El propio modelo de un alto directivo moderno

«Está saliendo del edificio y se lleva consigo a Sweetie y Scotty», informó la profunda voz masculina que salía del teléfono móvil en las manos de Anne Baxter. El director de recursos humanos echó un vistazo burlón al CEO de Barker Foods, Colin Anthony, que estaba sentado justo enfrente de ella, hojeando los papeles esparcidos por su escritorio. Colin agitó una mano con desdén —el letrero universal que decía «Déjelo ir, déjelo ir» — y Ana transmitió el mensaje. Doug Lothian, el recién despedido director nacional de ventas de la división de chocolates y dulces de Barker, estaba siendo escoltado fuera del edificio por un guardia de seguridad y un miembro subalterno del personal de recursos humanos. Entre los objetos personales que interpretaba había celdas de animación enmarcadas de Sweetie y Scotty, los personajes que Barker Foods había presentado en sus campañas publicitarias a finales de la década de 1950 y principios de la de 1960. Varios altos ejecutivos (los directivos con mejor desempeño en 2004) habían recibido los objetos de colección como parte de un bono navideño, y las impresiones eran muy apreciadas entre el grupo de liderazgo, sobre todo porque solo existían una docena o más.

«Más vale que no los vea en eBay», comentó Colin antes de volver a centrar su atención en el asunto en cuestión. Anne estuvo allí para informarle sobre el cisma de las ventas, la última crisis de liderazgo de la empresa.

Doug había ascendido en las filas. Como había impresionado a sus supervisores por ser un agresivo representante de ventas local, lo capacitaron en liderazgo y lo ascendieron a gerente regional. Tras seis años en ese puesto, ocho lanzamientos de productos y un cambio de régimen, Doug dirigía las ventas nacionales, donde su creatividad e impulsividad se consideraban tanto puntos fuertes como posibles puntos débiles de la dirección. Apenas un año después del mandato de Doug como director nacional de ventas, Barker había decidido relanzar varias de sus barras de chocolate clásicas en una serie de sabores de edición limitada, con la esperanza de dar vida a la marca. A medida que diferentes funciones de la organización trabajaban horas extras para implementar la nueva estrategia, la naturaleza impulsiva de Doug le salió por la culata: tomó una serie de malas decisiones sobre la forma de comercializar los nuevos productos, adoptó algunos comportamientos de venta cuestionables y perdió la confianza de sus clientes y de su equipo de ventas. Al final, también perdió su trabajo.

«La próxima persona que llegue tendrá muchos puentes que hacer, externa e internamente», comentó Anne al terminar su resumen de la situación y anotar algunas notas más en el expediente personal de Doug.

«Hemos tenido un éxito en las rebajas de San Valentín. No quiero que pase lo mismo con la Pascua», dijo Colin con enfado y resignación a partes iguales. «¿Quién está en cubierta?»

Kian Hesemeyer, el subdirector de ventas nacionales, parecía un buen candidato para el puesto. Doug lo había formado y defendido, pero su estilo de gestión era menos abrasivo, más inclusivo. De todos modos, había recibido muchas de las quejas de los representantes de ventas sobre Doug y, señaló Anne, Kian fue quien contrató a Recursos Humanos cuando las cosas se estaban estropeando. «Parece que el equipo confía en él», dijo. Tenía más currículums y números de teléfono en la mano, pero los dejó a un lado. Admitió ante Colin que se preguntaba si podría utilizar la situación de Doug como prueba de concepto para su proyecto de desarrollo del liderazgo en curso. «He aquí un ejemplo perfecto de por qué tenemos que definir exactamente lo que buscamos de nuestra gente de arriba».

Colin había participado en las conversaciones iniciales sobre la creación de un modelo de competencias de liderazgo en Barker Foods, un marco que no solo destacaría los valores, los conocimientos y las habilidades fundamentales necesarios para dirigir cualquiera de las divisiones de la empresa de productos de consumo envasados, sino que también identificaría las tareas, los comportamientos y las medidas del éxito correspondientes. Este plan recibió un apoyo desigual entre los miembros del equipo sénior. Colin, por ejemplo, estaba interesado en obtener más datos antes de tomar cualquier decisión.

«Vuelve a lo que hablábamos hace varios meses», respondió. «Simplemente hay demasiados altos directivos que operan según sus propias agendas. Puede que la mentalidad de vaquero haya funcionado hace diez años, pero hemos crecido exponencialmente desde entonces y el mercado es mucho más competitivo. Simplemente no hay espacio para líderes deshonestos».

«Simplemente hay demasiados altos directivos que operan según sus propias agendas. Puede que la mentalidad de vaquero haya funcionado hace diez años, pero desde entonces hemos crecido exponencialmente».

A pesar de los recientes problemas de personal de la empresa, no cabía duda de que Barker, con sede en Cleveland, seguía creciendo. Durante los últimos 35 años, pasó de ser una pastelería local con 40 empleados a convertirse en una multinacional productora de alimentos envasados con unos 65 000 empleados en varias oficinas y plantas de fabricación de todo el mundo. Barker era uno de los tres principales fabricantes de chocolate del mundo, pero también se hizo con importantes acciones en los mercados de cereales para el desayuno y barras de granola, zumos de frutas, novedades en helados y comidas congeladas preparadas. La empresa (la división de chocolates y dulces, en particular) buscaba continuamente nuevas asociaciones de marca; por ejemplo, la reciente y lucrativa colocación por parte de Barker de caramelos BigBark en la película de animación Las grandes aventuras de Bondo, y la comercialización asociada. En el último año y medio, Barker también adquirió dos empresas de caramelos más pequeñas de propiedad familiar (una en Michigan y otra en Nevada), con la esperanza de utilizar sus plantas y tecnologías para lanzar una unidad independiente de fabricación y servicios que se dedicara a marcas privadas.

Debido a los intentos de expandirse rápidamente, el proceso de desarrollo del liderazgo de Barker se redujo a la formación tradicional, lo que significaba que no se hacía suficiente hincapié en cómo los resultados deberían lograrse. Barker ofrecía cursos integrales de formación ejecutiva y había creado un detallado documento sobre los valores de la empresa que formaba parte del paquete de orientación de todos los empleados. Pero, desde la perspectiva de Anne, no había nada en el marco de desarrollo del liderazgo que vinculara explícitamente la forma en que los ejecutivos actuaban con los ingresos que generaban en sus divisiones.

Los problemas de Doug Lothian demostraron con precisión por qué debería existir ese marco. La agresividad natural de Doug se tradujo en impaciencia: no había prestado suficiente atención al plan cuidadosamente diseñado de Marketing para lanzar lentamente las nuevas barras BigBark de chocolate negro y cerezas de Barker. Además, su vaga definición de precios dinámicos confundió a los clientes minoristas y creó mala voluntad entre el gerente y sus representantes de ventas. El equipo de ventas tenía que vender a precios superiores, mientras que Doug ofrecía grandes descuentos a los clientes que consideraba imprescindibles. Algunas tiendas cancelaron sus pedidos; los bares no se vendían bien de todos modos porque, según pensaban los minoristas, Barker no había creado suficiente expectación. Y cada vez más, ninguno de los representantes de ventas pensaba que podía mantener una conversación productiva con su gerente.

Mientras Colin estaba sentado pensando en los traspiés de Doug y en la búsqueda de la empresa por conseguir una mayor cuota en el mercado mundial, se hizo cada vez más evidente que la forma en que la organización entendía el «liderazgo» necesitaba un poco de refinamiento. El objetivo era mejorar la calidad del liderazgo, mejorar el rendimiento individual y organizacional y atraer aún más talentos de alto nivel en el futuro. Como dijo Anne en una reunión con el mejor equipo, la empresa no podía utilizar características generales como la «capacidad de liderar el cambio» para definir las competencias de liderazgo; el lenguaje que Barker utilizaba para hablar sobre el desarrollo de sus ejecutivos tenía que ser más preciso, estar vinculado a comportamientos y resultados específicos y estar integrado en la cultura.

Colin se preguntó qué tan fácil sería codificar las capacidades de nivel superior necesarias para dirigir con éxito cualquiera de las diversas unidades globales de Barker. El solo hecho de pensar en su propio ascenso en la empresa le dio una pausa; había trabajado para una amplia variedad de altos directivos, todos con sus propios estilos de comunicación y negociación. Pero entonces, razonó, crear la lista era un problema de Recursos Humanos, no suyo.

Tres meses antes, el comité ejecutivo había dado luz verde a Anne y a un pequeño equipo de colegas de Recursos Humanos para investigar y crear un prototipo de modelo de competencias. (Parecía el momento adecuado, ya que recientemente una crisis de liderazgo diferente había llamado la atención de todo el mundo: la torpeza del director de TI con el lanzamiento del nuevo sistema de gestión de inventario en la división de bebidas había dejado a los minoristas con poco stock y siendo criticados por los clientes que exigían sus botellas de Peachy Punch). El grupo de Anne había estado entrevistando a los 100 directivos de nivel medio y superior con mejor desempeño de la organización y redactando una lista de las competencias necesarias para tener éxito en Barker, habilidades que, con suerte, encajarían con los objetivos estratégicos que Barker se propusiera. Tenían previsto presentar sus conclusiones a Colin y al resto del comité ejecutivo antes de fin de mes.

«Modelos de competencias, tarjetas de puntuación de liderazgo, perfiles de personalidad: diablos, traiga las cartas del tarot si quiere», le dijo Colin a Anne. «¿Cree que podría hacer su presentación pronto? Me gustaría hacer de esto una prioridad», dijo mientras llamaba a su asistente para concertar una cita de Outlook con Kian Hesemeyer.

«Tendré algo preparado para finales de la semana que viene», prometió Anne. Dejó el expediente de Kian en el escritorio de Colin y luego regresó a su oficina. Tendría que programar y reprogramar muchas entrevistas.

Llenar el molde

Unos días después, Anne se encontró en Grand Rapids (Michigan), a unas 300 millas de su oficina, hipnotizada por los sonidos y el destello de las máquinas de extrusión y recubrimiento y las cintas transportadoras, todo en movimiento perpetuo y sincronizado, y por los dulces olores del azúcar y la vainilla calientes. En aras del tiempo, probablemente podría haber entrevistado por teléfono al ejecutivo de la recientemente adquirida Colonial Sweets & Nuts. Pero la llamada del cacao era demasiado para resistirse; además, tendría la oportunidad de familiarizarse mejor con una de las últimas incorporaciones a la familia Barker Foods. Colonial interesaba especialmente a Anne porque, antes de ser adquirida, la empresa utilizaba lo que ella consideraba un modelo de competencias modificado, sobre todo como un mecanismo para evaluar las habilidades de los trabajadores de línea. Ese modelo se centraba menos en los conceptos de liderazgo de alto nivel y más en las tareas y la logística específicas relacionadas con la fabricación.

Acababa de disfrutar del ambiente —menos parecido a Wonka y más parecido a un widget de lo que esperaba— cuando la recepcionista se acercó para acompañarla a las oficinas ejecutivas. Pasaron junto al grupo de turistas que estaba de pie junto a los enormes ventanales («¿Por qué no se dan prisa por esta parte y van a las muestras?» Anne oyó a un adolescente susurrarle a su amigo) y subir varios tramos cortos de escaleras hasta la oficina de Zachary Colleton, director de operaciones de Colonial. Mientras Colin era relajado y Doug era muy nervioso, Zachary era todo un negocio. Cuando Anne entró en la oficina, intentó charlar un poco, bromeando diciendo que nunca haría nada si trabajaba en la planta. Zachary respondió con una sonrisa educada y la guió hasta una silla frente a la suya, en la pequeña mesa redonda de su oficina. «¿Qué era lo que quería visitar?»

Cuando Anne le preguntó a Zachary por su lista de control de competencias, él respondió: «La gente de la sala entiende lo que se espera de ellos y cómo lo que hacen ayuda a la empresa. Cuando fallan en una tarea, se entiende claramente por qué, cuándo y cómo. Del mismo modo, cuando contratamos o promocionamos, sabemos exactamente lo que buscamos». La lista de verificación había sido bastante fácil de compilar: para añadir valor a la organización, los trabajadores de la fábrica tenían que llegar a tiempo, prestar atención a los detalles y comunicarse bien con los supervisores y sus colegas; también implicaban otras habilidades, por supuesto, pero esas eran las competencias principales. Como el trabajo de producción era relativamente predecible, explicó Zachary, la empresa rara vez tenía que hacer ajustes en la lista.

«Si tuviera que crear una lista de verificación similar para alguien de su nivel (un gerente de funciones, alguien con responsabilidades de pérdidas y ganancias y subordinados directos), ¿qué pondría en ella?» Preguntó Anne.

Zachary hizo una pausa durante un segundo; al fin y al cabo, llevaba poco tiempo bajo el paraguas de Barker y era la primera vez que se reunía con el ejecutivo de recursos humanos en persona. «No estoy seguro de ponerle nada», dijo. «Creo que es peligroso sobredefinir las capacidades que debe tener un líder, especialmente cuando la empresa intenta establecerse o restablecerse en un montón de áreas diferentes». Como alguien a quien se le acusa básicamente de crear un nuevo negocio para Barker Foods, Zachary tenía una opinión muy firme sobre este punto. Dijo que un modelo de competencias podría tener sentido en determinadas divisiones o funciones, pero no en otras. «No creo que sea prudente simplificar demasiado el trabajo que realizan los altos ejecutivos. A mi nivel, es un juego de pelota diferente».

«Creo que es peligroso sobredefinir las capacidades que debe tener un líder, especialmente cuando la empresa intenta establecerse o restablecerse en un montón de áreas diferentes».

Anne había recibido comentarios similares de otras personas, no solo sobre la pérdida de flexibilidad en toda la organización, sino también sobre la pérdida de flexibilidad que tendrían los directores individuales a la hora de preparar a los líderes de sus unidades. «Va a socavar el espíritu empresarial y la innovación que nos ha traído hasta aquí y que necesitamos más», le dijo la directora financiera de Barker cuando habló con él un mes antes.

Aun así, a otros ejecutivos les apasionaba tanto como Anne la idea de crear un marco de competencias que pudiera alinear el desempeño de la organización con la selección, el desarrollo, la compensación y las recompensas de los líderes y la planificación de la sucesión. Los seguidores admitieron que las competencias nunca podrían definirse perfectamente, pero el marco representaba un punto de partida importante.

Muchos de los altos ejecutivos querían evitar hablar de detalles. Su idea de un marco de competencias se centraba en valores, como el «compromiso» y el «respeto», no en comportamientos específicos de esas categorías. O querían hablar de conceptos de alto nivel, como «aprendizaje continuo» y «pensamiento estratégico». Algunos directivos dijeron que la voluntad de aprender y la capacidad de integrar rápidamente cualquier conocimiento nuevo en los planes de desarrollo y marketing de los productos emergentes eran fundamentales para el éxito. Lamentablemente, este tipo de disciplina estaba prácticamente ausente en la urgente realidad del día a día de la empresa.

Muchos de los altos ejecutivos querían evitar hablar de detalles. Su idea de un marco de competencias se centraba en valores, como el «compromiso» y el «respeto», no en comportamientos específicos de esas categorías.

Anne apostaba a que podría conseguir que los detractores se unieran una vez que analizaran más de cerca el modelo propuesto. Incluía las capacidades de liderazgo tradicionales (ser consciente de sí mismo, marcar la dirección, liderar el cambio), así como los conocimientos y habilidades únicos que se exigen a los líderes de la industria de los bienes de consumo y, en particular, de Barker. Dentro de cada una de estas áreas de competencia, el grupo había delineado tres niveles de capacidad, desde principiante hasta experto, no solo destacando qué hacer, sino que también describía las acciones y medidas del éxito en el mundo real.

«Sé que existe la preocupación por la pérdida de flexibilidad, pero lo crea o no, parte de eso se puede incluir en el marco», le dijo Anne a Zachary. «¿No cree que podría ser útil, sobre todo ahora que nos estamos expandiendo al extranjero, dar a nuestros altos cargos directrices y expectativas de crecimiento específicas?»

Zachary arqueó un poco las cejas y pensó en lo difícil que sería tener en cuenta las diferencias culturales de los líderes, junto con sus responsabilidades individuales, funcionales y de unidad, a la hora de definir al «líder exitoso» en Barker Foods. Pero no dijo nada más.

Anne se dio cuenta de que era a las 3:00. Dio las gracias a Zachary por su tiempo y sus comentarios. A cambio, le ofreció amablemente una visita completa a la fábrica colonial, pero Ana, decepcionada, sabía que tenía que tomar un avión. «¿Quizás podamos saltarnos la parte de la gira y pasar a las muestras?» preguntó con esperanza.

Romper el molde

«Flexible. Inteligente. Cómoda elegante», garabateó Olivia Deckers en su bloc de notas amarillo antes de tachar la línea con vehemencia. La vicepresidenta de cadena de suministro de la unidad de chocolates y dulces de Barker’s estaba sentada sola en el Rafe’s Pub, un popular destino céntrico para comer para los empleados de Barker, a pocos pasos de las oficinas. «Kian llega tarde, como siempre», pensó mientras observaba el flujo constante de mesas que se vacían y se rellenaban de gente. Se estaba preparando para una reunión esa tarde con Anne Baxter para hablar sobre las competencias. Ya habían tenido que reprogramar la cita dos veces, una porque Anne estaba de viaje y otra porque, bueno, Olivia se había escondido detrás de una reunión de vendedores «necesaria» para posponer la discusión. A decir verdad, no lo esperaba con ansias.

No estaba en contra del concepto de dar más coherencia al proceso de desarrollo del liderazgo de la empresa. Solo se preguntaba si el payoff valdría la pena: un marco de competencias requeriría una supervisión constante para determinar quién está a la altura de los estándares. Tendría que haber comentarios de 360 grados, debates provisionales y actualizaciones frecuentes (lo que requeriría recopilar aún más datos), mientras las necesidades de liderazgo de la empresa seguían cambiando. Francamente, pensó, había demasiado trabajo real por hacer, con plazos y dinero reales en juego, como para dejarse de lado por lo que aparentemente sería una tarea de Sísifo.

Cuando Kian llegó por fin diez minutos después, los dos ejecutivos pusieron su pedido de inmediato: una hamburguesa con queso y patatas fritas para Kian y una ensalada Cobb para Olivia.

Olivia compartió su preocupación por el modelo de competencias. «Ha estado hablando directamente con Colin, ¿qué tan serio cree que habla sobre todo esto?» preguntó ella.

«El comité ejecutivo pensó lo suficiente en el plan como para adelantar la reunión», dijo Kian. «No estoy seguro de dónde viene Colin, pero sí sé que todo lo de Doug lo molestó mucho. Mientras repasábamos los siguientes pasos y le contaba mis planes para arreglar las cosas, me di cuenta de que se estaba esforzando mucho por no maldecir a Doug y hechizarlo para siempre».

«Tengo mis teorías…», comenzó Olivia.

«No me sorprende», respondió Kian entre risas.

«Todo este ejercicio no es más que otra solución sobrediseñada. Se supone que todos debemos sentir que estamos haciendo algo importante para nuestro futuro, bla, bla. Al final, no tendrá absolutamente ningún impacto en el negocio», declaró Olivia. Obviamente, el departamento de recursos humanos tendría que tomar la iniciativa en la gestión de cualquier actividad relacionada con el modelo de competencias, y Anne, especialmente, saldría ganando con eso. «Estaría ahí, en la cabecera de la mesa», dijo Olivia.

«Se trata de crear un proceso sistemático para el desarrollo de los líderes», dijo Kian, haciendo de abogado del diablo. «No puede culpar a Anne por posicionar a su departamento, y a sí misma, como una especie de socia en la estrategia. Eso es lo que se supone que debe hacer RRHH: contratar y desarrollar a las personas adecuadas para que la empresa pueda ejecutar su estrategia. Eso no tiene nada de malo».

«Simplemente no quiero convertirme en ejecutivo de Stepford».

«No creo que haya ninguna posibilidad de que eso suceda», dijo Kian, apartando sutilmente la mano de su colega de su plato de patatas fritas.• • •

Colin se dirigía a la sala de conferencias del octavo piso, donde Anne y su personal comparecerían ante el tribunal. El CEO apenas había tenido tiempo de repasar la presentación en PowerPoint y otros materiales que el equipo de recursos humanos había distribuido con antelación. Sabía por conversaciones casuales con sus colegas del equipo sénior que estaban divididos de manera bastante uniforme entre apoyar y oponerse al uso de un modelo de competencias de alto nivel.

Al entrar en el ascensor, Colin reflexionó sobre las recientes crisis de liderazgo de Barker y sobre cómo los directivos que habían intervenido para arreglar los problemas de ventas e TI se habían diferenciado tanto de sus predecesores. Kian, por ejemplo, había impresionado al CEO con su toma de decisiones tranquila, racional e inteligente, lo que contrastaba bastante con la naturaleza impulsiva de Doug. Pero entonces, antes de que los defectos de personalidad alcanzaran a Doug, la división de chocolates y dulces obtuvo excelentes resultados bajo su liderazgo. Doug había sido un líder eficaz en algún nivel, durante algún período de tiempo, pensó Colin.

Sonó el timbre y las puertas negras del ascensor se abrieron de golpe. Al entrar en el octavo piso, Colin vio el estampado bastante grande que tenía delante, colgado frente a la orilla de los ascensores. Era una foto del fundador y exdirector ejecutivo de Barker Foods, Paulus Barker; estaba flanqueado por dos empleados —uno vestido de Sweetie y el otro de Scotty— que sonreían y saludaban con benevolencia mientras posaban frente a la sede corporativa, alrededor de 1963. Paulus Barker era un hombre brillante pero tremendamente tímido que siempre utilizaba intermediarios (una secretaria, un vicepresidente adjunto, el conductor de su limusina) para comunicarse con los demás. Sin embargo, sus empleados le eran leales. A través de sus poderes, Paulus fue extraordinariamente justo y generoso, y repartió cheques y cajas de caramelos adicionales para que los empleados se los llevaran a sus familias, además de otros beneficios. Siempre alentó y celebró las ideas innovadoras de la gente para nuevos productos y procesos, aunque no siempre fuera él quien se diera la mano.

Colin estudió el grabado de la pared durante un minuto y se preguntó: ¿Qué habría pensado Paulus Barker sobre el modelado por competencias? Si esa herramienta de desarrollo del liderazgo hubiera existido hace 40 o 50 años, ¿el hombre que creó Barker Foods de actor local a gigante multinacional habría pasado el corte?

Si esa herramienta de desarrollo del liderazgo hubiera existido hace 40 o 50 años, ¿el hombre que creó Barker Foods de actor local a gigante multinacional habría pasado el corte?

Colin no dejaba de darle vueltas y vueltas a esas preguntas en su cabeza mientras entraba a zancadas en la sala de conferencias.

¿Debería Barker seguir adelante con el modelo de competencias?

Rubén Mark es el presidente y director ejecutivo de Colgate-Palmolive, con sede en Nueva York.

Los personajes principales de este estudio de caso abordan un problema equivocado. Les preocupan las «competencias de liderazgo», jerga empresarial para referirse a las habilidades, los comportamientos y las experiencias que los gerentes necesitan para tener éxito en una organización. En cambio, deberían analizar más de cerca la cultura de Barker Foods: ¿cómo se relacionan los empleados entre sí? ¿Son honestos el uno con el otro y con los clientes? ¿Los líderes de la empresa gestionan con respeto?

Los líderes fuertes y exitosos prosperarán, en todos los niveles de la organización y en todas las divisiones, en una cultura solidaria y coherente. No cabe duda de que una lista de los comportamientos deseados puede ser una herramienta práctica. Puede ayudar a las personas a entender lo que se espera de ellas; también puede ayudar a los gerentes y supervisores a capacitar a las personas y a hacer crecer sus carreras. Utilizamos las competencias en nuestra empresa. Pero si es Colin Anthony o Anne Baxter e intenta imponer de repente un modelo de competencias —o, de hecho, cualquier herramienta o técnica de desarrollo del liderazgo— sobre una base cultural quebrada, el modelo nunca se afianzará.

Si intenta imponer repentinamente un modelo de competencias sobre una base cultural quebrada, el modelo nunca se afianzará.

Durante las últimas décadas, en Colgate-Palmolive, hemos desarrollado un marco para lo que denominamos «liderazgo personal». Dentro de este marco hay dos tipos generales de competencias organizativas, que se definen con la ayuda de los directores de la mayoría de nuestras filiales de todo el mundo. Están las competencias técnicas, o áreas de experiencia funcional y técnica, que difieren de un puesto o departamento a otro. Luego están las competencias de liderazgo, o las habilidades que los directivos necesitan para crear estrategias, inspirar y motivar a las personas, recuperarse de las decepciones y obtener resultados. Las competencias de liderazgo son comunes en todas las funciones. Incluyen comportamientos como «dé el ejemplo» y «Valore las contribuciones únicas».

Las competencias son el pegamento que une todos nuestros procesos de recursos humanos; se tienen en cuenta en nuestros diversos programas de formación y desarrollo de los empleados (unos 110 en todo el mundo), así como en nuestras decisiones de promoción y compensación. Pero nuestro marco no se creó en el vacío ni es independiente; se basa en nuestra cultura, cuyo principio central he expresado a veces como «El amor motiva mejor que el miedo». Las habilidades, los comportamientos y las experiencias más solicitadas defienden nuestros valores fundamentales de cariño, trabajo en equipo global y mejora continua, y nuestro principio laboral de gestionar con respeto. Cambian como lo hace la empresa (de hecho, dos veces en los últimos doce años), pero siempre están alineados con la cultura.

Los personajes de este estudio de caso parecen pasar por alto la importancia de la cultura y los valores. El CEO está preocupado sobre todo por el Día de San Valentín y la Pascua y parece menos preocupado por qué sabe tan poco de lo que sucede en las rebajas. Zachary Colleton le ofrece a Anne un recorrido por la fábrica colonial, y ella se niega porque no quiere perder el avión. Sin embargo, todavía tiene ganas de comprar muestras de caramelos. Básicamente, Anne dice: «Mi agenda es más importante que la de los cientos de personas que trabajan en esta planta, y no me importa». La cultura inclusiva y respetuosa que el fundador de Barker Foods creó con el tiempo se está destruyendo rápidamente por la falta de atención de Colin hacia ella. Si el CEO quiere crear una cultura de mejora continua, tiene que hacer de esa, no de las competencias, su principal prioridad. Debe analizar más de cerca la forma en que las personas actúan e interactúan y rodearse de personas que compartan sus creencias sobre la importancia de la cultura organizacional. Tal vez pueda trabajar con Anne en este frente.

En la campiña inglesa, hay unos hermosos jardines verdes que tienen un aspecto tan liso como una mesa de billar. Un visitante le pregunta a un jardinero: «¿Cómo puedo hacer que mi césped se parezca al suyo?» Y el jardinero dice: «Bueno, primero lo tira durante 50 años». Las organizaciones son así. El legado y la coherencia importan. El modelo de competencias, a menos que se base en una creencia filosófica subyacente, se percibirá (y no será) más que jerga empresarial.

Rebecca Ray ( rebecca_ray@mastercard.com) es el vicepresidente sénior de aprendizaje global y desarrollo organizacional de MasterCard Worldwide en Nueva York.

Si Colin Anthony quiere crear un modelo de competencias de liderazgo por el simple hecho de hacerlo o para apaciguar a RRHH, no debería ni molestarse en entrar en esa sala de conferencias. Sin embargo, si busca un mecanismo que le ayude a impulsar una conversación sobre los tipos de líderes que Barker Foods necesita y quiere, alinear las expectativas del equipo sénior con respecto a sus directivos y crear un lenguaje común que el equipo superior pueda utilizar para buscar, formar y evaluar a los ejecutivos con alto rendimiento, entonces debería participar activamente en la reunión.

Un modelo de competencias eficaz tiene en cuenta dos dimensiones importantes: el «qué» y el «cómo». El «qué» puede tener un aspecto diferente en los diferentes niveles de una organización. En la fábrica, un modelo de competencias puede vincular el desempeño laboral con estándares cuantificables: los trabajadores de línea tienen que poder, por ejemplo, mover un número específico de cajas con un porcentaje determinado de precisión. Cuando se habla del desarrollo del talento de alto nivel, el modelo tiene que ser más complejo. Debería seguir definiendo las habilidades, los comportamientos y las métricas, pero también incluir atributos o principios adicionales. Por ejemplo, si la habilidad para lograr resultados óptimos es una de las competencias incluidas en el modelo, debe ir acompañada de una competencia que la permita, como la habilidad para cultivar la colaboración y el consenso. Si un modelo de competencias de liderazgo aborda ambas dimensiones, se convierte en una herramienta eficaz para hacer que las personas rindan cuentas y gestionar el desempeño. Si no lo hace, una empresa puede acabar con un desempeño mediocre y unos resultados finales a la baja.

A pesar de que indica un conjunto fijo de requisitos de liderazgo, se puede crear un modelo de competencias que se adapte a los diferentes estilos de gestión, por ejemplo, múltiples formas de inspirar a otros o de asesorar a los empleados subalternos. También puede reconocer varios tipos de «cómo». (Es muy posible que Paulus Barker hubiera aprobado la reunión si lo hubieran evaluado según un marco de competencias).

Mientras tanto, una organización no debería jugar constantemente con su modelo de competencias. Es mejor darle tiempo al modelo para que se adapte, para que vea qué aspecto tiene una vez integrado y se manifiesta en diferentes procesos. La coherencia a lo largo del tiempo es crucial.

Si crea su modelo de competencias internamente, con la ayuda de profesionales externos y basándose en un conjunto exhaustivo de investigaciones, es más probable que obtenga altos índices de participación y aceptación por parte de los altos directivos. Está consiguiendo que el mejor equipo exprese sus esperanzas y expectativas para la empresa, y sus mejores ideas para encontrar sucesores y dar forma. Antes de unirme a MasterCard, ayudé a las organizaciones de ventas a evaluar, colocar y formar a los candidatos para puestos de gerente de sucursales minoristas en Wall Street. En la medida en que nuestros programas tuvieron éxito, se debió a que nuestros marcos reflejaban tanto la perspectiva del desarrollo del talento como la de ejecución de primera línea.

Si crea su modelo de competencias internamente, es más probable que obtenga altas tasas de participación y aceptación por parte de los altos líderes.

Por último, la evangelización de un modelo de competencias conductuales debe empezar desde arriba, con un CEO que apoye públicamente ese modelo y sea capaz de articular su valor empresarial. MasterCard Worldwide creó su modelo de competencias sobre la base de los atributos y valores de liderazgo existentes antes de salir a bolsa en mayo de 2006. Queríamos alinear nuestra nueva estrategia y el modelo de competencias. Nuestro presidente y CEO, Bob Selander, no solo ayudó a crear el modelo, sino que también lo discutió en profundidad después de que la empresa saliera a bolsa, y explicó a los empleados cómo nuestra estrategia de desarrollo del talento se adaptaba a nuestros objetivos y valores generales. Luego, él y nuestro director financiero, Chris McWilton, promovieron conjuntamente las sesiones interactivas para que los empleados entendieran nuestra estrategia, nuestros modelos financieros y el modelo de competencias de MasterCard.

Colin podría aprender una o dos cosas de las mejores prácticas. Tiene que dejar su modo reaccionario actual y empezar a pensar de manera más estratégica en los procesos de la empresa para desarrollar el talento sénior.

George Manderlink ( gmanderlink@heidrick.com) es socio de Heidrick & Struggles Leadership Consulting. Está radicado en Nueva York.

Lo suficiente acerca de que Barker Foods ha cambiado en su pasado reciente (crecimiento mediante adquisiciones, una gama de productos cada vez más diversa y un mayor alcance en los mercados internacionales) como para que los requisitos para un liderazgo exitoso en la organización probablemente también hayan cambiado. La adquisición de varias empresas más pequeñas, por ejemplo, ha inyectado nuevas habilidades, personalidades, malos hábitos y mejores prácticas al negocio. La afluencia de nuevos talentos de liderazgo tiene sus ventajas obvias, pero también puede presentar grandes desafíos si ese talento no se cultiva y gestiona adecuadamente.

El CEO Colin Anthony y el comité ejecutivo tienen que analizar más de cerca la solidez de Barker en el nivel sénior y desarrollar un modelo de competencias de liderazgo. De lo contrario, la crisis de liderazgo seguirá aumentando y la empresa se verá envuelta en un ciclo interminable de desempeño deficiente. Prueba de ello es el probable nombramiento de Kian Hesemeyer como director nacional de ventas. Esto no es más que «satisfactorio»: conformarse con un líder de nivel B cuando lo que realmente se necesita es un jugador A. Un modelo de competencias que abarque todas las líneas de negocio y funciones proporcionaría los datos adecuados para identificar a los líderes de nivel A (candidatos internos y externos) y un marco más fiable para tomar decisiones sobre quién avanza en la jerarquía, a quién contratan y a quién despiden.

El enfoque único y centrado en la investigación de Anne Baxter para crear un modelo de competencias puede estar proporcionando información útil sobre los requisitos de liderazgo que se deben incluir en la herramienta, pero su proceso no está generando suficiente diálogo entre el equipo sénior sobre por qué el liderazgo tiene que ser un tema del orden del día en este momento. Puede que no sea demasiado tarde para cambiar de rumbo: podría reunir a los principales líderes de Barker para hablar sobre los principales desafíos estratégicos de la empresa, qué tan bien preparados están los líderes de la organización para hacer frente a esos desafíos y qué tan preparados estarán para cualquier desafío futuro. Este tipo de colaboración sin duda se traduciría en una mayor aceptación de un modelo de competencias de liderazgo que incluso en una presentación estelar de Anne.

En sus entrevistas individuales con Anne y su equipo, algunos ejecutivos de Barker expresaron su preocupación por la forma en que se crean y utilizan los modelos de competencias, entre las que destacan la simplificación excesiva y la pérdida de flexibilidad. La experiencia y las investigaciones demuestran que los líderes de las grandes y complejas empresas actuales dependen en gran medida de varios tipos de competencias, incluidas determinadas capacidades cognitivas e intelectuales (como el pensamiento conceptual y analítico), la capacidad de involucrar y motivar a las personas y la capacidad de ejecutar la estrategia. Encontrará estos temas en prácticamente el modelo de competencias de liderazgo de cualquier empresa, pero tienen una ponderación diferente en las organizaciones, según la estrategia y la cultura. La competencia ejecutiva para pensar de forma creativa, por ejemplo, ocupa un lugar destacado en la alta tecnología y los medios de comunicación. En las empresas farmacéuticas, la competencia en la gestión de los procesos de innovación es más importante.

Además, las empresas que hacen un excelente trabajo creando modelos de competencia útiles profundizan a la hora de definir sus términos, hasta llegar a una lista específica de comportamientos observables. Los modelos de competencias de dos empresas que valoran la gestión de los procesos de innovación pueden incluir comportamientos deseados sustancialmente diferentes. En una empresa, las acciones fundamentales de liderazgo pueden estar orientadas a los procesos; en la otra, pueden estar más orientadas a la sociedad.

El argumento de «una talla única no sirve para todos» en contra de los modelos de competencias suele ser una pista falsa que utilizan las unidades que se sienten amenazadas por la posible pérdida de autonomía. Empresas tan diversas como GE y PepsiCo han utilizado modelos de competencias conductuales coherentes internamente para desarrollar líderes sólidos, ejecutivos que demuestran dominio de las competencias específicas de la unidad, así como de las habilidades relacionadas con la organización y la industria.

El argumento de «una talla única no sirve para todos» suele ser una pista falsa que utilizan las unidades que se sienten amenazadas por la posible pérdida de autonomía.

Colin realmente necesitaba esta intervención de recursos humanos. Mediante debates colaborativos facilitados por Anne, el equipo ejecutivo puede desarrollar una visión sólida de cómo deberán comportarse los altos directivos de Barker Foods para tener éxito.

Dave Ulrich ( dou@umich.edu) es socio y cofundador del Grupo RBL, una consultora de desarrollo de liderazgo y recursos humanos en Provo, Utah. También es profesor de administración de empresas en la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan en Ann Arbor.

Barker Foods necesita cultivar un método sistemático para hacer crecer a los grandes líderes. El hecho de que la empresa se centre en las personas como líderes, más que en el desarrollo del liderazgo como capacidad organizacional, ha generado resultados dispares: algunos ejecutivos están a la altura de las exigencias de sus trabajos; otros, como Doug Lothian, no. Cuando los líderes fracasan, el CEO Colin Anthony y el equipo de recursos humanos se quedan esforzándose. Aunque un líder individual excepcional puede ofrecer resultados sobresalientes durante un tiempo, puede que no sea muy bueno a la hora de crear un proceso que ayude a otras personas de su grupo a crecer y desarrollarse. Sin un enfoque disciplinado para crear líderes de la próxima generación, el desempeño organizacional puede verse afectado.

La alta dirección haría bien en adoptar un modelo de competencias de alto nivel, uno que indicara los conocimientos, las habilidades y los valores esenciales que se exigen a quienes ocupan puestos de liderazgo en Barker Foods, así como los medios para evaluar y mejorar esos atributos. Esta herramienta podría haber servido como una valiosa prueba de la realidad antes de que Doug ascendiera en la dirección. Su creatividad e impulsividad le ayudaron a triunfar en el campo, pero esos mismos rasgos más tarde le impidieron adoptar una visión más amplia de su papel como líder de equipo y fomentar la estabilidad y la continuidad en su división.

Un modelo de competencias exitoso consta de dos partes. No cabe duda de que tiene que especificar los fundamentos del liderazgo, es decir, los atributos personales particulares necesarios para que una persona se gane y mantenga la credibilidad y las habilidades necesarias para ser estratega, ejecutor, gestor de talentos y desarrollador de capital humano (a menudo todo a la vez). Estos fundamentos se convierten en el código de liderazgo de la empresa. Pero el modelo también debe ir más allá de lo básico para definir y respaldar la «marca de liderazgo» de la organización, es decir, el estándar de la empresa sobre cómo los líderes de todos los niveles convertirán las expectativas de los clientes en comportamientos de los empleados y de la organización. Así que, si bien es importante involucrar a los grupos internos en la definición de las competencias de liderazgo, como lo ha hecho la directora de recursos humanos Anne Baxter, es igual de importante involucrar a los clientes en este proceso.

Anne debería organizar una reunión con los clientes que son fundamentales para el futuro de Barker y preguntarles cómo esperan que se comporten los líderes de Barker. (Por ejemplo, probablemente esperaban que Doug siguiera adelante con el plan de Marketing de crear expectación con la nueva línea de caramelos BigBark, en lugar de actuar por su cuenta). Cuando las expectativas de los clientes se incluyan en la marca de liderazgo y en el modelo de competencias, se alentará a los altos directivos a actuar de la manera que sirva mejor a los clientes y a la organización a largo plazo. Por lo tanto, implicar a los clientes en el proceso puede convertir un modelo de competencias genérico en una propuesta de negocio. El modelo también se convierte entonces en una útil herramienta de toma de decisiones para el equipo sénior: a quién contratar, a quién formar, cómo formar, cómo asignar la compensación, etc. Con un modelo de competencias completo, Barker Foods disfrutaría de transiciones más fluidas durante los cambios de liderazgo y de una reserva de talentos profunda y altamente cualificada.

Involucrar a los clientes en el proceso puede convertir un modelo de competencias genérico en una propuesta de negocio.

Incluso si el comité ejecutivo aprueba el modelo de competencias de Anne, y no estoy del todo seguro de que haya acumulado suficiente apoyo para ello, hay indicios de que es posible que no se despliegue de manera eficaz. Colin y el resto del comité ejecutivo solo han participado mínimamente en su desarrollo, y el CEO hizo del tema una prioridad solo tras una crisis de ventas. Anne no debería tener que presentar un modelo de facto. En cambio, debería ser la facilitadora de un esfuerzo de colaboración, uno propiedad de Colin, pero con la colaboración de todo el comité ejecutivo. El CEO no puede darse el lujo de asignar a otras personas la redacción de un modelo genérico de competencias de liderazgo. Tiene que participar activamente.