El director financiero que añade valor: entrevista con Gary Wilson de Disney

En esta entrevista, realizada por el editor asociado de HBR Geraldine E. Willigan, Wilson habla de lo que le resulta natural: combinar la sofisticación financiera con un enfoque empresarial imaginativo y estratégico, con resultados interesantes.

HBR: ¿La función del CFO es diferente hoy de la de hace 25 años?

Gary Wilson: El CFO ha cobrado mucha más importancia. Hace veinticinco años, no tenía que ser un científico espacial para ser un alto ejecutivo financiero. Hoy en día, un CFO necesita más habilidades técnicas y estratégicas porque el juego financiero ha cambiado. En la década de 1950, era importante que las principales se movieran un cuarto del uno por ciento en un año y el apalancamiento fuera bajo debido a una mentalidad depresiva. Luego, en las décadas de 1970 y 1980, sufrimos una inflación alta y, en consecuencia, unos costes de financiación altos. La desregulación de los mercados financieros a principios de la década de 1970 requirió formas más complejas y creativas de financiar a las empresas. La optimización de los costes de capital se convirtió en un factor clave para que las empresas fueran competitivas desde el punto de vista económico.

A medida que aumentaba la demanda de personal financiero competente, más ejecutivos creativos se dedicaron a la profesión financiera y algunos de estos talentosos ejecutivos empezaron a dedicarse a algo más que a finanzas. Cuando me uní a Marriott, no había un buen agente de finanzas en la empresa. Hoy en día, la mayoría del equipo ejecutivo de Bill Marriott tiene experiencia en finanzas. Si bien Marriott es la empresa operadora perfecta, los principales ejecutivos de operaciones ahora tienen un gran talento financiero.

Currículum de Gary Wilson

Objetivo Crear valor para los accionistas Habilidades Financiación innovadora Planificación estratégica Experiencia laboral 1985 hasta la actualidad: The Walt Disney Company

…

¿Cuál es su papel en Disney?

Me considero un estratega empresarial con una sólida formación financiera. Michael Eisner, Frank Wells y yo gestionamos Disney estratégicamente. Michael es el mejor ejecutivo creativo del mundo, en mi opinión. Frank es nuestro principal operador y yo dirijo el esfuerzo estratégico y financiero. Como resultado de nuestro enfoque de equipo colegiado, me meteré en las cuestiones de marketing y operaciones, así como en las finanzas.

Mis responsabilidades formales son las finanzas, la planificación estratégica y el sector inmobiliario. Pero considero que mi función más importante es conceptualizar e implementar la estrategia general de la empresa para maximizar el valor para los accionistas. Intento dedicar el mayor tiempo posible a la estrategia.

No hay muchos financieros que sean responsables de la estrategia de la empresa. Lo hice en mi puesto en Marriott por accidente. Así que ahora lo hago en Disney by Design porque tuvo mucho éxito en Marriott.

¿Por qué pudo asumir un puesto diferente al de la mayoría de los directores financieros?

Soy uno de los pocos directores financieros que empezó en una pequeña empresa. Trabajé para emprendedores durante diez años antes de que Marriott me contratara. Incluso Marriott era relativamente pequeño cuando me incorporé en 1974, con un volumen de solo 500 millones de dólares. Trabajar a un nivel sénior en una empresa pequeña le da una visión más amplia del negocio y le brinda oportunidades de ser más creativo. Yo desempeñé la mayoría de las funciones financieras porque las pequeñas empresas no pueden permitirse una gran cantidad de personal. Fui el único que estaba ahí para hacerlo. Sé lo que es no tener suficiente dinero para pagar la nómina. Sé lo que es pagar 20% para préstamos. De hecho, he negociado en divisas extranjeras. He estado involucrado en un amplio espectro de situaciones que me han preparado bien para desarrollar la estrategia empresarial en empresas más grandes.

Las personas que comienzan en grandes empresas suelen conseguir un puesto en un área funcional especializada. Un financiero puede llegar a ser tesorero en una gran empresa y luego tesorero en una empresa más grande, pero mantendrá una visión muy limitada del negocio y puede que tenga problemas para adaptarse a las diferentes situaciones empresariales. Esta especialización tiende a impedir que los ejecutivos desarrollen una visión estratégica de la empresa a medida que maduran profesionalmente.

¿Su experiencia en una pequeña empresa era una desventaja en algunas áreas, como entender la sofisticada negociación de Wall Street?

Creo que era una ventaja. Tome las LBO. A todos nos maravillan, pero las pequeñas empresas las hacen desde hace mucho tiempo. Ahora que las LBO han llegado a las empresas estadounidenses y están a gran escala, reciben mucha atención. Pero he estado involucrado en las LBO desde que empecé mi carrera en Manila en 1965. Un grupo de empresarios locales inteligentes compró un conglomerado de agronegocios con dinero prestado, igual que Sir James Goldsmith propone con BAT en Inglaterra. Nuestro objetivo era mejorar las operaciones, vender activos y saldar la deuda. Vendimos una planta de cemento, una fábrica de bolsas de yute y un pequeño ingenio azucarero, y utilizamos el flujo de caja de un gran ingenio azucarero para saldar la deuda y comprar la mayor empresa de construcción del sudeste asiático. Hoy en día, la empresa es una de las mejor gestionadas y rentables de Filipinas. Mi padre creó una LBO con una pequeña imprenta. La compró con dinero prestado y la convirtió en líder del mercado antes de vendérsela a sus empleados 20 años después.

Dice que se dedica al marketing y las operaciones, así como a las finanzas. ¿Cree que su función es mantener el equilibrio de esas áreas funcionales?

El CEO tiene que mantener el equilibrio de la organización funcional, aunque puedo influir en ella. Mantener el equilibrio entre las operaciones, el marketing y las finanzas es crucial para una gran empresa. Las empresas que tienen debilidades en una función determinada no suelen ser líderes del mercado o del sector. Pero nunca había visto una empresa que fuera igual de buena en todos los ámbitos. Las empresas son como organismos vivos con historias y culturas únicas. Sus puntos fuertes y débiles funcionales tienden a reflejar su liderazgo y su cultura. Los equipos de fútbol son iguales. Los campeones de la Super Bowl suelen estar bien equilibrados y no tienen puntos débiles funcionales.

¿Marriott y Disney están equilibrados?

Cuando me uní a Marriott, era una gran empresa operadora, pero tenía muy poca sofisticación financiera o de marketing. Estaba muy desequilibrado. La empresa siempre ha tenido una cultura operativa sólida porque los propios Marriott eran operadores fuertes y centraban personalmente la atención de la dirección en esa área. Hoy en día, Marriott es una de las principales compañías operativas del mundo. Yo fui el responsable de poner a punto la parte financiera. Cuando dejé Marriott en 1985, las finanzas estaban al menos tan sólidas como las operaciones. Marriott ha mejorado como vendedor y es bueno, pero no muy bueno, en este área funcional.

Disney es una empresa muy creativa desde el punto de vista cultural. Michael Eisner reavivó la energía creativa inherente a Disney y aportó una gran fuerza de marketing a la empresa en 1984. Disney también se ha vuelto sofisticada desde el punto de vista financiero. Si bien las operaciones de Disney son sólidas (especialmente en nuestros grupos cinematográficos), la rápida expansión exige que prestemos atención constante a esta área funcional crucial.

Ha dicho que su tarea principal es ayudar a desarrollar una estrategia que genere valor para los accionistas. ¿Cómo crea Disney valor para los accionistas?

Aumentando el flujo de caja y los beneficios en un 20%% anualmente y reinvertir los flujos de caja de forma productiva para lograr más del 20% rentabilidad del capital. Se necesita una enorme energía para crear e implementar un plan de este tipo. La franquicia Disney es realmente la pieza clave de nuestra creación de valor. Es la mejor franquicia de consumo del mundo. La mayoría de los activos aparecen en el balance (películas, parques, hoteles), todos los cuales puede poner un valor. Pero algunos de los principales activos de Disney no están en el balance. Se podría decir que la franquicia Disney es un activo intangible, pero para la gente que va a los parques, el aura de Disney es muy real. Y produce resultados muy tangibles.

En los últimos cinco años, hemos desbloqueado y nos hemos maravillado de las cosas maravillosas que se pueden hacer con esa franquicia. No deja de sorprendernos la acogida que reciben a Mickey Mouse, ya sea que vendamos una emisión de bonos, una nueva película o un producto de consumo o que abramos un nuevo parque. Cuando lanzamos nuestras emisiones de acciones para Euro Disneyland el pasado mes de octubre, invitamos a cien inversores institucionales y analistas europeos a Walt Disney World en Florida durante tres días. Dejamos que disfruten del producto. Posteriormente, la respuesta a la oferta pública inicial de acciones de Euro Disneyland fue increíble.

¿Cómo se descubre el valor de la franquicia de Disney?

Gracias a los esfuerzos de personas dedicadas, inteligentes y creativas. Es lo mismo tanto si entrena un equipo deportivo como si dirige un negocio, los ganadores tienen a los mejores. Disney es un buen ejemplo de lo que quiero decir. En 1984, cuando estaba en Marriott, tuvimos la oportunidad de comprar Disney por el equivalente actual a$ 16 por acción. Nuestro análisis mostró que era el valor total de las acciones y no lo perseguimos.

Disney ahora cambia por$ 120 por acción. La razón por la que vale mucho más es porque un grupo de personas con talento, a través de su creatividad, ha cogido la franquicia de Disney y la ha hecho triunfar. Hemos abierto tiendas minoristas, promocionado mejor los parques, construido hoteles y hecho películas de éxito. Es sorprendente el valor que se puede crear al dar a los creativos la responsabilidad de una franquicia estupenda, pero poco gestionada, como Disney.

Los inversores valoran una empresa proyectando los flujos de caja futuros y descontándolos hasta su valor actual con un tipo de descuento adecuado. Los flujos de caja de Disney se pueden proyectar con relativa certeza para un período mucho mayor que, por ejemplo, los de un concepto de discoteca o restaurante. Puede que el restaurante sea único y popular, pero ¿cuánto tiempo puede proyectar esos flujos de caja antes de que la moda pase? ¿Cinco años, seis años, diez años? Mickey Mouse ha aguantado 60 años. Estoy seguro de que podemos seguir haciendo que vaya durante mucho tiempo. Y cuanto más tiempo puedan proyectar los inversores beneficios crecientes, mayor será el valor de la franquicia Disney.

La lista de exalumnos de Wilson Fiel a su creencia de que las buenas personas crean el éxito empresarial, Gary Wilson se enorgullece de su habilidad para contratar y desarrollar personas con talento. A lo largo de los años, Wilson ha contratado a muchas personas que desde entonces se han convertido en líderes en una variedad de empresas y sectores empresariales.

¿Es eso cierto para otros activos? ¿Se necesitan personas creativas para darse cuenta del valor?

Sí, las personas lo son todo. Hay muchos ejemplos de grandes nombres que han estado languideciendo durante años y que han sido recuperados gracias a una buena dirección. Tenga un buen nombre en los hoteles, como el Ritz. Hace años que no se gestiona bien. Un grupo compró el nombre Ritz y está desarrollando hoteles de lujo bien gestionados para aprovechar ese nombre. Polaroid se estropeó durante mucho tiempo hasta que mis colegas, Roy Disney y Stanley Gold, intentaron hacerse cargo de ella. De repente, la dirección tomó la «religión» y decidió aprovechar el balance y gestionar mejor la empresa. Veremos si lo consiguen. Pan Am tiene un gran nombre en el negocio de las aerolíneas, pero no le va bien porque lleva años mal gestionada. La nueva dirección está intentando darle la vuelta, pero el descuido de la dirección pasa factura a lo largo de los años y muchos analistas se preguntan si el nombre de Pan Am sobrevivirá.

¿Cómo crea valor un CFO?

Al igual que todos los grandes ejecutivos de marketing y operaciones, siendo creativos. La creatividad crea valor. En finanzas, eso significa estructurar las operaciones de forma creativa. Por ejemplo, monetizamos alrededor de$ Regalías por valor de 750 millones de dólares en Disneyland de Tokio. Tenemos importantes entradas de yenes desde el parque y nos pareció que el yen se estaba fortaleciendo demasiado en 1988. Nuestro flujo de regalías de Japón estaba cobrando mucha importancia para nuestros beneficios y no quería que nuestros beneficios en dólares estuvieran sujetos a la volatilidad por algo ajeno a nuestro control, a saber, el tipo de cambio entre el yen y el dólar. Así que decidimos cubrir nuestra posición en yenes.

Se nos ocurrió una idea que, en efecto, vendía a los inversores japoneses un flujo de 20 años de regalías en yenes. Para decidir cuánto valía esa transmisión, los inversores descontaron las ganancias con la rentabilidad requerida, unos 6%. El valor actual de esa fuente de beneficios se descuenta en 6% llegó a alrededor de$ 750 millones. En mayo de 1988, el tipo de cambio pasó a 124 yenes por dólar, lo que nos pareció alto, y concretamos la transacción. En efecto, tenemos dinero a las 6% tasa de descuento, la reinvirtió como mínimo un 10%% y protegió nuestro flujo de regalías contra las fluctuaciones del yen, todo en una sola transacción. Desde entonces, el yen se ha debilitado, lo que supuso una ventaja adicional a la transacción.

La estructura financiera de Euro Disneyland fue probablemente la más creativa y la que generó más valor de todas las operaciones con las que he estado asociado. No lo aburriré con los detalles, pero algunos analistas de seguridad han atribuido$ 15 a$ El 20% del valor de las acciones de Disney para la estructura de Euro Disneyland.

Además de utilizar los activos de forma creativa, ¿de qué otra forma gestiona el balance?

Hay dos cosas clave en las que debe centrarse un CFO estratégico: primero, invertir los activos de la empresa de forma productiva para lograr sus objetivos estratégicos y, segundo, financiar los activos con un coste de capital óptimo. Por lo tanto, en el lado izquierdo del balance, debemos invertir en activos para generar crecimiento con la rentabilidad objetivo y, en el lado derecho, debemos financiar los activos de manera que se optimice el coste del capital. Optimizar el coste del capital significa rociar generosamente deuda de coste relativamente bajo, ya que es la forma de financiación más barata. El coste de la deuda después de impuestos ronda los 6%, mientras que el coste del capital es probablemente de 15% a 20%.

Si cree que la capitalización adecuada incluye muchas deudas, ¿por qué Disney tiene tan pocas?

Es el problema de la abundancia. Tenemos un exceso de flujo de caja en relación con nuestras oportunidades de inversión, lo que dificulta la capitalización óptima de nuestro balance. Ese es el desafío al que nos hemos enfrentado durante los últimos dos años.

¿Qué debemos hacer con nuestro exceso de capital? Solo hay dos opciones. Podemos aumentar los activos o reducir el capital. Nuestra elección clara es invertir el capital de forma productiva mediante adquisiciones en nuestras líneas de negocio actuales. Pero en el mercado actual, impulsado por las LBO, no podemos encontrar adquisiciones que cumplan con nuestros requisitos de devolución. Hemos comprado algunas cosas pequeñas, como los Muppets, que encajan muy bien en nuestro negocio. Pero nos contentamos con hacer algunos sencillos y esperar pacientemente a que llegue el lanzamiento correcto para hacer un jonrón. De hecho, creo que uno de los mayores logros de la dirección de Disney en los últimos cinco años es ser paciente y abstenerse de pagar de más en las adquisiciones. Puede que nos saltemos algunas operaciones por ser conservadores, pero nuestros inversores pueden estar seguros de que lo que compramos tiene una buena relación calidad-precio.

¿Qué criterios utiliza al considerar una adquisición?

En primer lugar, analizamos el ajuste estratégico. Luego comprobamos si el proyecto cumple con nuestros objetivos financieros. Hay empresas que nos gustaría adquirir por motivos estratégicos, pero ha sido difícil hacer que los precios de adquisición nos funcionen desde el punto de vista económico. Por eso el trato de los Muppets fue bueno para nosotros. Teníamos muchas oportunidades de añadir valor a través de las películas, los parques y los productos minoristas, esa palabra tan utilizada en exceso, sinergia.

Otras empresas tienen el mismo problema de no poder justificar las adquisiciones financieramente porque hay muchos compradores financieros que suben sus valores. Hay mucho dinero disponible para las LBO ahora mismo y mucha gente está haciendo negocios.

¿Rebajará sus objetivos financieros si los precios se mantienen altos?

Nuestros criterios financieros se basan en una economía sólida que exigen nuestros accionistas. Por lo tanto, no podemos bajarlos a menos que los mercados financieros dicten un cambio. Seguiremos siendo muy conservadores con respecto a nuestras inversiones. Llevamos cinco años en el juego de las adquisiciones y aún no hemos hecho nada estúpido. Además, los mercados no permanecen despiertos para siempre. En un sistema de libre mercado, los excesos se producen con frecuencia, pero la racionalidad siempre vuelve al mercado. ¡Recuerde los precios del petróleo que nunca iban a caer! O quedarse con bienes raíces. Los promotores inmobiliarios construirán cualquier cosa contra la que una institución financiera preste. Construirán fábricas de acero en Manhattan si pueden conseguir 100% financiación! Los REIT (fideicomisos de inversión inmobiliaria) de principios de la década de 1970 se apalancaron, se apalancaron, se apalancaron, hasta que llegaron la crisis de la gasolina y la recesión en 1974. Luego tuvieron un enorme problema que duró más de una década.

Lo mismo ocurre con las LBO en el mercado actual. Las instituciones financieras ganan tanto dinero con las comisiones de los préstamos que financian cualquier cosa que parezca razonable. Y lo que parece razonable se hace más liberal cada día, hasta el punto en que alguien tiene un problema. Los inversores en bonos basura se llevaron su libra de carne, pero están empezando a pagar el precio ahora que algunas firmas han quebrado y el mercado se ha vuelto en su contra.

Tiene mucho dinero, pero aun así elige no ser propietario de Tokio Disneyland, Euro Disneyland y las asociaciones cinematográficas de la Gran Pantalla. En Marriott, no era el propietario de los hoteles. ¿Por qué no quiere ser propietario de esos activos?

Tokyo Disneyland estaba listo antes de que la nueva dirección llegara a escena. Nos hubiera encantado ser dueños de Euro Disneyland, pero aceptamos la petición del gobierno francés de vender 51% de la empresa al público europeo. Lo máximo que podemos tener son 49%, el mínimo es 17%.

Pero, en general, elegimos ser propietarios únicamente de los activos que nos dan la rentabilidad que queremos y el crecimiento que necesitamos para cumplir con nuestro plan de negocios. En Marriott, por ejemplo, nuestro plan estratégico consistía en crecer rápidamente en los hoteles, un negocio que requería mucho capital. Ser propietario del hotel consumía una gran cantidad de capital con rentabilidades relativamente bajas. La rentabilidad era baja porque eran activos inmobiliarios. Los fondos de pensiones y otros inversores los consideran una inversión relativamente segura, por lo que no necesitaban una rentabilidad alta. Pero una empresa que cotiza en bolsa como Marriott tenía que tener una rentabilidad alta si íbamos a vender con un múltiplo bursátil alto. Y la razón por la que a mucha gente no le entusiasmaba el negocio hotelero en la década de 1970 era porque tenían que ser propietarios de todos esos bienes inmuebles de baja rentabilidad.

Dijimos que en realidad hay dos aspectos en el negocio hotelero: la administración del hotel y la inmobiliaria. Como he dicho antes, Marriott tenía una cultura operativa muy sólida. Era, y sigue siendo, la mejor operadora hotelera del mundo. Sabíamos muy bien cómo gestionar los resultados del hotel. La mayoría de las compañías hoteleras realmente no tienen la disciplina necesaria para gestionar los negocios de alimentos, bebidas y banquetes, pero Marriott sí la tenía debido a sus raíces en el negocio de los restaurantes (recuerde el famoso puesto de cerveza de raíz con nueve asientos donde comenzó Marriott). Sin embargo, Marriott ocupaba el décimo lugar entre las empresas hoteleras. Era un también publicado. Así que para crecer, decidimos vender los bienes inmuebles a inversores que deseaban rentabilidad inmobiliaria. Luego, cogeríamos nuestro gran talento operativo, que generaba márgenes de beneficio muy superiores a los de la competencia, y nos limitaríamos a gestionar el sector inmobiliario con unos honorarios lucrativos.

¿Cómo le ayudó ese acuerdo a alcanzar sus objetivos estratégicos y financieros?

Podríamos obtener beneficios con muy poca inversión de capital. Nuestro ROE pasó de 9% a más de 20% muy rápido. Y podríamos construir muchos hoteles porque alguien más los financiaba. Por lo tanto, podríamos crecer muy rápido. Marriott crece más de 20% anualmente, en un negocio intensivo en capital. El único límite a nuestro crecimiento era la dirección que podíamos formar, no el capital, lo que limitaba a nuestra competencia. Es un concepto bastante simple, pero funcionó. Por eso Marriott no es propietario de muchos hoteles. Administra miles de millones de dólares en hoteles que son propiedad de otros. Tiene contratos de gestión de 75 años en literalmente miles de habitaciones de hotel, que no podría haber tenido si hubiera tenido que ser propietario de todas. Los propietarios de los bienes raíces obtienen la rentabilidad que desean, mientras que Marriott genera enormes beneficios con su activo intangible, que consiste en más de 30 años de experiencia en la gestión de hoteles con beneficios superiores.

¿Por qué no aplicó esta financiación fuera de balance a los parques temáticos y hoteles de Disney en EE. UU.?

Cuando llegué por primera vez a Disney, todos esperaban que vendiéramos los parques a compradores financieros y los gestionáramos bajo contrato. Pero después de analizar Disney, nos dimos cuenta de que los parques en sí eran activos con una rentabilidad muy alta con una base impositiva relativamente baja. Las ganancias del parque crecían más que la inflación y pensamos que el flujo de caja podría mejorarse mediante una mejor comercialización y precios. No previmos necesidades de capital importantes debido a la sólida posición de flujo de caja de Disney. Por lo tanto, vender parques era una fuente de financiación costosa que no era prudente perseguir.

También somos dueños de nuestros propios hoteles prácticamente por la misma razón. Son relativamente más valiosos que los hoteles normales porque tienen una ocupación y unas tarifas de habitación extremadamente altas. Si decidimos realizar una adquisición importante y necesitamos capital para financiarla, la alternativa es vender parques u hoteles con un contrato de gestión. Sin embargo, conlleva un coste de capital relativamente alto debido a los impuestos que se adeudan cuando se venden los activos.

Cronología de la oferta de Euro Disneyland

Desde 1985, ha utilizado las asociaciones para financiar las películas de Disney. ¿Qué lograron las asociaciones con Silver Screen?

Los inversores consideran que el negocio del cine es intrínsecamente volátil. El objetivo de Disney era mitigar el riesgo percibido. Silver Screen lo logra transfiriendo el principal riesgo financiero a inversores externos a cambio de una parte de los beneficios. Desde que Disney ha producido una serie de películas de éxito y los mercados auxiliares (especialmente el vídeo doméstico y la televisión extranjera) se han disparado, los inversores en Silver Screen han obtenido una buena rentabilidad.

Sin embargo, estamos pensando en financiar futuras películas internamente y no a través de Silver Screen, porque la dirección de nuestro grupo cinematográfico es muy profesional y exitosa y porque el negocio del cine es cada vez menos riesgoso. Cuando los ingresos del cine eran la principal fuente de ingresos cinematográficos, los riesgos eran enormes: una película era un éxito o una bomba según los resultados de taquilla únicamente. A medida que nos adentramos en la década de 1990, las ventas de la taquilla nacional ascienden a solo 20% de los ingresos totales de una película. Los mercados del vídeo y la televisión domésticos dominan las ganancias del cine y producen ingresos mucho más estables, lo que reduce el riesgo en el negocio del cine en general.

¿Sus métodos de financiación significan que pierde el control de los activos?

Cada vez que financiamos, nos aseguramos de mantener un control de gestión eficaz. Un contrato de administración de Marriott le da a Marriott el control durante muchos años. Silver Screen y Euro Disneyland nos dan el control de gestión virtual.

¿Cómo se logra el control total cuando es propietario minoritario, como en Euro Disneyland?

Nuestro parque francés está creado como una SCA [ Société Commanditée par Actions]. Es una forma corporativa francesa única que es muy similar a la de una sociedad comanditaria estadounidense. Somos los gerant, o socio general. La estructura de la SCA nos permite controlar la dirección, incluso con una participación minoritaria. Por supuesto, nos pueden despedir por una falta grave, pero por lo demás, nuestro control es bastante firme.

La estructura también beneficia a los inversores, ya que garantiza que los acuerdos de licencia de Disney seguirán en vigor. Si alguien pudiera hacerse cargo de la empresa y despedir nuestra dirección y, después, gestionar la empresa de manera indebida, es concebible que tengamos motivos para rescindir la franquicia de Disney. Sería un riesgo inaceptable para nuestros accionistas europeos.

Hemos podido negociar esas condiciones porque tanto Disney como Marriott tienen una franquicia única. Ambos son líderes en sus respectivos sectores, por lo que pueden controlar las condiciones del contrato. Una empresa hotelera más débil o una empresa de entretenimiento más débil no estaría en esa posición. Por eso siempre es mejor ser el líder del mercado. El liderazgo ayuda en cualquier relación comercial, ya sea con distribuidores, proveedores, clientes o «huéspedes», como los llamamos en Disney.

Sus acuerdos de financiación le dejan una gran cantidad de dinero en exceso, lo que atrae a los asaltantes. ¿Le preocupa eso?

Mi opinión siempre ha sido que en un mercado libre, la gente puede asaltarlo. La mejor defensa es gestionar el negocio de tal manera que tenga un múltiplo alto en el mercado. Si el mercado valora mucho a la empresa, es muy difícil que la capten. Mire el múltiplo de Disney. Nadie nos va a comprar. No pueden permitírselo. La fortaleza de la dirección es otra buena defensa. Hacemos un uso intensivo de la gestión. Si alguien compra Disney, probablemente nos vayamos todos y nadie correrá ese riesgo, especialmente los banqueros que financian estas transacciones. Obviamente, si metemos la pata y las perspectivas de futuro de Disney no son muy buenas, podríamos vernos amenazados. Pero no creo que eso vaya a suceder, así que la adquisición no es algo por lo que pierda mucho sueño.

¿Cree que las adquisiciones hostiles solo se producen cuando la dirección se tambalea?

En mi opinión, la gran mayoría de las absorciones fueron de empresas que no estaban gestionadas adecuadamente en el desempeño de alguna función importante. Con frecuencia, era una estructura financiera inadecuada la que el asaltante corregía mediante el apalancamiento. Pero recuerde que Disney fue una adquisición hostil y mire lo que pasó. La empresa estaba boca arriba y ahora es la favorita de las empresas estadounidenses, todo dentro de cinco años.

¿Llega un momento en que una empresa madura y empieza a generar más dinero del que puede invertir en un crecimiento continuo? ¿Es eso lo que pasa con Disney?

Considero que General Motors y AT&T son empresas maduras porque son enormes y tienen perspectivas de crecimiento limitadas. No creo que Disney esté en ese molde, porque el mercado del entretenimiento está creciendo rápidamente en todo el mundo y podemos captar una cuota cada vez mayor de ese mercado con nuestra energía creativa.

¿Cuál es la diferencia fundamental entre Disney y AT&T?

Todavía hay mucho crecimiento que podemos lograr. Nuestras metas financieras son «20-20», es decir, 20% ROE y 20% crecimiento del flujo de caja. Si tuviéramos una dirección menos agresiva a la que no le importara crecer, podría decir que Disney es madura. Pero no he estado involucrado en una empresa que no pudiera crecer de forma agresiva y llevo 25 años en el negocio.

Desde que me uní a Marriott en 1984, no ha habido un año en ninguna empresa en la que haya estado en el que no haya crecido un 20%% un año. En Marriott, se necesitó mucha creatividad porque estábamos en un negocio de bajo crecimiento. Teníamos que crecer con cuota de mercado. Cuando el crecimiento de los hoteles tradicionales se hizo difícil, inventamos el concepto Courtyard para captar el segmento de mercado de gama baja con un producto nuevo y fresco. De hecho, nuestro grupo de planificación estratégica creó ese producto a principios de la década de 1980 y representa gran parte del crecimiento hotelero de Marriott en la actualidad. El mismo esfuerzo creativo creó el producto de Marriott para el mercado del cuidado de personas mayores.

¿Cree que llegará el momento en que a Disney no le quede mucho crecimiento?

No puede cultivar algo a los 20% para siempre. Gracias a la magia de la composición, ¡se convierte en el mundo! Probablemente habrá un momento en que la tasa de crecimiento de Disney caiga, pero no será durante mi vida. Podemos crecer en la década de 1990 simplemente haciendo crecer nuestros productos actuales y gestionando mejor nuestros negocios actuales. Y nos gustaría comprar un negocio importante relacionado, lo que podría generar un crecimiento aún mayor de los beneficios, ya que lo financiaríamos con nuestra capacidad de endeudamiento.

Y cuando nuestras perspectivas de crecimiento actuales disminuyan, crearemos algo nuevo. Ahora estamos trabajando en algunos de estos proyectos. El crecimiento se hace más difícil a medida que la empresa crece, pero de eso se trata una buena gestión. Eso significa que en Disney probablemente tengamos que inventar un nuevo tipo de centro de entretenimiento que vaya a las grandes ciudades o un nuevo concepto de complejo hotelero para entretener a los huéspedes en un entorno que no sea un parque. Hay muchas cosas que podemos hacer con la franquicia de Disney.

¿Los incentivos están ahí para los directivos que no son también propietarios mayoritarios?

No se necesita una empresa privada para motivar a los directivos. Disney hace hincapié en pagar por el desempeño, por lo que los incentivos para la dirección son enormes. No veo ninguna diferencia. De hecho, muchas empresas que han pasado a ser privadas probablemente vuelvan a cotizar en bolsa una vez que la dirección salde la deuda y las acciones vuelvan a cotizar. Esa es la única manera de crear valor y liquidez.

¿Su énfasis en cumplir los objetivos financieros inhibe la creatividad de Disney?

La función financiera proporciona la disciplina económica en una empresa bien gestionada. El sistema de planificación y control impone disciplina a los operadores que se comprometen a cumplir con los presupuestos operativos y de capital. Por ejemplo, teníamos un presupuesto para construir nuestra gira por los estudios en Florida. No hay cambios en ese presupuesto, a menos que el propio Michael Eisner entre y diga que tenemos que hacer esto o aquello para mejorar el espectáculo. Somos muy disciplinados con los presupuestos; si nos desviamos de ellos, sabemos exactamente por qué lo hacemos. Las películas son de la misma manera. Según nuestra oferta con Silver Screen, nos pagan una bonificación por producir con ciertos costes negativos. Así que ese es el objetivo. Y lo logramos. Es una gran disciplina.

A las personas operativas y creativas no siempre les gusta esta disciplina, o «caja financiera», como la llama Michael Eisner. Nos insultamos mucho en el proceso. Pero si la empresa tuviera agentes financieros que fueran fáciles de convencer, perderíamos la disciplina financiera. Mire cuántos de los pequeños productores independientes de Hollywood no tienen ningún control financiero. Muchos han quebrado porque el ejecutivo creativo lo dirige sin disciplina: contrata a su novia como estrella y rueda en Roma. Simplemente no funciona. Nuestro grupo cinematográfico funciona como un negocio, y nuestros chicos son los mejores del mundo en producir no solo éxitos sino también excelentes resultados.

Algunas personas dicen que la caída de Detroit fue la gente que entendía las finanzas, pero no los coches ni la fabricación. ¿La gente lo acusa alguna vez de dirigir la empresa según las cifras?

A veces. Es parte del territorio. Pero damos a nuestros creativos y operadores una caja grande dentro de la que pueden ejercer su prerrogativa. En las películas, reconocemos que el guion es la decisión creativa más importante, por lo que nuestros creativos toman esas decisiones. Pero cuando se trata de producir y comercializar las películas, tiene que ser económico. Nuestros creativos son bastante disciplinados de todos modos, porque la mayoría provienen de grandes compañías de entretenimiento, como Warner o Paramount, que están bien gestionadas.

Es cierto que al típico ejecutivo de finanzas le gusta hacer las cosas de la manera tradicional, mientras que un ejecutivo de marketing tiende a ser un poco más exagerado y está dispuesto a probar cosas diferentes. Pero, ¿dirigir las cosas de forma más conservadora es bueno o malo? Es cuestión de qué tan bueno sea el financiero o qué tan bueno sea el ejecutivo de marketing. Lamentablemente, las compañías de automóviles han tenido malos líderes, ya sean financieros o de otro tipo. Es el ejemplo clásico de una empresa encarnada que no se centraba estratégicamente en el cliente ni en su posición competitiva mundial. De nuevo, todo vuelve a la gente.

En mi opinión, un CFO debe ser ante todo un ejecutivo empresarial estratégico. Crear valor para los accionistas es el principal objetivo económico de cualquier ejecutivo de negocios. Eso significa que los directores financieros deberían ayudar a crear el plan estratégico que permita alcanzar los objetivos corporativos de crecimiento y rentabilidad del capital y, luego, ayudar a hacerlo realidad. ¿Cómo lo hace? Con gente buena. Un gran equipo de personas puede hacer que casi cualquier cosa funcione.