Los dos mayores errores de comunicación durante una reorganización

Los líderes de las reorganizaciones suelen caer en una de dos trampas cuando se comunican con sus empleados. Llamaremos al primero esperar y ver y el segundo idealismo de una torre de marfil. Quizás haya visto una, o ambas, en sus propias reorganizaciones.

En la primera trampa, esperar y ver, el líder de la reorganización cree que todo debe mantenerse en secreto hasta el último momento, cuando tenga todas las respuestas. El líder hace que el equipo de reorganización y los líderes juren guardar el secreto y, luego, se sorprende cuando la noticia se filtra a la organización en general (nos temo que siempre lo hace). A medida que el equipo de reorganización comienza a interactuar con el resto de la organización, aumentan los rumores sobre el enfriador de agua: «Se preguntaban qué es lo que hace mi equipo», «Tuve que rellenar un formulario de análisis de actividad», «He oído que el 20 por ciento de los puestos se van a perder». Todo el mundo piensa que la verdadera razón de la reorganización es la pérdida de puestos de trabajo (lo sea o no). El líder, desesperado por tomar el control de la situación, presiona al equipo para que desarrolle «la respuesta» para poder dársela a la organización. Sin una «respuesta», el líder cree que cualquier comunicación parecería defensiva. Como máximo, el ejecutivo aprueba algunas sesiones de preguntas y respuestas sobre la reorganización. Pero una comunicación a gran escala tiene que esperar. Al final, el líder tiene la respuesta: el equipo de reorganización elabora un organigrama de alto nivel. El líder anuncia entonces la nueva organización: estos son los nuevos líderes, esta es la estructura, es necesario perder algunos puestos de trabajo, pero esto nos va a ayudar a obtener resultados fantásticos. Los empleados, al escuchar esto, solo escuchan que el jefe de su jefe va a cambiar y que algunos de ellos van a perder sus trabajos. Nada de lo que ha dicho su líder contrarresta las impresiones que se formaron en el enfriador de agua.

El idealismo de una torre de marfil le va un poco mejor. En esta versión, el líder de la reorganización por fin consigue un objetivo alcanzado hace mucho tiempo: todos los problemas de la antigua organización se solucionarán por fin; todo lo que el líder quería hacer, pero que se le impedía, ahora se puede lograr. El líder apenas puede contener la emoción. Tan entusiasmado con las posibilidades que ofrece la reorganización, el líder decide iniciar el proceso con una transmisión por Internet para todo el personal en la que se les hablará de las interesantes oportunidades de negocio que ofrecerá. El líder continúa con una serie de visitas a las principales plantas y oficinas para analizar las oportunidades y obtener información sobre algunos de los desafíos a los que se enfrentan las personas en la organización hoy en día. El líder publica un blog personal en la intranet de la empresa.

Desafortunadamente, siendo la naturaleza humana lo que es, nadie cree lo que escucha: siguen asumiendo que la reorganización tiene que ver con la pérdida de puestos de trabajo. El entusiasmo del líder por este cambio les parece discordante. Suena indiferente. Alrededor de los enfriadores de agua, el líder empieza a ser objeto de burlas. El entusiasmo de un jefe carismático naufraga en la orilla del cinismo. Hasta que el personal no sepa lo que la reorganización significa para ellos (si tienen un trabajo y, de ser así, qué es), no tienen oídos para el emocionante futuro de la reorganización.

Entonces, ¿cómo gestionar este desafío?

En primer lugar, necesita comunicarse a menudo: mucho más de lo que cree que es natural. Iain Conn, director ejecutivo de Centrica y exdirector ejecutivo del segmento downstream de BP, que ha dirigido tres importantes reorganizaciones, nos contó lo importante que es la comunicación constante: «Hay que tratar a las personas con respeto y dignidad, ser transparentes y contarles lo que está sucediendo y cuándo. Tiene que seguir comunicándose con la gente. El mayor error es comunicarse una vez y pensar que ha acabado. Debería seguir comunicando, incluso las cosas que la gente ya ha escuchado, para reforzar el mensaje y asegurarse de que se entiende. Tampoco debe olvidar nunca que debe comunicarse tanto con los empleados cuyos trabajos puedan estar en riesgo como con el enorme número de empleados que permanecerán en su empresa y harán que tenga éxito».

Extraído de

• 

  ReOrg: Cómo hacerlo bien

  Desarrollo organizacional LIBRO

  • Stephen Heidari-Robinson
  • Suzanne Heywood

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En segundo lugar, tiene que tener claro lo que su personal necesita saber de usted. En los dos ejemplos que hemos dado anteriormente, el líder de la reorganización se centra en el mensaje que quiere hacer llegar a los empleados. Toda la comunicación es unidireccional. Si, en cambio, se centra en las necesidades de sus empleados, abordaría una serie de preguntas muy diferentes: ¿Por qué ocurre esto? ¿Qué pasará cuándo? ¿Qué significa esto para mí, mi trabajo y mi entorno de trabajo? ¿Qué espera que haga diferente? Investigación muestra que los empleados ansiosos por su trabajo tienen una salud física y mental significativamente peor que los que tienen un trabajo seguro: casi la mitad sufre una depresión leve o grave.

No tendrá todas las respuestas a las preguntas de sus empleados al principio, pero puede minimizar su ansiedad diciendo lo que sabe ahora, lo que vendrá después y cuándo. Su tarea se simplificará infinitamente si sabe por qué se está reorganizando y si tiene un plan general para la reorganización. En esencia, la comunicación debería pasar de informar a las personas desde el principio a entusiasmarlas cuando, y solo cuando, sepan cuáles van a ser sus nuevos trabajos. Por lo general, esto es más tarde en el proceso que el gran anuncio que a los líderes les gusta hacer cuando tienen el diseño conceptual. Hasta que no sepan si todavía tienen trabajo y cuáles serán, al personal no le interesan las fantásticas estrategias y métricas que hacen felices a los altos directivos. Es muy importante que el personal escuche a sus líderes hablar con regularidad sobre la reorganización, a través de sesiones de Internet y ayuntamientos. Debería comunicar continuamente la única idea importante de la reorganización (por ejemplo, pasar de la impresión a la digital, hacer que los gerentes locales rindan cuentas de las pérdidas y ganancias) y los tres o cinco cambios organizativos más importantes que harán que esto suceda. Por ejemplo, Elon Musk nos dijo: «La gente de Tesla, SolarCity y SpaceX cree que está haciendo cosas que importan: si podemos promover la energía sostenible en diez años, son diez años menos de carbono». Y con respecto a las comunicaciones, añadió: «Cuando las empresas llegan a tener más de mil personas, y la información tiene que fluir de una persona a otra, a otra persona, se queda con un teléfono roto… los mensajes comienzan a estropearse y se retrasan. Así que yo abogo por la comunicación por la vía mínima, no la comunicación de cadena de mando».

Por lo tanto, además del enfoque habitual de desarrollar sesiones informativas de preguntas y respuestas y difundir la información en cascada entre sus gerentes, también debería fomentar la comunicación directa en la medida de lo posible. Si alguien tiene alguna pregunta sobre la reorganización en algún momento del proceso, y especialmente cuando se está implementando la nueva organización, debe tener claro con qué miembros del equipo de reorganización o del área de negocio debe contactar.

Por último, debe asegurarse de que hay un sistema para hacer un seguimiento de la recepción de las comunicaciones y para captar los comentarios que el personal no quiera publicar en voz alta: por ejemplo, podría proporcionar una dirección de correo electrónico confidencial o encuestas periódicas basadas en la web durante la reorganización. El uso de datos para rastrear las comunicaciones (incluso el simple paso de rastrear si alguien ha recibido o leído los correos electrónicos) es lamentable en las reorganizaciones. Sabemos de una reorganización en la que todos pensaban que los correos electrónicos del CEO se dirigían a toda la organización. Tres meses después, descubrieron que los correos electrónicos solo se enviaban a los buzones de correo de los altos líderes, donde permanecían los mensajes y no se reenviaban más. En lo que respecta a las comunicaciones, siga la máxima del presidente Reagan: ¡confíe, pero verifique!

Algunas empresas optan por ir más allá de la simple comunicación e implicar a una muestra representativa de su personal en el diseño real de su reorganización desde una fase temprana del proceso. Por ejemplo, en Thames Water, la mayor empresa de agua del Reino Unido que cubre Londres y gran parte del sureste de Inglaterra, Lawrence Gosden, el director de aguas residuales, contrató a sesenta miembros del personal de una muestra representativa de la organización, incluida la primera línea, para dar forma al diseño organizacional. Como nos dijo: «Los pusimos en una sala con un montón de material de diagnóstico sobre los desafíos externos y un gran apoyo, con la idea de ampliar sus ideas sobre cómo abordar los desafíos del futuro. Luego pedimos a este grupo que desarrollara una visión de lo que la nueva organización tenía que hacer, incluidos los ahorros. El equipo ideó una visión sencilla centrada en el servicio de atención al cliente. Luego, llevamos el material y la visión a nuestros cuatro mil miembros del personal como una gira, de manera que ellos también pudieran explorar lo que significaban para ellos. Esto generó un nivel extraordinario de propiedad en la visión y la reorganización para llevarla a cabo, a pesar de que fue necesaria la pérdida de algunos puestos de trabajo».

Esa apertura desde el principio es un riesgo y no funcionará para todas las reorganizaciones. Sin embargo, a más tardar, para cuando empiece a diseñar los detalles de la nueva organización, tendrá que comprometerse profundamente con el personal de toda la empresa, utilizando su experiencia para hacer las tuberías y el cableado correctos. No puede diseñar todos los detalles con un equipo pequeño de personas inteligentes en una habitación. Y cuando se lance la nueva organización, serán los empleados quienes determinen si generará valor.

Este artículo es un extracto del libro de Harvard Business Review Press ReOrg: Cómo hacerlo bien.