La matriz de virtudes: cálculo del rendimiento de la responsabilidad corporativa

Las imágenes de las últimas reuniones sobre la globalización en Seattle, Davos y Génova parecen sugerir que solo los sucios y los rebeldes presionan a las empresas para que muestren un mayor sentido de responsabilidad social y medioambiental. Pero cada vez está más claro que las llamadas provienen también de los sectores mayoritarios de la sociedad. Muchos consumidores e inversores, así como un número cada vez mayor de líderes empresariales, han sumado sus voces a quienes instan a las empresas a recordar sus obligaciones con sus empleados, sus comunidades y el medio ambiente, aun cuando persiguen beneficios para los accionistas.

Sin embargo, los ejecutivos que desean hacer que sus organizaciones sean mejores ciudadanos corporativos se enfrentan a importantes obstáculos. Si emprenden iniciativas costosas que sus rivales no adoptan, corren el riesgo de erosionar su posición competitiva. Si invitan a la supervisión del gobierno, es posible que se vean obstaculizados por regulaciones que imponen costes onerosos sin generar beneficios sociales significativos a cambio. Y si insisten en adoptar las escalas salariales y las condiciones de trabajo que prevalecen en las democracias industriales más ricas del mundo, es posible que solo logren llevar puestos de trabajo a países en los que las normas menos estrictas son la norma.

Estos dilemas, que durante mucho tiempo han atormentado a los pensadores empresariales, fueron el tema central del debate entre un grupo de ejecutivos, académicos y responsables políticos del sector público, incluido yo, que se reunieron recientemente en el Instituto Aspen de Colorado bajo los auspicios de su Iniciativa para la innovación social a través de los negocios. Sería ir demasiado lejos decir que nuestro grupo ha encontrado alguna solución a estos problemas urgentes. Pero impulsado por nuestro debate, diseñé una herramienta de análisis que ayuda a los ejecutivos a pensar en el apremiante tema de la responsabilidad corporativa. Tras haberla probado y perfeccionado con mis colegas del instituto, estoy seguro de que esta herramienta, que llamo matriz de virtudes, puede ayudar a los ejecutivos a entender lo que genera una conducta corporativa socialmente responsable.

Se dará cuenta de que en este artículo me refiero a la responsabilidad corporativa como si se tratara de un producto o servicio. Eso no es casual. Sostengo que, al tratar la responsabilidad corporativa como un artefacto sujeto a las presiones del mercado, la matriz de virtudes revela las fuerzas que limitan su oferta y define las medidas que pueden aumentarla. Antes de pasar a la matriz, exploremos los impulsores de la virtud empresarial.

Generar virtud corporativa

A estas alturas, la historia de Malden Mills y su propietario, Aaron Feuerstein, es tan conocida que el nombre de la empresa se ha convertido en una especie de forma abreviada de benevolencia empresarial. La historia narrada brevemente: En 1995, un incendio destruyó la planta textil de Malden Mills en Lawrence, una ciudad económicamente deprimida del noreste de Massachusetts. Con un acuerdo de seguro cercano a los 300 millones de dólares en la mano, Feuerstein podría, por ejemplo, haber trasladado sus operaciones a un país con una base salarial más baja o podría haberse jubilado. En cambio, reconstruyó en Lawrence y siguió pagando a sus empleados mientras se construía la nueva planta.

«¿Por qué más empresas no actúan de esa manera?» es una reacción común cuando la gente escucha la historia por primera vez. Es demasiado simplista responder que Feuerstein es mejor persona que la mayoría. Sea cual sea el nivel relativo de virtud de Feuerstein, tenía muchos menos accionistas ante los que responder que el CEO promedio. Los únicos accionistas de Feuerstein son él y varios miembros de su familia, quienes presumiblemente comparten su voluntad de sacrificar los beneficios en aras del bienestar de los empleados. (Quizás Feuerstein estaba demasiado dispuesto; Malden Mills solicitó protección por quiebra en noviembre pasado). El típico CEO de una empresa que cotiza en bolsa, por el contrario, rinde cuentas ante miles de accionistas.

Mi propósito aquí no es denigrar a la empresa accionaria, que es un elemento fundamental del capitalismo democrático, sino reconocer que su estructura legal impone ciertas prioridades a sus altos líderes. Si no logran maximizar las ganancias de los accionistas, los gestores corren el riesgo de que los accionistas a los que rinden cuentas los destituyan. Peor aún, si no se defienden los intereses de los accionistas, la empresa corre el peligro de ser adquirida por una empresa más fuerte o de perder el acceso a los mercados de capitales. Al menos en teoría, el interés propio y la autoconservación garantizan que ningún ejecutivo racional participe en actividades que erosionen claramente el valor para los accionistas.

Pero las empresas no operan en un universo compuesto únicamente por accionistas. Existen en las entidades políticas y sociales más grandes y están sujetos a las presiones de otros miembros de esas redes, ya sean ciudadanos preocupados por la contaminación ambiental, empleados que buscan lograr un equilibrio entre el trabajo y la familia o las autoridades políticas que protegen sus bases impositivas. Cuando los intereses de los accionistas y de la comunidad en general chocan, la dirección normalmente (y de manera bastante racional) se pone del lado de los accionistas. El siguiente paso, casi inevitable, es que la dirección sea criticada por favorecer los intereses limitados de los accionistas por encima de los intereses más amplios de la comunidad o, dicho de otra manera, por no cumplir con la demanda de responsabilidad social.

Los intereses de los accionistas y los de la comunidad en general no siempre son opuestos, por supuesto. Las empresas suelen adoptar voluntariamente un comportamiento socialmente responsable precisamente porque aumenta el valor para los accionistas. Eligen emprender actividades filantrópicas, como apoyar a los museos o comedores sociales locales, porque la dirección cree que esas actividades crean buena voluntad entre los clientes por encima de su precio. Del mismo modo, las empresas ofrecen guarderías e instalaciones para hacer ejercicio porque la mejora de la productividad y las tasas de retención que generan esos beneficios superan sus costes. Y cada vez más empresas, como The Body Shop, una tienda mundial de productos para el cuidado de la piel y el cabello, hacen que la virtud corporativa forme parte de su propuesta de valor: compre uno de nuestros productos, dice The Body Shop a sus clientes, y usted mejorará la vida de las mujeres en los países en desarrollo, promoverá los derechos de los animales, protegerá el medio ambiente y, de otro modo, aumentará la oferta de responsabilidad social.

Hay una segunda clase de conducta corporativa socialmente responsable que genera valor para los accionistas al mantener a la empresa del lado correcto de la ley. Por ejemplo, el cumplimiento por parte de la empresa de las normas de seguridad de los trabajadores y las leyes sobre acoso sexual sirve a los intereses de los accionistas al mantener a la empresa libre de sanciones legales y proteger su reputación.

Está claro, entonces, que el valor accionarial y la responsabilidad social no son necesariamente incompatibles. Ya sea que sus actividades estén dictadas por una elección (apoyar a organizaciones benéficas e instituciones culturales, por ejemplo) o por el cumplimiento (cumplir con las leyes y los reglamentos), las empresas pueden servir y de hecho sirven a los intereses de los accionistas y, al mismo tiempo, a los de la comunidad en general. A los efectos de este artículo, estas formas de responsabilidad social corporativa se denominan instrumental—es decir, tienen el propósito explícito de aumentar el valor para los accionistas. En un momento dado, las prácticas instrumentales, respaldadas por leyes y reglamentos o normas y convenciones sociales, constituyen la mayor parte de la oferta de un comportamiento corporativo responsable.

Sin embargo, otro conjunto de actividades aumenta este comportamiento, pero no se garantiza que haga lo mismo con el valor para los accionistas; de hecho, estas actividades pueden disminuirlo. La motivación de estas actividades no es instrumental, es decir, impulsada por el claro propósito de aumentar el valor para los accionistas, sino intrínseco: Los líderes de una empresa se embarcan en un curso de acción simplemente porque piensan que es lo correcto, sirva o no a los intereses de los accionistas.

Algunas acciones con motivaciones intrínsecas benefician tanto a los accionistas como a la sociedad. Henry Ford creía que debía pagar a sus trabajadores lo suficiente como para poder comprar los coches que producían. Esa política parecía ponerlo en desventaja, ya que los salarios y la seguridad laboral en sus plantas superaban con creces las normas de la industria automotriz de la época. Pero, en última instancia, su decisión benefició a Ford Motor Company, al convertirla en una empresa atractiva y al estimular la demanda de sus productos. Al mismo tiempo, la medida de Ford benefició a la sociedad al elevar el listón de las prácticas salariales y laborales en la industria automotriz. (Ford no era todo virtud empresarial, lamentablemente. Entre otras cosas, utilizó tácticas letales para interrumpir la huelga de 1937 en la planta de Rouge en Dearborn (Michigan), y fue antisemita.)

Algunas actividades intrínsecas, como la de Feuerstein, benefician a la sociedad a expensas de los accionistas. Sin embargo, otros, a menos que se adopten ampliamente, son perjudiciales para los accionistas e ineficaces a la hora de establecer normas que beneficien a la sociedad. Por ejemplo, los líderes de un productor de productos químicos pueden creer que invertir mucho en la reducción de los gases de efecto invernadero es lo correcto. Pero si los rivales del productor se niegan a seguir su ejemplo, la empresa podría socavar su propia competitividad en costes sin reducir significativamente las emisiones totales de gases de efecto invernadero. Del mismo modo, un gran exportador puede negarse a pagar sobornos a funcionarios extranjeros para conseguir ventas. Pero si sus competidores extranjeros persisten en esa práctica, la empresa y sus accionistas quedan en desventaja, mientras que las normas que prohíben el soborno en primer lugar permanecen sin cambios.

En retrospectiva, por supuesto, es bastante fácil determinar si una acción corporativa en particular benefició a los accionistas, a la sociedad, a ambos o a ninguno de los dos. Pero los líderes corporativos no cuentan con la ayuda de la retrospectiva a la hora de tomar sus decisiones. Sin embargo, pueden utilizar la matriz de virtudes como marco para evaluar las oportunidades de un comportamiento socialmente responsable.

Las virtudes de la matriz de virtudes

¿Qué impulsa el mercado a adoptar un comportamiento corporativo responsable? ¿Qué crea la demanda pública de una mayor responsabilidad empresarial? ¿Por qué la globalización

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Cómo funciona Matrix

Echemos ahora un vistazo a la barra lateral «The Virtue Matrix». La matriz se compone de cuatro cuadrantes. Los dos cuadrantes inferiores forman la base de la matriz, los dos superiores su frontera.

La matriz de la virtud

La matriz de virtudes describe las fuerzas que generan la responsabilidad social empresarial. Los dos cuadrantes inferiores de la matriz son fundación civil, que consiste en

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Los dos cuadrantes inferiores de la matriz son lo que yo llamo fundación civil. La «ley consuetudinaria» del comportamiento corporativo responsable, la base civil es una acumulación de costumbres, normas, leyes y reglamentos. Promueve una conducta socialmente responsable y aumenta el valor para los accionistas. En el cuadrante izquierdo está la conducta en la que participan las empresas de elección, de acuerdo con las normas y costumbres. El cuadrante derecho representa conformidad —conducta responsable exigida por la ley o el reglamento. Una línea punteada divide el lado elegido de la base civil del lado de cumplimiento, lo que indica que el límite entre los dos es poroso. Algunas actividades que entran en la fundación civil por el cuadrante izquierdo eventualmente se generalizan tanto que las normas quedan consagradas en las leyes o reglamentos. Por ejemplo, solo un puñado de empresas ofrecían alguna vez prestaciones de atención médica a las personas a cargo de los empleados. Como la buena voluntad que se generaba entre los empleados y los clientes superaba el coste de las prestaciones, más empresas copiaron la práctica. Con el tiempo, las normas gubernamentales exigieron que la mayoría de las empresas que ofrecían prestaciones de salud las ampliaran también a las personas a cargo de los empleados.

La fundación civil no está dibujada a escala. Es profundo y sólido en las economías avanzadas y prósperas, mientras que en las economías más pobres y menos desarrolladas es probable que sea superficial y frágil. Como veremos, gran parte de la ansiedad por la globalización se debe a las diferentes dimensiones de las fundaciones civiles de los países más ricos y más pobres.

Quizás el aspecto más importante de la base civil sea su límite superior, es decir, la línea que la separa de los cuadrantes fronterizos. No está fijo. Más bien, en las economías sólidas, tiende a subir con el tiempo, a medida que las nuevas prestaciones sociales se convierten en normas o incluso requisitos legales. Pero la base civil puede reducirse y expandirse. Las presiones sobre las economías menos sanas pueden debilitar las normas y, en algunos casos, incluso la aplicación de la ley, que apoyan la fundación civil. Como ejemplo, pensemos en Rusia inmediatamente después de la caída del dominio soviético. Las normas que rigen las condiciones de trabajo, el trabajo infantil y similares no se hicieron cumplir en gran medida, y las autoridades legales, lejos de proteger los activos del Estado, participaron en sus saqueos masivos. Como resultado, las empresas comerciales, que habían estado sujetas al menos a una disciplina mínima por parte de las autoridades soviéticas, se convirtieron en vehículos para el enriquecimiento de un puñado de plutócratas. Solo en los últimos años, cuando los financieros extranjeros han condicionado sus inversiones a un mínimo de comportamiento empresarial responsable, Rusia ha restablecido la apariencia de una fundación civil.

Los dos cuadrantes superiores de la matriz, el estratégico y fronteras estructurales, abarcan actividades cuya motivación tiende a ser intrínseca y cuyo valor para los accionistas es claramente negativo o no se nota de inmediato. La frontera estratégica incluye actividades que pueden añadir valor a los accionistas (convertirse en fundamentales) al generar reacciones positivas por parte de los clientes, los empleados o las autoridades legales. Las acciones que caben en este cuadrante, aunque arriesgadas, se generan por la elección consciente de la alta dirección de la empresa, como parte de su estrategia de obtención de beneficios. Las prácticas corporativas socialmente responsables en la frontera estratégica tienden a migrar a la base civil, ya que otras empresas imitan al innovador hasta que la práctica se convierte en la norma. Un ejemplo de esta práctica es la introducción por parte de Prudential Insurance, en 1990, de los acuerdos viáticos, contratos que permiten a las personas con SIDA utilizar las prestaciones por fallecimiento de sus pólizas de seguro de vida para pagar los gastos médicos y relacionados. La medida generó tanta buena voluntad que las aseguradoras de la competencia pronto también ofrecieron liquidaciones viáticas. Muy rápidamente, un comportamiento corporativo que parecía radical pasó a ser como de costumbre en todo el sector de los seguros.

Cuando Prudential permitió a las personas con SIDA utilizar las prestaciones por fallecimiento de sus pólizas de seguro de vida para pagar sus gastos médicos, la medida generó tanta buena voluntad que las aseguradoras de la competencia pronto también ofrecieron liquidaciones viáticas. Muy rápido, un comportamiento empresarial que parecía radical pasó a ser lo de siempre.

El cuadrante superior derecho de la matriz, la frontera estructural, alberga actividades que tienen motivaciones intrínsecas y son claramente contrarias a los intereses de los accionistas. Los beneficios de la conducta empresarial en este cuadrante recaen principalmente en la sociedad y no en la empresa, lo que crea una barrera estructural fundamental a la acción empresarial. Las acciones de Aaron Feuerstein tras el incendio de Malden Mills fueron un caso clásico de conducta en la frontera estructural. Al seguir pagando a sus empleados, Feuerstein les ahorró dificultades considerables y liberó al estado y a la ciudad de los gastos del seguro de desempleo y las prestaciones sociales. Pero su acto generoso redujo su patrimonio y el de sus compañeros accionistas. A diferencia de las acciones de Prudential, la conducta de Feuerstein probablemente no se convierta en la norma en las empresas estadounidenses.

Las fronteras estratégica y estructural están separadas por una línea ondulada, lo que pretende sugerir que algunas acciones no son claramente beneficiosas o perjudiciales para los accionistas. Por ejemplo, Procter & Gamble tenía una política estricta de negarse a pagar sobornos para conseguir negocios en el extranjero mucho antes de que la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero prohibiera esa conducta. Si bien esto puede haber colocado a la empresa en desventaja en comparación con sus rivales, la mejora de la reputación de Procter & Gamble entre los consumidores de los Estados Unidos y otros lugares probablemente compense ese daño.

Sin embargo, en general, las acciones que se encuentran entre las fronteras estratégicas y estructurales tienden a gravitar, por defecto, hacia la frontera estructural. Si el consenso empresarial es que una actividad en particular no redundará en beneficio de los accionistas, es probable que ninguna empresa tome la iniciativa de refutar esa suposición. Por lo tanto, la encomiable preocupación de los ejecutivos por el patrimonio de sus accionistas a veces puede sofocar las innovaciones en la responsabilidad social empresarial.

Tras recorrer la matriz de virtudes, usémosla para analizar los problemas a los que se enfrentan los altos ejecutivos cuando tienen en cuenta las responsabilidades sociales de sus empresas. La primera en abordar es por qué el clamor público por una conducta empresarial más responsable nunca parece disminuir.

Por qué se castigan las buenas acciones

Sin lugar a dudas, algunas empresas son casi modelos de comportamiento socialmente responsable. Apoyan causas dignas en las comunidades en las que operan. Sus fuerzas laborales son diversas, sus lugares de trabajo son aptos para familias. Van mucho más allá de las salvaguardias mínimas exigidas por la normativa medioambiental. Sin embargo, muchos ciudadanos, grupos de interés y comentaristas de los medios de comunicación se quejan de que estas mismas empresas no prestan suficiente atención al bien común. ¿Qué explica la percepción del público de que, en un momento dado, hay una oferta insuficiente de responsabilidad social empresarial?

En cierto sentido, las empresas son víctimas de sus propias buenas acciones. Pensemos de nuevo en la fundación civil. El comportamiento corporativo que cae en los cuadrantes inferiores de la matriz de virtudes puede que se haya originado en la frontera estratégica, pero hoy en día es obligatorio por ley o impuesto por la costumbre y la tradición. Por lo tanto, cumplir con la legislación medioambiental o ofrecer una guardería in situ hace que las empresas ganen poco crédito en la mente del público en la actualidad. Esa conducta es menos una responsabilidad que un deber; las empresas, como dirían los británicos, «no son mejores de lo que deberían ser». Para que una empresa se gane crédito público por su comportamiento, tiene que dedicarse a actividades que residan en la frontera. Ahí es donde el público ve que se pueden obtener beneficios sociales o ambientales obvios, pero poca voluntad empresarial de hacerlos realidad. En un momento dado, solo unas pocas empresas operan en la frontera estratégica.

El panorama es aún peor en la frontera estructural. Ningún consorcio de productores de energía se ha unido para formular y ejecutar una estrategia que reduzca las emisiones de gases de efecto invernadero. Los fabricantes de productos farmacéuticos aún no han elaborado un plan para detener la propagación mundial de la infección por el VIH. Las compañías de medios no han tomado medidas concertadas para detener la ola de basura vulgar que con demasiada frecuencia se hace pasar por entretenimiento infantil. Hay razones comerciales, científicas y políticas de peso por las que estas iniciativas no se han llevado a cabo, pero la incapacidad o la falta de voluntad de ofrecer estos beneficios evidentes crea una poderosa sensación pública de que las empresas no están haciendo lo suficiente.

¿La globalización mata la virtud?

La globalización no hace más que aumentar la ansiedad pública por la conducta empresarial. Mucha gente parece pensar que la virtud empresarial disminuye a medida que se expande la actividad económica internacional. Un análisis que utilice la matriz de virtudes sugiere que la fuente del escepticismo tiene que ver con las variaciones entre las fundaciones civiles de los países en las diferentes etapas del desarrollo económico y político.

La base civil de un país —por lo tanto, su oferta de virtud empresarial— tiende a crecer de acuerdo con su desarrollo económico general. En general, la responsabilidad social empresarial en los países económicamente avanzados se genera mediante bases civiles profundas y sólidas que respaldan fronteras estratégicas y estructurales relativamente más pequeñas. Las bases civiles de los países con economías en desarrollo, por el contrario, son relativamente superficiales y débiles, y sus fronteras estratégicas y estructurales son, en consecuencia, grandes. (Esto se debe a una capacidad económica limitada, no necesariamente a una falta de deseo de hacer el bien. En un país cuyo PIB per cápita anual es de 500 dólares, en comparación con los 35 000 dólares per cápita de los Estados Unidos, ofrecer prestaciones médicas a las parejas del mismo sexo no es un tema empresarial apremiante. Asegurarse de que las empresas no enfermen ni agoten a sus trabajadores sí lo es.)

La diferente profundidad de las fundaciones civiles del mundo puede afectar a la oferta mundial de responsabilidad corporativa de manera positiva y negativa. En el lado positivo, las empresas globalizadoras de los países avanzados pueden entrar en las economías en desarrollo y traer consigo las prácticas laborales, éticas y ambientales de la fundación civil de sus países de origen. Es probable que esas mismas prácticas se encuentren en las fronteras estratégicas o estructurales de la matriz de virtudes del país anfitrión. Al adoptar esas prácticas, las empresas locales adoptan un comportamiento responsable que, finalmente, se traslada a la fundación civil de su país. De esta manera, la globalización puede «promediar» las fundaciones civiles del mundo.

Sin embargo, lo que se puede promediar al alza también se puede «promediar a la baja». Cuando una empresa de una economía avanzada hace negocios en un país en desarrollo, puede establecer un nivel de virtud empresarial coherente con la base civil del país anfitrión. Es notorio que Nike, al administrar sus plantas de calzado deportivo del sudeste asiático y pagar a sus trabajadores de acuerdo con las costumbres y prácticas locales, se abrió a los cargos por operar talleres clandestinos. En esencia, se le acusó de reducir en promedio su nivel de responsabilidad corporativa. Aunque la empresa protestó porque su conducta era virtuosa según los estándares locales, los consumidores estadounidenses enfurecidos dejaron claro que esperaban que Nike se ajustara a la fundación civil estadounidense, aunque hacerlo significara que la empresa tuviera que operar en la frontera estratégica o estructural de sus sedes del sudeste asiático.

Nike, al administrar sus plantas del sudeste asiático y pagar a sus trabajadores de acuerdo con las costumbres y prácticas locales, fue acusada de «reducir en promedio» su nivel de responsabilidad corporativa.

Las prácticas en los países en desarrollo también pueden reducir en promedio la base civil de un país avanzado. Por ejemplo, los fabricantes de ropa estadounidenses han argumentado que la presión competitiva de los fabricantes de los países en desarrollo, donde los salarios son bajos y las prestaciones no existen, hace que sea imposible mantener las prestaciones para su fuerza laboral estadounidense. En efecto, están argumentando que los paquetes de prestaciones a nivel estadounidense han migrado de la base civil a la frontera estructural como resultado de la competencia extranjera.

El impacto neto de la globalización en la oferta de un comportamiento empresarial responsable aún no se ha calculado, por supuesto. Pero es evidente que las empresas de países con una base civil sólida determinarán el resultado. Si sus prácticas promedian las fundaciones civiles de todo el mundo, los defensores de la globalización se verán justificados en su creencia de que el aumento de la actividad económica internacional puede abordar algunos de los problemas de desarrollo más difíciles del mundo. Por otro lado, una carrera empresarial hacia el fondo solo lograría reducir las bases civiles y confirmar los temores más espeluznantes de los que se oponen a la globalización.

La escasez de visión

Por último, pongamos la matriz de virtudes a trabajar en dos cuestiones cruciales y relacionadas: ¿Cuáles son las barreras para aumentar la oferta de virtudes corporativas? ¿Y qué pueden hacer las empresas para eliminar esas barreras?

El impedimento más importante para el crecimiento de la virtud empresarial es la falta de visión entre los líderes empresariales. Abundan las oportunidades para diseñar programas y procesos que beneficien a la sociedad a medida que enriquecen a los accionistas. Lo que parece que falta es imaginación y motivación intrínseca por parte de las empresas y los ejecutivos. Esto no es en absoluto un obstáculo insuperable. La economía fundamental está del lado de la innovación en la frontera estratégica. Lo que se necesita es apoyo a las empresas y los líderes empresariales que emprenden iniciativas audaces. Este apoyo es esencial, ya que los beneficios de la innovación en la frontera estratégica son especulativos hasta que se tomen medidas.

La agitación de los consumidores puede ayudar a los ejecutivos a sopesar los riesgos de la acción. Por ejemplo, los consumidores escandinavos llevan mucho tiempo pidiendo productos de papel más respetuosos con el medio ambiente, como papel higiénico y pañales desechables. Esta presión ayudó a convencer a los productores de papel escandinavos de que se arriesgaran con innovaciones, como el uso de pulpa sin blanquear en sus productos.

Quizás incluso más eficaz que la agitación de los consumidores sea el estímulo entre pares. Al dar a conocer sus éxitos en la frontera estratégica, los líderes empresariales pueden fomentar que otras empresas sigan innovando. Prudential se esforzó por pregonar la entusiasta aceptación en el mercado de las liquidaciones viáticas. Los artículos periodísticos y los anuncios de televisión favorables sobre los acuerdos convencieron a las aseguradoras rivales de que el riesgo de introducir productos similares era insignificante en comparación con los posibles beneficios.

Mucho más problemáticas y difíciles de desalojar son las barreras a la acción en la frontera estructural. Como resultado, las soluciones que propongo son provisionales y animo a los lectores a cuestionar y ampliar mi opinión sobre esta cuestión.

El mayor obstáculo a la acción empresarial en la frontera estructural, obviamente, es la falta de incentivos económicos. La agitación de los consumidores no influirá en las empresas, ya que, por definición, si los consumidores estuvieran entusiasmados y tuvieran probabilidades de recompensar a las empresas por una innovación en particular, esa innovación se ubicaría en la frontera estratégica. Sin embargo, hay formas de superar este sesgo hacia el status quo. El arma más eficaz contra la inercia es la acción colectiva, ya sea por parte de los gobiernos, las organizaciones no gubernamentales (ONG) o los propios líderes empresariales.

Aunque la comunidad empresarial se burla con frecuencia de los reguladores gubernamentales, la presión de estas fuentes puede ayudar a que el comportamiento empresarial responsable pase de la frontera estructural a la base civil. Pensemos, por ejemplo, en el caso de los airbags obligatorios en los automóviles. Si tan solo un fabricante hubiera decidido equipar sus vehículos con bolsas de aire, probablemente habría tenido que subir los precios de las pegatinas entre 500 y 800 dólares de media. De no haber subidas de precios similares por parte de sus rivales, el fabricante probablemente habría perdido ventas sin crear un beneficio social compensatorio. Sin embargo, al imponer bolsas de aire en todos los turismos, los reguladores estadounidenses redujeron las muertes por accidentes de tráfico y eliminaron la transferencia de compras de un fabricante a otro. Del mismo modo, al imponer normas corporativas sobre el ahorro medio de combustible, los reguladores federales incitaron a los fabricantes de automóviles a tomar medidas que ninguna empresa estaba dispuesta a emprender por sí sola.

Lástima que tan pocos reglamentos produzcan resultados tan positivos. Se estima que algunas directrices estadounidenses de control de la contaminación, por ejemplo, cuestan a la sociedad mil millones de dólares por vida salvada. Si esas ineficiencias se produjeran en la frontera estratégica, el mercado las disciplinaría rápidamente. Sin embargo, las sentencias erróneas en la frontera estructural suelen ser objeto de menos escrutinio y, por lo tanto, pueden permanecer en vigor indefinidamente, lo que crea un coste social que, en última instancia, reduce la base civil. Por esa razón, antes de imponer un requisito a las empresas, los reguladores deberían asegurarse de establecer métricas que les permitan evaluar si el valor de una regulación supera su coste. Si no lo hace, puede tener el efecto totalmente imprevisto de reducir la base civil y provocar una drástica desaceleración del progreso económico. Eso es precisamente lo que ha ocurrido en Columbia Británica en las últimas dos décadas. Los reguladores, en su intento de obligar a las empresas a aumentar su producción de comportamientos socialmente responsables, impusieron tantos costes y cargas administrativas a las empresas que muchas simplemente se marcharon a climas más favorables. Como resultado, la provincia canadiense ha sufrido una marcada desaceleración en la mejora de los niveles de vida, las condiciones de trabajo y los ingresos reales, lo que no es el resultado que buscaban los reguladores.

Las ONG que deseen ejercer una presión efectiva sobre las empresas pueden aprender una importante lección de la experiencia de Columbia Británica. Deben tener cuidado de no caer en el extremismo ni de promover agendas que carezcan del apoyo popular. Dejando de lado esas advertencias, no se puede negar el éxito de las ONG. Fue principalmente la presión de las ONG la que convenció a las compañías petroleras de retirar su apoyo al corrupto y despótico régimen de Abacha en Nigeria y lo que ayudó a mejorar las condiciones laborales en el sudeste asiático.

Pero quizás la presión más eficaz sobre los líderes corporativos sea la presión que se impongan a sí mismos. Hasta la fecha, el gobierno de los Estados Unidos no ha dado señales de que vaya a obligar a los productores de energía, las empresas de servicios públicos y las industrias pesadas a reducir su producción de gases de efecto invernadero. Y no se puede esperar que ninguna empresa lo haga sola, ya que los costes consiguientes superarían cualquier mejora marginal en la salud y la seguridad públicas. Si se quiere tomar alguna medida, tendrá que provenir de una coalición corporativa reunida por un líder intrínsecamente motivado con la energía, la visión y las habilidades de comunicación necesarias para convencer a otros líderes corporativos de que asuman un riesgo considerable.

Ese liderazgo también es necesario para abordar el dilema más problemático de la globalización, es decir, la incoherencia entre las fundaciones civiles del mundo. La falta de normas globales puede obstaculizar los intentos de acción colectiva en la frontera estructural. Pensemos en la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero, por ejemplo. La ley intenta universalizar una característica de la fundación civil de los Estados Unidos al prohibir el soborno en el extranjero por parte de las empresas de este país. En su mayor parte, la ley ha mantenido la igualdad de condiciones para las empresas estadounidenses en su búsqueda de negocios en el extranjero. Sin embargo, muchas de estas empresas se quejan de que la ley las pone en desventaja en comparación con las empresas de países en los que los sobornos se consideran solo otro coste de hacer negocios.

Si las diferentes actitudes hacia el soborno pueden causar muchos quebraderos de cabeza, imagine las dificultades a las que se enfrentarán las empresas y los países al abordar la cuestión del calentamiento global. Los países con fundaciones civiles relativamente subdesarrolladas ya protestan porque se les exige cumplir las normas ambientales de las economías avanzadas, lo que a su vez se queja de que las empresas de los países con fundaciones civiles poco profundas disfrutan de una ventaja de costes injusta sobre sus rivales más responsables desde el punto de vista social. Y mientras estas disputas continúan, la amenaza que representa el calentamiento global no hace más que aumentar. En última instancia, creo que el atasco solo se superará cuando los líderes corporativos valientes e intrínsecamente motivados promuevan la idea de una base civil global que las empresas, junto con los gobiernos y las ONG, trabajen constantemente para mejorar.

Las exigencias del público de que las empresas demuestren conciencia y beneficios no son nuevas; en la Inglaterra del siglo XIX, William Blake y Charles Dickens pusieron esas exigencias en el centro de sus escritos. Por supuesto, tampoco hay nada nuevo en la afirmación de que la única obligación de las empresas es enriquecer a sus propietarios. En lugar de intentar resolver un debate que nunca se podrá resolver, me gustaría señalar que, en cualquier caso, hoy en día existe la expectativa generalizada de que las empresas se comporten con un grado mínimo de responsabilidad social.

Estoy convencido de que la mayoría de los líderes empresariales desean sinceramente cumplir esas expectativas, si no superarlas. La matriz de virtudes está diseñada para ayudarlos en sus esfuerzos. No puede resolver ni eliminar las demandas contrapuestas de los accionistas, la sociedad y el gobierno, pero la matriz ofrece un marco para evaluar esas demandas y alienta a los líderes empresariales a ser tan audaces e innovadores a la hora de enriquecer a la sociedad como lo son a la hora de enriquecer a sus accionistas.