Los poco atractivos fundamentos de los grandes recursos humanos

Dado investigación coherente indicando la decepción de los directores ejecutivos con los Recursos Humanos, la petición de cambio que apareció en la portada del número del mes pasado de HBR_( Es hora de hacer estallar los recursos humanos y crear algo nuevo. Así es cómo_) es predecible y está justificado. Sin embargo, no estamos de acuerdo tanto con la premisa de que hay que derrocar por completo a Recursos Humanos como con las soluciones propuestas para lograrlo. Creemos que es mucho más fácil proponer una reinvención dramática y nuevas prácticas modernas que ejecutar los fundamentos, a veces aburridos, de los buenos recursos humanos. Como profesión, preferimos las nuevas tendencias antes que el trabajo duro, del mismo modo que un niño prefiere el postre antes que la cena.

Si bien el cambio en la función de Recursos Humanos está atrasado, la función no se considerará exitosa hasta que no pueda hacer una cosa sin problemas: mejorar los resultados empresariales aumentando la calidad y la profundidad del talento de la empresa. Llegar a ese resultado es cada vez más sencillo de lo que parece.

En nuestro libro Una página de gestión del talento describimos en detalle los tres elementos fundamentales que permiten a las empresas lograr mejores resultados de talento que tienen un impacto positivo en la empresa. Sugerimos un enfoque que sitúe la investigación basada en hechos en primer plano, y un proceso de diseño que implique equilibrar la complejidad con el valor añadido para garantizar que las prácticas de las personas sean simples y ejecutables. Nuestras interacciones con cientos de empresas y miles de líderes desde que se publicó el libro no han hecho más que reforzar nuestra creencia de que estos elementos son la base del éxito de los recursos humanos y la creación de talento.

Simplicidad basada en la investigación

Miles de artículos basados en investigaciones publicados en los últimos 50 años nos explican por qué las organizaciones y las personas se comportan como lo hacen. Desde aumentar la satisfacción de los empleados para crear equipos eficaces, entendemos en gran medida qué palancas hay que empujar o tirar para obtener resultados óptimos. Si de verdad nos importa que los Recursos Humanos sean eficaces, entonces esa ciencia parece el punto de partida lógico para que los Recursos Humanos empiecen. Debemos entender lo que dice la investigación académica sobre cómo debe funcionar un proceso y, luego, implementar ese conocimiento de la manera más sencilla posible.

Esto parece de sentido común, pero a menudo es donde los departamentos de recursos humanos tropiezan. En las conferencias solemos pedir a los líderes de RRHH que digan si se ha demostrado que ciertas afirmaciones son ciertas (consulte el recuadro lateral). Una de nuestras favoritas: «Un líder se desarrolla más rápido si se centra en sus puntos fuertes y no en las áreas más débiles». Si bien no hay absolutamente ninguna investigación académica que respalde esa afirmación, la mayoría de los líderes de recursos humanos afirmarán que sí. El peligro es que es probable que hayan basado los procesos de su empresa en esta creencia errónea y en otras.

Póngase a prueba: ¿Cuál de estas afirmaciones se ha demostrado que es cierta?

1. Los empleados logran más cuando se fijan sus propios objetivos de desempeño
2. Si le da a alguien metas más difíciles, se esforzará más para lograr esas metas
3. Las autoevaluaciones del desempeño son más precisas que las evaluaciones por pares, pero menos precisas que la evaluación de un gerente
4. Si vemos una brecha entre nuestra autopercepción y la forma en que nos perciben los demás, nos motivará a cambiar con el fin de cerrar la brecha
5. Algunas personas están «preparadas» por naturaleza para trabajar más duro que otras

Encuentre las respuestas al final de este artículo.

Cómo ponerse al día con la investigación: Revistas como estrategía+negocios y Talent Quarterly publican regularmente artículos que destacan y traducen las investigaciones psicológicas organizacionales e individuales pertinentes en términos comprensibles. Y publicaciones como Psicología industrial y organizacional: perspectivas sobre la ciencia y la práctica proporcionar investigación académica dirigida específicamente a su aplicación en el lugar de trabajo.

Responsabilidad

Con respecto a la creación de talento, la responsabilidad sigue siendo muy escasa en la mayoría de las empresas. Cuando decimos responsabilidad queremos decir que los gerentes sufren consecuencias reales, buenas o malas, por hacer o no hacer lo que se les ha pedido que hagan. En un reciente Nuevo estudio de la Red de Gestión del Talento , solo el 30% de las empresas dijeron que había consecuencias positivas para los directivos que desarrollaban su equipo. Solo en el 12% de las empresas los directivos sufrieron consecuencias negativas por no desarrollar a los miembros de su equipo. Aumentar la responsabilidad es una cuestión del equipo ejecutivo, no una cuestión de recursos humanos.

Cómo aumentar la rendición de cuentas: El equipo ejecutivo está de acuerdo en las dos medidas de talento por las que los líderes deberán rendir cuentas (nosotros sugerimos las puntuaciones de compromiso y la profundidad del talento en los puestos clave como buenas opciones). Creemos que una combinación de responsabilidad cultural (elogiar o avergonzar en público a los líderes) y responsabilidad basada en la compensación es el enfoque más eficaz. El vínculo de compensación debe ser significativo y las métricas claras y cuantitativas para impulsar el comportamiento de forma eficaz.

Transparencia

La transparencia sobre el resultado de las prácticas de talento, especialmente sobre el potencial de una persona para avanzar, sigue siendo poco frecuente en la mayoría de las organizaciones. Durante los últimos veinte años, Entre el 30 y el 40% de las empresas lo han comunicado y no vemos ninguna prisa por la apertura entre el resto. Los temores emocionales y fáciles de abordar —como el riesgo de retención si alguien descubre que tiene un gran potencial o, por el contrario, si descubre que no lo es— siguen prevaleciendo en muchas empresas.

Cómo hacer que las prácticas de talento sean más transparentes: La transparencia es simple: empiece a ser abierto con la gente sobre su posición y por qué. Sencillo no significa fácil, por supuesto. Necesitará algunas conversaciones difíciles, difíciles porque muchas tienen meses o años de retraso. Si no quiere ser transparente, podría ayudar plantearse la pregunta: «¿Cuánto tiempo cree que es apropiado mentir a sus empleados sobre su futuro?»

Un enfoque riguroso y basado en la investigación exige que tanto los líderes empresariales como de RRHH se resistan al atractivo de la revolución en favor de prácticas de talento sencillas y ejecutadas a la perfección. Esto se puede lograr manteniendo siempre el objetivo empresarial en el centro de cualquier práctica de recursos humanos y aplicando la sencillez, la responsabilidad gerencial y la transparencia individual basadas en la ciencia a todo lo que hacemos. Es probable que estos fundamentos no acaparen muchos titulares o un artículo sobre «Por qué nos encantan los recursos humanos». Sin embargo, brillan como la base relevante y necesaria para cualquier empresa que crea que un mejor talento (y mejores recursos humanos) ofrecen mejores resultados empresariales.

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