La verdad sobre las oficinas abiertas

Nunca ha sido tan fácil para los trabajadores colaborar, o eso parece. Los espacios abiertos, flexibles y basados en actividades están desplazando a los cubículos y haciendo que las personas sean más visibles. La mensajería está desplazando a las llamadas de teléfono y haciendo que las personas sean más accesibles. Las redes sociales empresariales, como Slack y Microsoft Teams, están desplazando las conversaciones más frías y haciendo que la gente esté más conectada. El software para reuniones virtuales como Zoom, GoToMeeting y Webex está desplazando a las reuniones presenciales y haciendo que la gente esté siempre presente. La arquitectura de la colaboración no ha cambiado tan rápido desde que los avances tecnológicos en iluminación y ventilación hicieron posibles los edificios de oficinas altos, y se podría argumentar que nunca antes había sido tan eficiente. Diseñar lugares de trabajo para la interacción entre dos o más personas, o la colaboración, del latín colaborar, es decir, trabajar juntos, nunca había parecido tan fácil.

Pero a medida que las estructuras físicas y tecnológicas de la colaboración omnicanal se han extendido, las pruebas sugieren que están produciendo comportamientos que van en contra de las expectativas de los diseñadores y los deseos de los directores de empresa. En varios lugares de trabajo que hemos observado para proyectos de investigación o trabajos de consultoría, esas estructuras han producido menos interacción, o menos significativo interacción, no más.

En este artículo analizamos esas consecuencias no deseadas y ofrecemos orientación sobre la realización de experimentos para descubrir cómo interactúan realmente sus empleados. Eso le ayudará a equiparlos con los espacios y las tecnologías que mejor se adapten a sus necesidades.

La arquitectura y la anatomía de la colaboración

Los trabajadores están rodeados de una arquitectura física: oficinas individuales, cubículos o asientos abiertos; una sola planta, varios pisos o varios edificios; un espacio dedicado a la organización, un espacio compartido con otras empresas o una oficina en casa. Esa arquitectura física se combina con una arquitectura digital: correo electrónico, redes sociales empresariales, mensajería móvil, etc.

Pero aunque los trabajadores del conocimiento están influenciados por esta arquitectura, ellos decidir, individual y colectivamente, cuándo interactuar. Incluso en espacios abiertos con colegas muy cerca, las personas que quieren evitar las interacciones tienen una capacidad increíble para hacerlo. Evitan el contacto visual, descubren una necesidad inmediata de ir al baño o dar un paseo, o quedan tan absortos en sus tareas que quedan sordos selectivamente (quizás con la ayuda de unos auriculares). Irónicamente, la proliferación de formas de interactuar facilita las cosas no para responder: Por ejemplo, los trabajadores pueden simplemente ignorar un mensaje digital.

Cuando los empleados quieren interactuar, eligen el canal: cara a cara, videoconferencia, teléfono, redes sociales, correo electrónico, mensajería, etc. Alguien que inicia un intercambio decide cuánto tiempo debe durar y si debe ser sincrónico (una reunión o una reunión) o asincrónico (un mensaje o una publicación). El destinatario de, por ejemplo, un correo electrónico, un mensaje de Slack o un mensaje de texto decide si responde de inmediato, en el futuro o nunca. Estos comportamientos individuales juntos forman un anatomía de la colaboración parecido a un hormiguero o a una colmena. Se genera de forma orgánica a medida que las personas trabajan y se moldea en función de las creencias, suposiciones, valores y formas de pensar que definen la cultura de la organización.

Olalekan Jeyífous

La arquitectura es fácil de observar, basta con mirar los planos, los modelos, la tecnología o el espacio que lo rodea. Hasta hace poco, la anatomía de la colaboración era difícil de observar. Pero la tecnología ha permitido detectar y analizar los flujos de comunicación.

Los sensores están de moda. Los sensores de las sillas miden el tiempo que los trabajadores están en sus escritorios. Los sensores del suelo miden cuándo y cómo se mueven. Los sensores de las tarjetas RFID y los teléfonos inteligentes rastrean a dónde van. Los sensores (en forma de cámaras de vídeo) rastrean con quién están. Panasonic ha añadido sensores WiFi a los sistemas de iluminación, que pueden supervisar las interacciones cara a cara en edificios y lugares de trabajo enteros.

Cuando las empresas se cambiaron a oficinas abiertas, las interacciones cara a cara cayeron un 70%.

Otra forma de detectar las interacciones es recopilar las «rutas de navegación» digitales que dejan las personas al reservar una reunión, enviar un correo electrónico, abrir una ventana del navegador, publicar en Slack o Teams o hacer una llamada, gracias a los sistemas diseñados para guardar los metadatos de la comunicación. Cada vez más, los empleadores pueden utilizar herramientas de análisis avanzadas para estudiar esos datos y entender el comportamiento colectivo de los empleados. Los algoritmos que evalúan los movimientos e interacciones de los trabajadores pueden aprender a distinguir la colaboración de la mera copresencia. Los que analizan el comportamiento pasado de los trabajadores pueden aprender a predecir sus próximos movimientos, de forma individual y colectiva, y a estimar la probabilidad de una colisión valiosa entre las personas.

Estos avances nos han permitido confirmar algo que mucha gente sospecha: la arquitectura y la anatomía de la colaboración no van de la mano. Utilizando dispositivos portátiles avanzados y capturando datos sobre todas las interacciones electrónicas, nosotros —junto con Stephen Turban, uno de los exalumnos de Ethan, que actualmente se encuentra en la Universidad Fulbright de Vietnam— rastreamos las interacciones digitales y cara a cara en la sede de dos Fortuna 500 firmas antes y después de que las empresas pasaran de cubículos a oficinas abiertas. Elegimos los lugares de trabajo más representativos que pudimos encontrar; esperamos a que la gente se hubiera instalado en sus nuevos espacios para hacer un seguimiento de sus interacciones después de la mudanza y, para mayor precisión, variamos el tiempo durante el que los rastreamos. Con la primera empresa, recopilamos datos durante tres semanas antes del rediseño, empezando un mes antes y durante tres semanas, aproximadamente dos meses después. Con la segunda, recopilamos datos durante ocho semanas antes del rediseño, empezando tres meses antes y durante ocho semanas, aproximadamente dos meses después. Hemos alineado nuestros períodos de recopilación de datos con los ciclos económicos estacionales para hacer comparaciones entre manzanas; por ejemplo, recopilamos los datos durante las mismas semanas del trimestre. Descubrimos que las interacciones cara a cara caído aproximadamente un 70% después de la transición de las empresas a oficinas abiertas, mientras que las interacciones electrónicas aumentaron para compensar.

¿Por qué ocurrió eso? La obra del filósofo francés del siglo XVIII Denis Diderot sugiere una respuesta. Escribió que los artistas deberían «imaginarse una pared enorme en la parte delantera del escenario que lo separe del público y comportarse exactamente como si el telón nunca se hubiera levantado». Llamó a esto el cuarta pared. Impide que los actores se distraigan con el público y les permite divorciarse de lo que no pueden controlar (el público) y centrarse únicamente en lo que pueden (la escena), del mismo modo que un jugador de baloncesto lanza la pelota sin ver realmente a los fanáticos que aplauden (o abuchean) detrás del aro. Crea la intimidad de lo que algunos llaman soledad pública. Cuanto mayor sea el público, más importante será la cuarta pared.

La gente en las oficinas abiertas crea una cuarta pared y sus colegas llegan a respetarla. Si alguien trabaja intensamente, la gente no la interrumpe. Si alguien inicia una conversación y un colega le lanza una mirada de enfado, no volverá a hacerlo. Especialmente en los espacios abiertos, las normas de la cuarta pared se difunden rápidamente.

La proximidad importa

Otra conclusión de nuestra investigación y la de otros es que la ubicación de los miembros del equipo tiene un gran impacto en sus interacciones físicas y digitales. En general, cuanto más separadas están las personas, menos se comunican. Investigación en el que participó uno de nosotros (Ben) en el Media Lab del MIT demuestra que la probabilidad de que dos personas en un campus corporativo interactúen física o digitalmente es directamente proporcional a la distancia entre sus escritorios. En términos más generales, uno de los hallazgos más sólidos de la sociología —propuesto mucho antes de que tuviéramos la tecnología que lo demostrara a través de los datos— es que la proximidad predice la interacción social.

Pensemos en un estudio realizado en la sede de una importante empresa de productos de consumo por Humanyze, una empresa de software de análisis organizacional dirigida por uno de nosotros (Ben), que ayuda a las empresas a entender cómo interactúan sus equipos. Descubrió que las personas del mismo equipo tenían seis veces más probabilidades de interactuar si estaban en la misma planta y las personas de diferentes equipos tenían nueve veces más probabilidades de interactuar si estaban en la misma planta. Un estudio que realizamos en el campus principal de un Fortuna 500 minoristas con más de una docena de edificios mostraron que solo el 10% de todas las comunicaciones se producían entre empleados cuyos escritorios estaban a más de 500 metros de distancia. Estos hallazgos sugieren que ubicar a las personas en los edificios próximos no mejorará la colaboración; para aumentar las interacciones, los trabajadores deberían estar en el mismo edificio, idealmente en la misma planta.

Y el trabajo remoto, si bien es innegablemente rentable, tiende a inhibir significativamente la colaboración incluso a través de los canales digitales. Mientras estudiábamos una importante empresa de tecnología entre 2008 y 2012, descubrimos que los trabajadores remotos se comunicaban casi un 80% menos sobre sus tareas que los miembros del equipo de trabajo; en el 17% de los proyectos no se comunicaban en absoluto. La implicación obvia: si los miembros del equipo necesitan interactuar para alcanzar los hitos del proyecto a tiempo, no querrá que trabajen a distancia.

Fomentar una anatomía de la colaboración

Desde que publicamos artículos académicos sobre las oficinas que hemos estudiado, nos han pedido más información sobre esos espacios. Algunas personas parecen creer que un plan mejor podría resolver el acertijo de la colaboración. Los arquitectos, administradores de propiedades y fabricantes de sistemas de oficinas refuerzan esa visión utilizando los datos de las encuestas a los empleados y la utilización anterior del espacio para identificar las necesidades individuales y creando espacios «flexibles», «ágiles» y «basados en actividades» para que los trabajadores puedan crear sus propios espacios a su medida. Pero la colaboración es un deporte de equipo. Es poco probable que las oficinas que se centran demasiado en apoyar las preferencias individuales hagan un trabajo óptimo al apoyar al equipo en general o al conjunto de equipos que necesitan trabajar juntos. Así que los diseños híbridos de oficinas abiertas no son la panacea. Si va a dejar que la gente elija los espacios que mejor se adapten a sus necesidades individuales, sus trabajadores también podrían trabajar a distancia.

Los líderes tienen que tomar la decisión sobre qué comportamientos colectivos se deben fomentar o desalentar y cómo. Sus medios deberían incluir no solo el diseño de las configuraciones y tecnologías del espacio de trabajo, sino también el diseño de las tareas, las funciones y la cultura.

Si la prioridad es mantener los costes inmobiliarios bajo control, los líderes deben ser honestos al respecto consigo mismos y con sus empleados. La mayoría de los rediseños de oficinas no se llevan a cabo para promover la colaboración. Empiezan con objetivos como el descrito por el director inmobiliario de un Fortuna 50 empresas: «El equipo directivo me acaba de dar la orden de reorganizar nuestra sede para dar cabida a otros 1000 empleados aquí». Se ha avanzado enormemente en el diseño de oficinas que puedan alojar a más personas en un espacio determinado. Eso no es necesariamente malo: las empresas suelen reinvertir los ahorros resultantes en formas importantes.

Un regreso a espacios reducidos

Durante gran parte de la década de 1990, las organizaciones contrataban empleados más rápido de lo que ampliaban sus oficinas. Con los despidos a principios de la recesión de la década de 2000, y de nuevo en 2008, los trabajadores supervivientes recuperaron algo de espacio, en gran parte porque las empresas tenían arrendamientos a largo plazo y se mostraban reacias a invertir en reconfiguraciones de oficinas. Pero a medida que la contratación se recuperó, los arrendamientos vencían y los presupuestos de rediseño se recuperaron, las organizaciones volvieron a colocar a su personal en espacios cada vez más pequeños.

Si el objetivo realmente es impulsar la colaboración, tiene que aumentar los tipos correctos de interacciones y reducir las ineficaces. Tendrá que elegir cuidadosamente sus compensaciones. Eso significa que tiene que entender los patrones actuales de interacción y considerar cómo quiere cambiarlos. Uso de sensores y datos digitales para rastrear las interacciones en un gran banco alemán, investigadores del MIT encontrado que en los casos en que la cohesión dentro del equipo predicía más la productividad y la satisfacción de los trabajadores que las colisiones entre equipos, el aumento de las interacciones entre los equipos socavaba el rendimiento. Así que trasladaron los equipos a habitaciones separadas. Y tras utilizar la tecnología de Humanyze para rastrear las interacciones, una importante empresa energética decidió aumentar la comunicación entre los departamentos que tenían una fuerte dependencia de los procesos y reducir la comunicación entre los demás departamentos colocando algunos en un edificio nuevo y trasladando otros fuera de las instalaciones.

Si la gente necesita tiempo ininterrumpido para concentrarse, las distracciones son caras. Cuando ese es el caso, crear más oportunidades de colaboración puede aumentar el coste sin ofrecer el beneficio correspondiente.

Realizar experimentos de verdad

La mejor manera de encontrar el diseño de lugar de trabajo óptimo para grupos particulares es realizar experimentos rigurosos. Eso significa recopilar y analizar datos sobre las interacciones, desarrollar una hipótesis sobre cómo mejorarlas y probar su hipótesis con la de un grupo de control. Mori Building, una de las mayores empresas de gestión inmobiliaria de Japón, lo hizo a principios de 2016 cuando buscaba crear una colaboración más productiva entre los equipos de su sede corporativa. La arquitectura de la oficina era abierta, pero al utilizar sensores portátiles (algunos de los cuales los suministraba Humanyze) para rastrear las interacciones cara a cara, Mori descubrió que los empleados solo se comunicaban en gran medida con los miembros de su propio equipo. Por lo general, la gente se quedaba en la zona de asientos reservada de su equipo y rara vez se aventuraba a ir a las áreas de asientos abiertas, que representaban alrededor del 20% del espacio.

Así que la división de construcción, entorno y desarrollo de Mori organizó un experimento para ver si podía influir en la anatomía de la arquitectura. Eligió una planta corporativa en la que el equipo organizara los asientos (diseño de interiores, consultoría inmobiliaria, ventas, etc.). Parte del espacio permaneció igual (el grupo de control) y otra parte se convirtió en espacio de «dirección libre», asientos abiertos, sin asignación de escritorio. Cuando Mori midió las interacciones cara a cara en esa configuración, los resultados fueron claros: si bien las interacciones entre los equipos aumentaron, las dentro de los equipos cayeron drásticamente, y las personas dedicaron 1,26 veces más del día a trabajar de forma aislada.

Al principio, Mori se mostró satisfecho con los resultados. El aumento de las interacciones entre equipos hizo que las personas acudieran directamente a otras para resolver los problemas y hacer las cosas, sin pasar por alto a los gerentes, que los datos habían revelado que eran «cuellos de botella en la comunicación». Y aunque esto fue una consecuencia no deseada, la razón por la que la gente dedicaba más tiempo a trabajar en solitario fue porque las reuniones que duraban 30 minutos o más disminuyeron (las personas simplemente se encontraron cuando necesitaban hablar). Pero había un lado oscuro: resultó que los gerentes no solo eran obstáculos en la comunicación, sino también guardianes de la calidad. Al evitarlos, los trabajadores causaban problemas en el futuro; en seis meses, la productividad había bajado y las quejas de los clientes habían aumentado. Y aunque la reducción del tiempo de reunión parecía beneficiosa, en retrospectiva parecía que quienes ganaban más tiempo trabajando solos habrían producido un mejor trabajo, de manera más eficiente, si hubieran asistido a más reuniones para recibir orientación, mientras que los empleados que habían confiado en las reuniones para garantizar una forma ordenada de tratar los problemas ahora se sentían agobiados por la gente que acudía a ellas por capricho (hasta que empezaron a esconderse en la cafetería de la planta baja). Al final, Mori volvió a fijar los asientos por equipo y redujo la cantidad de espacios abiertos.

Acerca del arte: El artista visual Olalekan Jeyifous describe estos dibujos, de una serie titulada «La impermanencia política del lugar», como «curiosidades caprichosas sobre el desarrollo y la planificación urbana, la conectividad y la organización, y la economía y la política».

Al realizar experimentos similares, una importante empresa de software descubrió que el 90% de las interacciones cara a cara tenían lugar en los escritorios de las personas. Solo el 3% ocurrió en zonas comunes (el resto tuvo lugar en salas de reuniones). La empresa tenía previsto pasar a asientos con domicilio gratuito para aumentar las interacciones entre los equipos, pero se dio cuenta de que eso sería muy disruptivo para la colaboración y abandonó el plan.

Estos experimentos requieren tiempo y dinero, pero muchas organizaciones consideran que los costes son triviales en vista de los beneficios que genera lo que aprenden. Obviamente, vale la pena experimentar con diseños si una empresa tiene la intención de reformar su espacio, como la que GlaxoSmithKline (un cliente de Humanyze) planea en su sede corporativa de Londres. Los ejecutivos estaban considerando un nuevo formato de oficina y decidieron crear una pequeña parte del mismo como piloto, al que llaman su centro de rendimiento laboral. La firma invitó a socios académicos de arquitectura y ciencias del comportamiento a ayudar a diseñar experimentos en el espacio. Pronto habrá rotado a dos equipos por el espacio piloto: uno lo hizo durante los nueve primeros meses de 2019 y se está planificando otro mientras escribimos esto, rastreando (en relación con un grupo de control) las mediciones que incluyen los pasos, la frecuencia cardíaca, la presión arterial, la frecuencia respiratoria, la función pulmonar, la postura, el bienestar, la colaboración y el rendimiento (utilizando de todo, desde dispositivos portátiles y sensores Kinect hasta encuestas y sistemas tradicionales de gestión del rendimiento). GSK se basa en estos datos para modificar todos los aspectos del espacio (iluminación, temperatura, aroma, calidad del aire, enmascaramiento acústico, ergonomía y diseño) y ayudar a su gente a hacer (e interactuar) más al hacer que el espacio responda a las necesidades de los empleados, ya sean profesionales o fisiológicas.

Una importante institución financiera estadounidense probó docenas de diseños de pisos en varias oficinas regionales. Eligió el que creó los patrones de colaboración y trabajo centrado que mejor se ajustaban a sus objetivos y lo extendió por toda la organización. El coste no era baladí; ascendió a millones de dólares. Pero a la empresa le iba mucho mejor que si hubiera elegido un diseño sin hacer experimentos y, después, hubiera descubierto que había desperdiciado cientos de millones de dólares en una configuración ineficaz.

Así como las pruebas A/B de alta frecuencia son habituales en el marketing y las ventas, la experimentación rápida es clave para el diseño del lugar de trabajo. Antes de adoptar ese enfoque, una importante empresa de energía dedicó siete años y aproximadamente 10 millones de dólares en gastos de diseño y consultoría a planificar un nuevo edificio de oficinas. Hoy puede lanzar un nuevo plan en seis meses por unos 500 000 dólares: cuantificar las conductas que quiere fomentar, construir una planta de una oficina existente como prueba y confirmar o refutar su hipótesis de que el diseño impulsará esos comportamientos. Eso suena impresionante, pero tenga en cuenta que necesita experimentar lo suficiente para entender toda la dinámica del juego. Como descubrió Mori, los resultados iniciales pueden ser engañosos.

Al realizar estos experimentos, debe tener en cuenta las implicaciones para la privacidad de recopilar los datos necesarios. El correo electrónico y especialmente los metadatos de los sensores son confidenciales. Además de las preguntas sobre la legalidad de acumular esa información, que depende de las leyes y reglamentos locales, existen problemas éticos. Las empresas deben ser transparentes en cuanto a los datos que recopilan y sensibles a las opiniones de los empleados sobre quién es el propietario: el empleado, que proporciona los datos sin procesar a través de sus interacciones, o la organización, que recopila, organiza, procesa y almacena esos datos. Las empresas que ignoran o restan importancia a esas preocupaciones corren el riesgo de alejar a los trabajadores y de sufrir importantes daños a su reputación (véase «El empleado feliz rastreado» en HBR.org). Aquellos que demuestren de forma transparente que su uso de los datos es limitado y que su objetivo es beneficiar a los trabajadores pueden encontrar espacio para una colaboración abierta con los empleados para crear diseños de lugar de trabajo aún mejores.

Menos puede ser más

Optimizar la colaboración no tiene por qué implicar una reforma radical del espacio de oficina; los ajustes pueden marcar la diferencia y vale la pena comprobar su posible impacto. Mori está recopilando datos sobre el tamaño que deben tener las mesas de su sede corporativa. Su conclusión inicial: las mesas grandes, prescritas por muchos diseños de oficina nuevos en lugar de escritorios individuales, son casi tan buenas para fomentar conversaciones íntimas como las mesas amplias de comedor; en otras palabras, no son nada buenas. Una empresa de fabricación descubrió que los pequeños cambios en los muebles pueden tener un gran impacto. Su sede tenía dos tipos de espacios de reunión en las principales áreas de trabajo: los que estaban totalmente abiertos y los que tenían barreras móviles de pizarra blanca en ambos lados. Se produjeron más de un 50% más de interacciones en las áreas de la pizarra blanca. Añadir más pizarras blancas era un gasto insignificante.

A veces, la mejor respuesta no implica cambios en la estructura física. Los experimentos mostraron a Mori que los eventos diseñados deliberadamente para lograr interacciones particulares entre personas y equipos específicos tenían un impacto más preciso y valioso en los patrones de interacción que los cambios en el espacio de la oficina. Esos eventos pueden ser talleres internos, hackatones o incluso barbacoas, siempre y cuando se midan las interacciones, mediante sensores, para mostrar si han surgido los patrones deseados. Para ayudar a integrar a los nuevos empleados durante su primera semana de trabajo, una mediana empresa de tecnología pone tarros de galletas en sus escritorios y publica un mapa en el vestíbulo con la ubicación de los tarros para animar a la gente a que pase por allí. Humanyze descubrió que la ubicación de sus máquinas de café influye significativamente en las interacciones. Si un equipo necesita centrarse internamente, la empresa coloca una máquina de café en el centro de su área. Si dos equipos necesitan colaborar, la máquina los separa.

Estos enfoques arquitectónicos del «software» pueden hacer mucho a un precio muy bajo. Todo lo que se necesita es un poco más de colaboración entre los profesionales inmobiliarios, los recursos humanos y los usuarios del espacio. Las organizaciones que lo hacen bien suelen tener un solo ejecutivo (por ejemplo, el director de recursos humanos o el director administrativo) que supervisa tanto los recursos humanos como los bienes raíces.

CONCLUSIÓN

Nunca se encontrará la mejor arquitectura de espacio de trabajo físico o digital. Esto se debe a que más interacción no es necesariamente mejor, ni menos. El objetivo debería ser lograr que las personas adecuadas interactúen con la riqueza adecuada en el momento adecuado.

Muchas suposiciones comunes sobre la arquitectura de oficinas y la colaboración están anticuadas o son incorrectas. Aunque el diseño de oficina abierta pretende animarnos a interactuar cara a cara, nos da permiso para no hacerlo. Las «colisiones accidentales» que facilitan las oficinas abiertas y los espacios libres pueden resultar contraproducentes. En muchos casos, la «copresencia» a través de una oficina abierta o un canal digital no se traduce en una colaboración productiva.

Los avances tecnológicos nos permiten poner a prueba las suposiciones y entender cómo interactúan realmente los grupos de trabajadores. Los datos concretos necesarios para probar o refutar las teorías se pueden obtener y analizar. Para que eso ocurra a gran escala, las funciones de recursos humanos, bienes raíces y finanzas tienen que dedicarse a la experimentación que ha impregnado el marketing y las operaciones. Cuando eso ocurre, el diseño del lugar de trabajo físico y virtual puede convertirse en un proceso continuo, uno que dé a la arquitectura y la anatomía de la colaboración un lugar feliz donde reunirse.