembros de la organización y de hecho lo hacen para que actúen con rapidez y libertad, sin la aprobación de la empresa. Esta autoridad de actuación se otorga únicamente a los empleados que ya se ajustan a la forma de hacer las cosas de la empresa. Pero en las organizaciones dirigidas por directores ejecutivos de activos humanos eficaces, este grupo de jugadores de equipo comprobados suele ser numeroso. Piense en lo que ocurrió en Southwest Airlines cuando Midway Airlines quebró en 1991. Pocas horas después del anuncio de Midway, los empleados de Southwest de Dallas se apoderaron físicamente de todas las puertas de Midway del aeropuerto de Chicago. «Ni siquiera sabía que se iban a Chicago cuando se fueron. No me llamaron primero», recuerda Kelleher. «Llegaron más tarde y dijeron: ‘Ey, jefe, acabamos de hacer algo; pensamos que le gustaría saberlo. ‘» Nunca dudaron de su aprobación, señala Kelleher, porque «tenemos una gran congruencia entre nuestra gente». La congruencia de los valores y de las acciones que se derivan de ellos en la ejecución diaria de la estrategia corporativa es la esencia del enfoque de los activos humanos.

El enfoque de la experiencia: defender el conocimiento

Una parte pequeña pero distinta de los directores ejecutivos que entrevistamos, menos del 15%, afirma que su función principal es seleccionar, cultivar y difundir una experiencia competitiva en todas las unidades de negocio de la organización. Dicho de otra manera, estos directores ejecutivos creen que deben crear una capacidad específica que permita a la organización diferenciarse de sus competidores y, por lo tanto, llevar a la empresa a una posición de ventaja sostenible. Descubrimos que la experiencia puede ser un proceso. Julian Ogilvie Thompson, presidente de la empresa minera sudafricana Anglo American, dedica la mayor parte de su tiempo a perfeccionar y difundir dentro de la organización la competencia única de la empresa en tecnologías de minería profunda. La experiencia puede consistir en un paquete de ideas y técnicas, como centrarse en la relación entre la marca y el consumidor que impulsa el liderazgo de Charlotte Beers, directora ejecutiva de la agencia internacional de publicidad Ogilvy & Mather. La experiencia también puede ser un concepto. En Motorola, el compromiso del CEO con una calidad irrefutable define el trabajo de la oficina corporativa. ¿Cuándo decide un CEO utilizar el enfoque de la experiencia? Cuando cree que un área de competencia bien concebida y desarrollada cuidadosamente es la forma más segura de obtener y mantener una ventaja competitiva.

En sus actividades diarias, los directores ejecutivos con experiencia cubren más territorio organizacional que los directores ejecutivos de cualquier otra categoría, ya que no se involucran tanto en los detalles operativos. En cambio, se centran en dar forma a las políticas corporativas que refuercen las competencias de sus organizaciones. Al contratar, por ejemplo, los directores ejecutivos con experiencia no suelen realizar entrevistas. Sin embargo, diseñan y supervisan las políticas detrás del proceso de contratación para garantizar que sus empresas atraigan a candidatos con experiencia en el área de especialización o que parezcan inclinados a sumergirse de lleno en él. Del mismo modo, los directores ejecutivos con experiencia se aseguran de que los programas de incentivos de sus empresas recompensen a los empleados que cultiven la experiencia y la compartan con sus colegas. Y diseñan sistemas de control e informes que hacen un seguimiento de las misiones de sus empresas y establecen un punto focal para todas las actividades de la empresa. Experiencia Los directores ejecutivos no suelen dedicar mucho tiempo a recopilar o analizar datos. Pero ordenan a quienes realizan ese trabajo que recopilen datos que les ayuden a determinar qué tipos de conocimientos o competencias son relevantes para los consumidores, qué competidores tienen ventaja y cuánto costará ser el mejor.

Un CEO experto dedica gran parte de su tiempo a centrar la organización en su área de especialización y a enviar mensajes contundentes sobre las prioridades de la empresa. En Motorola, por ejemplo, el exCEO Robert Galvin abandonaba las reuniones sobre el desempeño de una unidad de negocio después de hablar sobre las cifras de calidad, lo que demostraba vívidamente lo que él consideraba la competencia única de la empresa y su principal preocupación. Sin embargo, los directores ejecutivos que lideran de esta manera no se limitan a predicar el evangelio de la experiencia que han seleccionado, sino que son expertos en la creación de programas o sistemas que la refuerzan. En Cooper Industries, con sede en Houston, que se especializa en la fabricación básica de baja tecnología, el CEO Robert Cizik despliega «equipos SWAT» de expertos en fabricación de la empresa que viajan de una división a otra para investigar y mejorar las prácticas y el equipo de la fábrica. Los equipos tienen influencia: sus informes van directamente a la oficina del CEO y es obligatorio que los directivos que quieran ascender en la organización pasen un año en uno de estos equipos. En Anglo American, Ogilvie Thompson ha creado un grupo de hombres y mujeres altamente cualificados, llamados «ingenieros consultores», que viajan a las operaciones de la empresa en todo el mundo y actúan como directores de línea dondequiera que vayan. Los ingenieros consultores, dice, «toman una idea de los chicos de la mina de diamantes Premier, que dirigen las operaciones con habilidad, y son capaces de transferirla a las minas del grupo DeBeers en Namibia o Botsuana, de forma totalmente gratuita, lo que añade valor a las demás». El compromiso de Ogilvie Thompson con este grupo (a menudo decide personalmente quién pasa a ser ingeniero consultor y determina dónde se asignará cada uno) refleja su compromiso con la experiencia de la empresa.

Los directores ejecutivos que utilizan el enfoque de la experiencia no solo predican el evangelio de su experiencia, sino que crean programas para reforzarla.

Experiencia Los directores ejecutivos formaron el grupo más pequeño que surgió en nuestra investigación. Creemos que la razón radica en la dificultad de mantener el enfoque. Con el libre flujo de información y personas entre las empresas y los países, es difícil mantener la experiencia privada. Además, una experiencia no seguirá siendo relevante durante mucho tiempo en un mercado en constante cambio. Prácticamente todos los directores ejecutivos de esta categoría reconocen estos desafíos. Robert Cizik, de Cooper, cree que su empresa pronto tendrá que adoptar una nueva competencia para mantenerse a la vanguardia. Y Charlotte Beers señala que la competencia puede «tomar prestadas» las técnicas de marketing pioneras de Ogilvy & Mather, las impresión de marca y sonda de marca. Pero como muchos de los defensores de este enfoque, Beers aboga por el liderazgo especializado para centrar a la organización en lo que debe hacer para competir y ganar.

El enfoque de la caja: aplicar la presión de la ortodoxia

Desde la empresa de software más emprendedora hasta el banco más conservador, todas las empresas tienen un caja —un conjunto de controles procedimentales, financieros y culturales que los miembros de la organización deben cumplir. Todos los directores ejecutivos dedican parte de su tiempo a diseñar y mantener los controles y a evaluar el desempeño de las unidades de negocio y los empleados en relación con esos controles. Pero los directores ejecutivos que son verdaderos líderes consideran que estas tareas son su principal responsabilidad. Nuestra investigación muestra que los directores ejecutivos que utilizan este enfoque suelen dirigir empresas en sectores altamente regulados, como la banca, o en sectores en los que la seguridad es una preocupación primordial, como las compañías aéreas. Estos ejecutivos explican que sus situaciones empresariales prácticamente no dejan margen de error, una realidad que convierte el diseño y la aplicación de controles estrictos en la máxima prioridad del CEO.

Todos los directores ejecutivos dedican parte de su tiempo a diseñar y mantener los controles, pero los verdaderos líderes consideran que esta es su principal responsabilidad.

Los directores ejecutivos de Box suelen sonar notablemente similares a los ejecutivos de activos humanos. Los líderes de ambas categorías afirman que están intentando crear organizaciones en las que cada persona, en cualquier circunstancia, actúe igual que lo haría el CEO. Pero en lugar de utilizar el desarrollo del personal y la inculcación de valores como medios, los directores ejecutivos de Box utilizan sistemas de control. Muchos de estos ejecutivos afirman que sus principales responsabilidades son «crear marcos» y «trazar límites». En otras palabras, crean reglas y recompensas explícitas por las conductas, los resultados y los resultados aceptables. Con estos controles establecidos, los directores ejecutivos de Box dedican gran parte de su tiempo a atender las excepciones, a averiguar los motivos del incumplimiento de los plazos, las pérdidas inesperadas o el desempeño inferior a la media de las divisiones o los empleados. Estos directores ejecutivos utilizan con frecuencia revisiones internas y auditorías externas, escalas de calificación de los empleados, políticas estrictas e informes financieros. Por lo general, pasan el día en la sede corporativa reuniéndose con los directores responsables de las unidades de negocio o con otros miembros del equipo corporativo y analizando las propuestas de nuevos programas o las solicitudes de asignación de recursos. Estudian los informes sobre el terreno relacionados con el rendimiento, suelen solicitar datos adicionales y se cuestionan rigurosamente lo que ven y oyen. Por último, los directores ejecutivos de Box suelen participar intensamente en las comunicaciones de la empresa, tanto externas como internas. Maurice Lippens, presidente de Fortis, una empresa internacional de servicios financieros con sede en Bélgica, abarca todas estas actividades cuando describe su función más importante como «aplicar la presión de la ortodoxia a la empresa». Esta frase captura la esencia del CEO de la caja.

El treinta por ciento de los directores ejecutivos que entrevistamos dedican suficiente tiempo y atención a las técnicas mencionadas anteriormente como para ser considerados líderes de caja. Lippens, por ejemplo, emplea a cientos de auditores para supervisar el rendimiento de cada unidad de negocio de forma continua y compararla con otras unidades y con la competencia. En HSBC Holdings, antes conocida como HongKong Shanghai Banking Company, el director ejecutivo John Bond supervisa las directrices que controlan todos los aspectos del sistema de tecnología de la información de la empresa. El reducido equipo de expertos que dirige la red informática del banco se encuentra en la sede de Londres y se encarga del mantenimiento de un sistema con el que no se pueda «jugar», en palabras de Bond. Además, Bond supervisa cuidadosamente otros aspectos de los sistemas de información del banco. «Cada unidad redacta un plan tecnológico cada año con lo que planea gastar en desarrollo, lo que planea gastar en operaciones y el equipo que planea comprar», afirma. «Eso se reseña aquí hasta el último PC, y diremos: ‘No necesita comprar un ordenador nuevo en Malasia; se lo podemos suministrar desde Indonesia’. Podemos controlar el movimiento del equipo por todo el mundo desde Londres, y le aseguro que es un plan muy detallado, pero no es muy popular».

Bond no es el único CEO de caja que reconoce los efectos secundarios negativos del enfoque. Los sistemas de control pueden resultar sofocantes para los que están en el extremo receptor. Pero también señala, como muchos otros ejecutivos de esta categoría, que el enfoque de caja aporta una claridad y una previsibilidad enormes, las cuales pueden ser poderosas armas competitivas. «Creemos que el nuestro es un negocio basado en la confianza», afirma Bond sobre HSBC Holdings, que opera 3000 oficinas bancarias en 68 países. El sistema de control de la empresa permite un desempeño uniforme por parte de los cajeros y agentes de crédito de sucursal en sucursal, país a país, año tras año. Esa coherencia genera confianza. «A los clientes les encanta», dice Bond.

Los sistemas de control pueden resultar agobiantes, pero aportan claridad y previsibilidad, dos poderosas armas competitivas.

El enfoque de caja prevalece más en las industrias que exigen controles financieros y procedimentales estrictos, pero también descubrimos que algunos directores ejecutivos utilizaban controles de naturaleza más cultural. Un ejemplo es Claude Bébéar, presidente del Grupo AXA, una compañía de seguros internacional con sede en Francia. Bébéar ha inventado un lenguaje de palabras y símbolos en un esfuerzo por crear prioridades, comportamientos y objetivos uniformes entre los 50 000 empleados de la organización en 12 países. El idioma incluye frases como «acción de TNT» y «la trampa de la inmovilidad». Se alienta a los empleados de todas las unidades y las fronteras nacionales a utilizar la primera frase para expresar la rápida implementación de las decisiones y la segunda para describir en qué se encuentran las personas cuando no están dispuestas a cambiar. El objetivo del lenguaje compartido, dice Bébéar, es crear un cuerpo de empleados con ideas afines que intercambien de forma libre y clara información y asesoramiento técnico, que son armas competitivas en los mercados descentralizados de seguros y servicios financieros. Llamado AxAnetics, el idioma de la empresa se enseña todos los años a miles de empleados en un castillo francés recientemente convertido en universidad de la empresa.

El presidente de AXA ha inventado un lenguaje especial para tratar de unificar a 50 000 empleados.

A pesar de su atención a los sistemas de control, casi todos los directores ejecutivos de cajas dedican algo de tiempo a cultivar, en pequeñas dosis, el tipo de comportamiento creativo e inconformista que su enfoque no suele recompensar. En BankAmerica, por ejemplo, el presidente Richard Rosenberg lee docenas de boletines internos en busca de ideas de marketing nuevas e innovadoras (pensadores) para presentarlas al resto de la organización. En NatWest Group, uno de los bancos más grandes del Reino Unido, el director ejecutivo Derek Wanless dirige varios equipos de empleados en un esfuerzo por sacar a las personas de sus funciones altamente estructuradas y alentarlas a que dediquen su creatividad a temas como la diversidad y los nuevos productos y servicios. Y en British Airways, el presidente Colin Marshall viaja regularmente a los aeropuertos y oficinas de BA para reunirse con pequeños grupos de empleados en sesiones de lo que él denomina «escuchar los gemidos». Marshall admite que a veces escucha quejas sobre el grado de autoridad centralizada de la empresa. Pero se apresura a señalar que, en su mayor parte, la gente de BA entiende el propósito de los estrictos controles de la organización. En nombre de muchos directores ejecutivos de esta categoría, afirma que, de todos los enfoques de liderazgo, el enfoque de caja es la mejor manera de ofrecer lo que el cliente más quiere: sin sorpresas.

El enfoque del cambio: cambiar el status quo

Hoy en día es difícil ser CEO sin hablar de la importancia del cambio. Con todos los cambios positivos que reciben los cambios en la prensa, prácticamente todos los grupos constitutivos, desde los accionistas hasta los empleados, esperan enterarse de que el cambio está en marcha o, al menos, está previsto para un futuro próximo. De hecho, la mayoría de los directores ejecutivos de nuestro estudio, incluso los que utilizan el enfoque de caja, hablan de iniciar, defender o simplemente supervisar el cambio. Pero un grupo mucho más pequeño, alrededor del 15% del total, entra en la categoría de agentes de cambio. Estos directores ejecutivos identifican su función principal como dirigir la reforma completa de prácticamente todo lo relacionado con sus empresas, hasta los fundamentos fundamentales.

A diferencia de los directores ejecutivos de estrategia, los agentes de cambio no se centran en dónde acabarán sus organizaciones sino en cómo llegarán allí. Estos directores ejecutivos cultivan un entorno de preguntas y asunción de riesgos constantes, y de reinvención frecuente de las prácticas y los productos empresariales. El cambio, explican estos directores ejecutivos, es la mejor manera de ofrecer resultados extraordinarios de forma constante. Cabe señalar que los directores ejecutivos que identificamos como agentes de cambio son todos organizaciones líderes y rentables. Pero siguen creyendo que las formas profundamente arraigadas de hacer negocios serán, en última instancia, la ruina de sus empresas. Su trabajo, tal como ellos lo ven, es crear un entorno de renovación constante. De hecho, uno de los leitmotiv de nuestras conversaciones con estos directores ejecutivos fue su objetivo de crear no solo mejores organizaciones, sino también organizaciones que abrazaran con entusiasmo la ambigüedad, la incertidumbre y la agitación.

A diferencia de los directores ejecutivos de estrategia, los agentes de cambio no se centran en dónde acabarán sus organizaciones sino en cómo llegarán allí.

En comparación con los directores ejecutivos de otras categorías, los agentes de cambio no se preocupan bastante por los controles financieros o procedimentales, los informes escritos, los ciclos de planificación y las directrices. Pasan sus días reuniéndose con empleados, clientes, proveedores y accionistas para abogar por el cambio y animar a los demás a hacer lo mismo, o al menos a tener paciencia mientras el cambio está en marcha. Prácticamente no se descuida a nadie. Los agentes de cambio visitan las fábricas para hablar con los trabajadores de línea, ir a los picnics de la empresa y responder a sus mensajes de correo electrónico y correo de voz a diario.

Todos los ámbitos de la política corporativa reciben, en dosis relativamente uniformes, la atención del agente de cambio. Pero si algún área recibe especial atención, es la compensación, quizás porque la paga y los ascensos son dos de las herramientas más poderosas para superar la aversión que muchas personas sienten a lo nuevo e impredecible. De hecho, la primera medida oficial de muchos agentes de cambio es renovar los sistemas de evaluación del desempeño y recompensas de sus empresas. Los directivos responsables de la contratación, por ejemplo, reciben instrucciones de contratar a inconformistas y personas que asumen riesgos y, luego, reciben bonificaciones por hacerlo. Los ingenieros o científicos de I+D reciben una compensación por productos innovadores y no por extensiones de productos. Stephen Friedman, exsocio gerente del banco de inversiones Goldman Sachs, relata un ejemplo de cómo su organización realineó las recompensas para promover el cambio. Cuando el equipo directivo del banco decidió inicialmente que la organización tenía que expandirse internacionalmente para seguir siendo competitiva, había pocos voluntarios en sus oficinas en el extranjero. «La mayoría de nuestros estadounidenses simplemente no lo valoraban como una oportunidad profesional atractiva, y sus cónyuges no necesariamente querían ir y sus perros no podían soportar vivir en Tokio», recuerda Friedman. «Así que cogimos a un joven banquero con un talento excepcional y lo ascendimos a socio dos años antes que su clase, porque se fue a Asia con un gran sacrificio personal».

Al principio, una agencia de cambio suele renovar los sistemas de evaluación del desempeño y recompensas de la empresa.

Friedman relata otra experiencia que ilustra una de las técnicas más importantes del agente de cambio: la creación de consensos. Como el cambio puede resultar extremadamente desconcertante para los miembros de una organización, los agentes del cambio suelen llevar nuevas ideas a terrenos difíciles. Por ejemplo, uno de los primeros pasos de Friedman como agente de cambio a principios de la década de 1980 fue formar un comité de planificación estratégica en la división de banca de inversión. «Creamos el comité de jóvenes brillantes, iconoclastas y por debajo de los niveles de la alta dirección, para que no tuvieran la obligación de defender el status quo», afirma. Varios miembros de este comité sugirieron que Goldman se dedicara al negocio de los bonos basura. Friedman apoyó la idea, pero sabía que su entusiasmo personal no se llevaría el día en el banco, un bastión del conservadurismo durante mucho tiempo. En busca de ayuda, Friedman pidió a un socio experimentado, considerado uno de los más inteligentes y cautelosos del banco, que realizara un estudio para determinar si Goldman debía entrar en el negocio de los bonos basura y cómo hacerlo. «Llegó a la misma conclusión que nosotros, pero con mucha más documentación y algunos ajustes útiles», afirma Friedman. «Y ahora había aceptado y estaba detrás del plan. Tenía la bendición del establecimiento».

Los agentes de cambio suelen combinar la creación de consensos con otra técnica, un tanto contradictoria: ocasionales muestras públicas y dramáticas del firme apoyo de la alta dirección a las nuevas formas de hacer negocios. En Tenneco, la directora ejecutiva Dana Mead establece objetivos financieros prácticamente inalcanzables para las unidades de negocio y, luego, los incorpora al presupuesto. Exige que los cinco directores ejecutivos de las divisiones de Tenneco hagan presentaciones mensuales sobre su desempeño en relación con esos objetivos en un foro abierto. «La presión que esto genera es enorme y funciona», señala. Mead, como muchos otros ejecutivos de esta categoría, depende en gran medida de los boletines de las empresas para comunicarse, y muchos agentes de cambio crean vídeos mensuales o trimestrales que ensalzan las áreas de sus empresas que han creado productos o programas innovadores. Los directores ejecutivos de esta categoría también se comunican a través de sus acciones, despidiendo a directivos de alto perfil que no están realizando cambios con la suficiente rapidez o cediendo divisiones enteras por la misma razón. J.P. Bolduc, exdirector ejecutivo de W.R. Grace, recuerda que vendió un fabricante belga de fundas para colchones que era una de las filiales con mejor desempeño de la empresa porque no encajaba en su nueva visión «reinventada» de la empresa. La medida, dice, puso a W.R. Grace en un «choque cultural». Pero, añade, «nadie creyó lo que intentábamos hacer, así que quedó claro que teníamos que atravesar la barrera del sonido». Este tipo de movimiento parece ser la otra cara del uso de la creación de consenso por parte del agente de cambio, pero las dos formas la suma y el fondo del enfoque.

Por último, los agentes de cambio se caracterizan por su entusiasmo por el tipo de personas que a menudo no son bienvenidas en otros tipos de organizaciones. Estos directores ejecutivos tienden a valorar, como dice Dana Mead, «los recalcitrantes, los alborotadores o los tábanos». Mead admite que esas personas no siempre facilitan las reuniones, pero sí que plantean el tipo de preguntas y lanzan el tipo de planes que conducen a cambios sustanciales. Como ejemplo, Mead señala a un empleado que contrató poco después de su nombramiento como CEO. El hombre había llegado a los Estados Unidos como refugiado, había estudiado en la Universidad de Stanford y luego pasó a ser becario de la Casa Blanca. «Es el tipo más agresivo e inteligente que haya visto en la vida, pero puede agitar las cosas y pisar los dedos de los pies», dice Mead, y señala que ha tenido que aplacar a los jefes directos del hombre más de una vez. Pero, añade, «es exactamente el molde que nos gustaría ver por aquí. Nos presenta algunos proyectos muy interesantes y obtiene resultados».

No es sorprendente que nuestra investigación sugiera que un CEO que asume el papel de agente de cambio adopta quizás el enfoque de liderazgo más exigente y abrumador de los cinco. El cambio casi siempre va acompañado de controversia, malestar y resistencia. Todos los agentes de cambio de nuestra encuesta comentan sobre esta frustrante realidad. También describen cómo este enfoque a menudo los obliga a superar sus inclinaciones naturales para moverse más despacio o dar a las personas más margen de maniobra. Es decir, el enfoque del cambio a veces requiere que las personas lideren de formas inconsistentes con su personalidad. Pero Stephen Friedman habla en nombre de muchos agentes de cambio cuando describe el enfoque más como una vocación que como un estilo de gestión. «Cambiar por cambiar no tiene sentido, por supuesto», afirma. «Pero si no trabaja por un cambio estratégico constructivo, entonces es el administrador de algo que debe, por definición, erosionar. La competencia lo superará y los clientes lo considerarán menos relevante. Si ese fuera su enfoque, ¿por qué querría el trabajo?»

Un marco para entender el liderazgo

Durante un foro sobre negocios reciente en el año 2001, nos preguntaron si nuestra investigación había llegado a la conclusión de que, de hecho, los directores ejecutivos estaban quedando obsoletos. Con las unidades de negocio de tantas empresas tomando decisiones de forma independiente que antes eran el único derecho de la oficina corporativa, la pregunta fue: ¿qué le quedaba realmente por hacer al CEO en todo el día? ¿Cómo podría seguir añadiendo valor?

Nuestra respuesta inmediata fue que los directores ejecutivos desempeñan un papel importante en los negocios. Ese papel es el liderazgo, pero no el liderazgo definido como el resultado de una personalidad fuerte y carismática, un talento que nace y no se hace. Algunas personas tienen una tendencia natural a inspirar a las tropas y a liderar las cargas, pero los líderes empresariales también deben crear un propósito y una dirección claros para la organización. Y deben alinear todos los sistemas corporativos con esa dirección durante un período prolongado y fomentar el compromiso organizacional con los objetivos comunes. Los cinco enfoques que surgieron de nuestra investigación son las cinco formas que muchos directores ejecutivos eligen para ofrecer claridad, coherencia y compromiso.

En el transcurso de nuestra investigación, descubrimos organizaciones prósperas y organizaciones en crisis graves. ¿Qué papel desempeña el enfoque de liderazgo del CEO? ¿Un enfoque bien planificado que se adapte correctamente a la situación empresarial produce éxito? Seguimos analizando esa cuestión fundamental. Parece que existe un vínculo fuerte, pero aún no podemos demostrar una correlación directa.

Lo que podemos afirmar definitivamente a partir de nuestra investigación hasta ahora no es exactamente lo que nos propusimos encontrar. Hemos descubierto que algunos directores ejecutivos simplemente no lideran, por más que lo intenten. Algunos emplean un poco de cada uno de los cinco enfoques de liderazgo simultáneamente, lo que destruye el enfoque organizacional y, por lo tanto, la eficacia organizacional. Para algunos, sus días están impulsados por cualquier acontecimiento que aparezca en sus calendarios o por cualquier crisis que surja. Otros actúan según sus inclinaciones naturales, haciendo lo que les parece fácil y agradable. En el mejor de los casos, esas formas de liderar crean confusión; en el peor, crean organizaciones equivocadas o no guiadas. De cualquier manera, son un error. Hay demasiado en juego para que un director ejecutivo lo dirija sin una intención consciente.

Hay demasiado en juego para que un CEO lo dirija sin claridad, coherencia ni compromiso.

Los cinco enfoques que surgieron de nuestra investigación no son desde luego soluciones repetitivas para el éxito, ni son funciones rígidas en las que se pueda elegir a todos los directores ejecutivos. El negocio es demasiado complejo para un análisis tan simple. Sin embargo, los cinco enfoques ofrecen un marco para entender cómo los directores ejecutivos se las arreglan para dar estructura y significado a sus infinitos trabajos, aprendiendo a liderar sobre la marcha.