El tiroteo del CEO de UnitedHealthcare debería ser un punto de inflexión para las empresas estadounidenses

En los días transcurridos desde que un pistolero atacó y mató trágicamente al director ejecutivo de UnitedHealthcare, Brian Thompson, en una calle de Nueva York, hemos visto una alarmante oleada de críticas contra la empresa, sus líderes y otras aseguradoras. Si bien muchos condenaron la violencia y ofrecieron sus condolencias a la familia y los colegas del CEO, esos mensajes a menudo los ahogó un coro de quejas sobre las solicitudes denegadas, los míseros reembolsos y la codicia empresarial.

En el mundo empresarial en general, los líderes podrían verse tentados a simplemente llorar la muerte de Thompson, reforzar la seguridad para protegerse de ataques similares, y desestimar la reacción generalizada por no ser particularmente relevante para sus organizaciones o sectores. Puede que presuman ingenuamente que la memoria es corta y que la gente que se desahoga hoy se marchará en las próximas semanas.

Pero los ejecutivos que lo hacen no reconocen la gravedad de este momento.

La frustración de los consumidores, los empleados y la comunidad ante las empresas parece haberse convertido en indignación. Hemos pasado lentamente de un mundo de «no confío en usted» a «lo odio», y amplios sectores del público estadounidense sienten ahora una gran antipatía hacia el capitalismo y los capitalistas.

Las estadísticas recientes dan testimonio de estas enconadas frustraciones que se convierten en enfado. El porcentaje de estadounidenses que ven el capitalismo de manera negativa aumentó del 33% en mayo de 2019 al 39% en agosto de 2022, según Pew Research, mientras encuestas de Just Capital mostrar que los jóvenes, los más pobres y los que no son blancos tienen una visión aún más sombría de nuestro sistema económico actual. Según un 2024 Encuesta de Gallup, solo el 16% de los estadounidenses dice ahora que tiene «mucha» o «bastante» confianza en las principales empresas, frente al 28% de 2001.  Y hay una alarmante desconexión entre lo que creen los líderes corporativos (ejecutivos, directores y accionistas) y sus clientes y trabajadores. A 2023 encuesta sobre la gobernanza de la Facultad de Derecho de Harvard descubrió que, si bien el 84% de los ejecutivos piensan que los consumidores confían mucho en ellos y el 79% piensa que los empleados confían mucho en ellos, solo el 27% de los consumidores y el 65% de los trabajadores afirman que confían mucho en los líderes empresariales.

En los últimos años, las empresas han hablado bien de la mudanza del capitalismo accionarial al capitalismo de las partes interesadas, reconociendo que la salud a largo plazo de sus negocios y de la sociedad depende de que hagan algo más que simplemente ofrecer rentabilidad a los inversores. Pero incluso aquellos que en 2019 se comprometieron públicamente con la La nueva declaración de propósitos de Business Roundtable afirmando estos objetivos de responsabilidad social corporativa, tienen, según más investigadores de Harvard, se quedó corto.

Fallos clave

Es hora de que los líderes den un paso atrás y reconozcan algunos de los principales fracasos que han provocado la creciente reacción que estamos presenciando hoy en día:

No ofrece valor a los clientes.

En todos los sectores, los consumidores sienten que se ven obligados a pagar más por menos bienes y servicios. La inflación era uno de los temas candentes  de las recientes elecciones presidenciales de los Estados Unidos, y muchos atribuyen una parte importante de las mismas a empresa con fines de lucro . El aumento vertiginoso de los precios de los medicamentos recetados, la introducción de tarifas de equipaje y comida en las aerolíneas, el aumento de las facturas del supermercado y más han dejado a la gente exasperada. Y, cuando intentan interactuar con las empresas, son recibidos en su mayoría por agentes telefónicos automatizados, robots de servicio de atención al cliente en línea o humanos que no tienen el poder de ayudarlos.

Es posible que las industrias farmacéutica y de seguros de salud sean las que más críticas en esta categoría de consumidores en quiebra, pero tenga en cuenta otros dos ejemplos muy recientes: Boeing, donde la reducción de costes provocó graves fallos de seguridad en los aviones de pasajeros, y Cabeza de jabalí, lo que permitió que las condiciones insalubres en sus instalaciones de procesamiento de carne provocaran un mortal brote de listeria.

No aporta valor a los empleados.

Según Gallup, la participación de los trabajadores estadounidenses es de un mínimo de 11 años. La enorme y creciente brecha entre la remuneración de los ejecutivos y los trabajadores ha sido motivo de consternación para al menos una década.

Más recientemente, en organizaciones de fabricantes de automóviles y hoteleros para Amazon para Starbucks — empresas que son elogiadas de forma rutinaria y justificada por su innovación, su enfoque en el cliente y su éxito financiero; hemos visto un aumento de la tensión entre los grupos laborales y la dirección. De nuevo, hay una brecha entre las expectativas de los trabajadores hacia los empleadores, con Los millennials y la generación Z en particular exigiendo salarios justos, flexibilidad, oportunidades de crecimiento y un trabajo significativo, y lo que ofrecen las empresas, lo que para muchos implica largas jornadas, salarios bajos, mala seguridad laboral, limitadas perspectivas de ascenso y horarios totalmente fijos o impredecibles.

No aporta valor a las comunidades.

Tras estudiar y publicar artículos sobre empresas impulsadas por un propósito Durante más de una década, podemos confirmar que muchos fundadores, altos ejecutivos y juntas directivas están trabajando para desarrollar modelos y estrategias de negocio que generen un impacto ambiental y social positivo y una buena gobernanza.

Pero demasiados simplemente hablan de boquilla sobre estos ideales —haciendo posturas o lavando propósitos— o son incapaces de llevar a cabo sus buenas intenciones con medidas significativas (como demuestra el bajo rendimiento colectivo de los firmantes de la Mesa Redonda Empresarial). Y, por cada empresa que intenta hacer lo correcto, hay otras que, incluso cuando son sorprendidas con una mala conducta, se enfrentan a consecuencias limitadas. Por ejemplo, en medio de críticas por deforestación, infracciones de trabajo infantil, fijación de salarios, y evasión fiscal, Cargill sigue siendo una de las principales empresas agrícolas del mundo. A pesar de pruebas que demuestren que ignoró los dañinos impactos que sus algoritmos de contenido tienen en los usuarios jóvenes, Meta sigue siendo una de las empresas de tecnología más exitosas del mundo.

Un camino a seguir

¿Cómo pueden las empresas que fracasan en una o más de estas áreas lograr el éxito en las tres? No es tarea fácil ofrecer valor simultáneamente a los clientes, los empleados y las comunidades, así como a los accionistas. Hacerlo a menudo requiere dolor compensaciones o compromisos; por ejemplo, el aumento salarial de los trabajadores y un abastecimiento más responsable con el medio ambiente podrían significar precios más altos de los productos.

Pero los líderes empresariales no pueden rehuir esos debates y decisiones ni ocultarlos de la vista del público. Deben tomarse un tiempo para reflexionar sobre cuestiones fundamentales, como: ¿Por qué existimos como empresa? ¿A quién le importaría que nos fuéramos? ¿Qué valor queremos crear, cómo queremos crearlo y para quién? No son preguntas académicas. Más bien, van al meollo de su propósito, a partir del cual obtendrá información sobre cómo crear y mantener una empresa viable.

A partir de ahí, puede hacer preguntas más específicas, como: ¿Qué vemos como un margen de beneficio justo? ¿Cuánto dinero debería ganar nuestra alta dirección en relación con los trabajadores de primera línea? ¿Qué externalidades negativas no se tienen en cuenta en nuestras pérdidas y ganancias y cómo podríamos abordarlas? En muchos casos, puede que tenga que replantearse por completo su modelo de negocio, estructura de compensación, asignación de recursos y llegar a un acuerdo con los accionistas.

Quienes aborden estas conversaciones más pronto que tarde serán recompensados en el mercado tanto por los clientes como por el talento, percibidos como más confiables para comprar y trabajar. Se necesita coraje para repensar y renovar nuestro liderazgo, nuestras organizaciones y su lugar en el mundo, pero se puede hacer. Pensemos en tres ejemplos.

Bühler es una empresa suiza de propiedad familiar con 3 000 millones de dólares que en los últimos años ha pasado de ser un líder tecnológico silencioso en maquinaria de procesamiento de alimentos a una firme defensora de la innovación, la educación y la sostenibilidad industriales con una estrategia quinquenal para reducir a la mitad el uso de energía, residuos y agua en toda su cadena de valor. Como explicó un veterano de la empresa: «La antigua Bühler habría vendido el equipo y le habría dicho al cliente: ‘Nos vemos si necesita piezas de repuesto’. La nueva Bühler se preocupa por el impacto energético de la máquina y diseñaría el proceso de producción con el cliente para minimizar… los residuos y maximizar la producción». La empresa también está clasificada como uno de los mejores lugares para trabajar de Suiza.

¿Cómo se logró esto? El consejo de administración y la alta dirección comenzaron en 2010 con la creación de un nuevo propósito corporativo: «innovaciones para un mundo mejor». Un nuevo CEO, nombrado en 2016, Stefan Scheiber, buscó socios con ideas afines entre: clientes, como Barilla, Nestlé y Ardent Mills; proveedores, como Microsoft; empresas emergentes e instituciones de investigación académica. También creó foros en los que sus colegas del sector podían compartir las mejores prácticas y empezó a trabajar con empresas emergentes. Redirigió los recursos de I+D hacia proyectos sostenibles y la energía de recursos humanos hacia el desarrollo del talento joven. Y anunció los parámetros con los que Bühler mediría su progreso.

Scheiber describe su forma de pensar de esta manera: «Cómo producimos alimentos de manera sostenible para más personas [para que] generemos una buena vida para las generaciones en el futuro es una de las cuestiones clave del planeta desde el punto de vista ético, social y tecnológico. Y poder desempeñar un papel allí, aunque sea muy pequeño, para unir a personas de la ciencia, el mundo académico, los procesadores, las ONG y los proveedores en estas cadenas de valor y, juntas, tratar de encontrar soluciones, eso… es muy gratificante».

DBS es un banco panasiático con ingresos de 10 000 millones de dólares con sede en Singapur y que, en 2009, obtuvo pésimos puntajes de satisfacción de los clientes debido a la rotación de los gerentes de relaciones y a las largas colas en cajeros automáticos y sucursales. (El chiste de la época era que DBS significaba «jodidamente lento».) Hoy en día, se lo considera el banco más popular del mundo.

El CEO Piyush Gupta logró este cambio en tres oleadas. En primer lugar, reorientando la empresa hacia el cliente, incluyendo un nuevo mantra de servicio (respetuoso, fácil de tratar, fiable), objetivos de «ahorro de horas de los clientes» y más «pensando en el recorrido del cliente». La segunda ola fue la digitalización, también para ayudar a los clientes, pero DBS se aseguró de que los empleados no se quedaran atrás, evitando la automatización y los despidos por mejorar sus habilidades. Gupta ha dicho que su objetivo era convertir «ovejas en lobos». Por último, el tercer impulso ha sido hacia la sostenibilidad, no como un ejercicio positivo sino como una estrategia inteligente que implica una banca más inclusiva, la financiación de empresas sostenibles en lugar de empresas intensivas en carbono y la promoción de iniciativas de impacto social. El nuevo propósito y misión del banco es ser el «mejor banco para un mundo mejor».

Y, Gupta ha apuntado, los inversores de DBS se benefician en última instancia. «A largo plazo, lo que es bueno para el accionista es asegurarse de que trabaja en cosas que son buenas para el país, la sociedad, la comunidad, los empleados… Existe porque las sociedades piensan que tiene un propósito. Si… las sociedades comienzan a pensar que no es necesario o que no aporta valor, no sobrevivirá».

Sistemas Veeva es un proveedor de software en la nube con sede en EE. UU. que presta servicios a la industria de las ciencias de la vida, que, en 2021, se convirtió en la primera corporación C que cotiza en bolsa en convertirse en una corporación de beneficio público. Aunque sigue siendo una entidad con fines de lucro, ahora, como PBC, tiene la obligación legal de equilibrar los intereses de las múltiples partes interesadas, como los empleados, los clientes y la sociedad, además de los accionistas.

Como explicó el CEO y fundador Peter Gassner en una carta de 2020 , esta medida fue «una forma de alinear nuestro certificado de constitución con la forma en que operamos basada en valores… Deja claro a los clientes que nuestros propósitos seguirán alineados. Y también demuestra a nuestros empleados y candidatos que Veeva es un lugar en el que pueden sentirse bien dando lo mejor de sí». Él más tarde dijo, «Creemos que los beneficios sociales y económicos van de la mano y siempre hemos operado con la visión a largo plazo de que hacer lo correcto para nuestros clientes, empleados y comunidades, en última instancia, nos permite ofrecer los mejores resultados a los inversores».

Las iniciativas actuales alineadas con el propósito de la PBC de Veeva incluyen permitir ensayos clínicos más rápidos, económicos y accesibles a través de la plataforma de ensayos digitales de Veeva, apoyar la elección de los clientes y eliminar las barreras competitivas al permitir a terceros (a menudo competidores) acceder a datos y productos patentados, y crear puestos de trabajo con un alto potencial de desarrollo y progreso, compensaciones y beneficios justos y competitivos, flexibilidad de ubicación y sin restricciones abusivas (en una plantilla que se espera que pase de 5000 en 2021 a más de 10 000 en 2025)..)

Estos ejemplos muestran que las empresas que operan en sectores complejos con partes interesadas diversas y competidoras tienen la capacidad de ofrecer valor a todas ellas (clientes, empleados, comunidades y accionistas) a la vez. Y las investigaciones muestran que hacerlo tiene beneficios a largo plazo: según Deloitte, las empresas de confianza superan a sus pares hasta un 400%.

Así que animamos a más empresas a seguir el ejemplo de Bühler, DBS y Veeva. El asesinato de Brian Thompson y la reacción del público ante él revelaron una oleada de furia contra las empresas estadounidenses que tomó por sorpresa a muchos líderes empresariales, pero que no parece disiparse pronto. Despertémonos y abordemos estas cuestiones antes de que ocurra otra tragedia.

Terrence McMullen y Luciana Silvestri contribuyeron con la investigación a este artículo.