La verdad sobre la experiencia del cliente

Las empresas llevan mucho tiempo haciendo hincapié en los puntos de contacto, los numerosos momentos críticos en los que los clientes interactúan con la organización y sus ofertas durante el proceso de compra y después. Pero centrarse únicamente en maximizar la satisfacción en esos momentos puede crear una imagen distorsionada, lo que sugiere que los clientes están más contentos con la empresa de lo que realmente están. También desvía la atención del panorama general (y más importante): el viaje integral del cliente.

Piense en un evento de servicio rutinario (por ejemplo, una consulta de producto) desde el punto de vista de la empresa y del cliente. La empresa puede recibir millones de llamadas telefónicas sobre el producto y debe gestionar bien cada una de ellas. Pero si se le preguntara por la experiencia meses después del hecho, un cliente nunca describiría esa llamada simplemente como una «pregunta sobre un producto». Entender el contexto de una llamada es clave. Es posible que un cliente haya estado intentando garantizar un servicio ininterrumpido después de la mudanza, entender las opciones de renovación al final del contrato o solucionar un problema técnico persistente. Una empresa que gestione viajes completos no solo haría todo lo que pudiera con la transacción individual, sino que también trataría de entender los motivos más amplios de la llamada, abordar las causas fundamentales y crear circuitos de retroalimentación para mejorar continuamente las interacciones antes y después de la llamada.

En nuestras investigaciones y consultorías sobre las experiencias de los clientes, descubrimos que las organizaciones capaces de gestionar con destreza toda la experiencia obtienen enormes recompensas: mayor satisfacción de los clientes, reducción de la pérdida de clientes, aumento de los ingresos y mayor satisfacción de los empleados. También descubren formas más eficaces de colaborar en todas las funciones y niveles, un proceso que genera beneficios en toda la empresa.

Pensemos en uno de los principales proveedores de televisión de pago con el que trabajamos. Aunque estaba entre las mejores del sector en la gestión de la pérdida de clientes, se enfrentó a un mercado que estaba madurando, a una mayor competencia y a un aumento de los costes para conservar a sus mejores clientes. La pérdida de clientes era un problema conocido, por supuesto, y las razones típicas de ello se entendían bien: los precios incitaban a algunos clientes a marcharse, mientras que los paquetes de tecnología o productos de la competencia atraían a otros. Las formas más comunes de retener a los clientes también eran bien conocidas, pero eran caras, e incluían ofertas de mejoras, planes de tarifas con descuento y «escritorios de ahorro» para interceptar a los desertores. Así que los ejecutivos recurrieron a otra palanca, la experiencia del cliente, para comprobar si las mejoras allí podían reducir la pérdida de clientes y generar una ventaja competitiva.

A medida que se esforzaban, descubrieron que el énfasis de la empresa en perfeccionar los puntos de contacto no era suficiente. La empresa llevaba mucho tiempo siendo disciplinada a la hora de medir la satisfacción de los clientes con cada transacción relacionada con los centros de llamadas, los servicios de campo y el sitio web, y las puntuaciones eran siempre altas. Pero los grupos focales revelaron que muchos clientes no estaban satisfechos con su interacción en general. Al analizar únicamente las transacciones individuales, a la empresa le resultaba difícil identificar hacia dónde dirigir las iniciativas de mejora, y los altos niveles de satisfacción con indicadores específicos dificultaban motivar a los empleados a cambiar.

A medida que los líderes de la empresa profundizaban, descubrieron la raíz del problema. La mayoría de los clientes no estaban hartos de ninguna llamada telefónica, visita de campo u otra interacción; de hecho, no les importaban mucho esos puntos de contacto singulares. Lo que reducía la satisfacción era algo que pocas empresas gestionaban: experiencias acumuladas en varios puntos de contacto y en varios canales a lo largo del tiempo.

Tomemos como ejemplo la incorporación de nuevos clientes, un viaje que normalmente dura unos tres meses e implica unas seis llamadas de teléfono, una visita domiciliaria de un técnico y numerosos intercambios por Internet y correo. Cada interacción con este proveedor tenía una alta probabilidad de salir bien. Sin embargo, en los segmentos de clientes clave, la satisfacción media cayó casi un 40% a lo largo del viaje. No eran los puntos de contacto los que había que mejorar, era el proceso de incorporación en su conjunto. La mayoría de las consultas de servicio fueron positivas en un sentido estricto (los empleados resolvieron los problemas en cuestión), pero los problemas subyacentes se podían evitar, las causas fundamentales no se abordaron y el efecto acumulado en el cliente fue decididamente negativo.

Solucionar las cosas añadiría un valor significativo, pero no sería fácil: la empresa necesitaba una forma completamente nueva de gestionar sus operaciones de servicio para reinventar las experiencias de los clientes que más importaban.

Más puntos de contacto, más complejidad

El problema al que se encontró el proveedor de televisión de pago es mucho más común de lo que la mayoría de las organizaciones quieren admitir y puede resultar difícil de detectar. En el centro del desafío está la naturaleza aislada de la prestación de servicios y las culturas insulares que florecen dentro de los grupos funcionales que diseñan y prestan los servicios. Estos grupos dan forma a la forma en que la empresa interactúa con los clientes. Pero a pesar de que se esfuerzan por optimizar sus contribuciones a la experiencia del cliente, a menudo pierden de vista lo que los clientes quieren.

Los vendedores de la empresa de televisión de pago, por ejemplo, se centraban en cerrar nuevas ventas y ayudar al cliente a elegir entre una amplia gama de opciones de tecnología y programación, pero tenían muy poca visibilidad de lo que pasaba después de colgar el teléfono, aparte de si el cliente había realizado o no la instalación. La confusión sobre las promociones y las preguntas sobre el proceso de instalación, las opciones de hardware y la programación de canales a menudo provocaban insatisfacción más adelante en el proceso y generaban consultas a los centros de llamadas, pero los agentes de ventas rara vez recibían comentarios que pudieran haberles ayudado a ajustar su enfoque inicial.

La solución a la ruptura de las cadenas de prestación de servicios no es reemplazar la gestión de los puntos de contacto. Los grupos funcionales tienen una experiencia importante y los puntos de contacto seguirán siendo fuentes de información inestimables, especialmente en el cambiante panorama digital. (Consulte David Edelman «La marca en la era digital: gasta su dinero en los lugares equivocados», HBR, diciembre de 2010.) En cambio, las empresas tienen que integrar los viajes de los clientes en sus modelos operativos de cuatro maneras: deben identificar los viajes en los que necesitan sobresalir, entender su desempeño actual en cada uno de ellos, crear procesos interfuncionales para rediseñar y respaldar esos viajes e instituir un cambio cultural y una mejora continua para mantener las iniciativas a escala.

Identificación de los viajes clave

Definir los viajes que importan y decidir por dónde empezar la transformación requieren evaluaciones de arriba hacia abajo, basadas en el juicio, y análisis de abajo hacia arriba, basados en datos, en diversos grados. Recomendamos realizar estos esfuerzos en paralelo siempre que sea posible.

Una sesión de trabajo ejecutiva, basada en las investigaciones existentes, puede ser suficiente para identificar los viajes más importantes y sus puntos débiles: las deficiencias específicas del servicio que perjudican la experiencia de los clientes. Esa investigación suele estar fragmentada y, a menudo, incluye datos sobre el volumen de clientes en un recorrido determinado, los motivos de las quejas de los centros de llamadas y las brechas evidentes en el rendimiento (por ejemplo, discrepancias entre las promesas hechas en los materiales de marketing y los servicios realmente prestados).

En tres empresas con las que hemos trabajado, las sesiones de este tipo centraban la atención en los principales problemas de viaje de los clientes. El equipo ejecutivo de una empresa de telecomunicaciones de línea fija se centró en una tasa de insatisfacción del 50% con el proceso de instalación; el equipo de una importante empresa energética se centró en la pérdida del 40% entre los clientes que se mudan de casa; y las sesiones ejecutivas en una telecomunicación integrada se centraron en los más de un tercio de los nuevos clientes de fibra óptica que cancelaban antes de la instalación o en un plazo de 90 días. En cada caso, la atención de los ejecutivos se tradujo en un esfuerzo concertado para fijar el recorrido objetivo, mientras que la dirección «dar el ejemplo» generó apoyo a los programas de mejora y a cambios organizativos más amplios. Estos resultados muestran cómo el trabajo inicial de arriba hacia abajo puede identificar los primeros éxitos (a menudo, cambios en las políticas o los procesos que se pueden implementar de forma rápida y centralizada) que marcan la pauta para una mayor transformación.

Para las empresas que solo buscan solucionar algunos problemas evidentes en viajes específicos, esa resolución de problemas de arriba hacia abajo puede ser suficiente. Pero aquellos que quieran transformar la experiencia general del cliente tienen que crear simultáneamente una hoja de ruta detallada para cada viaje, en la que se describa el proceso de principio a fin, se tenga en cuenta el impacto empresarial de la optimización del viaje y se exponga una secuencia de iniciativas factible y de sentido común.

Se trata de un esfuerzo de abajo hacia arriba que comienza con una investigación adicional sobre las experiencias de los clientes en sus viajes y cuáles son las que más importan, tanto para los clientes como para el rendimiento empresarial. Una empresa debería basarse en las encuestas a clientes y empleados, junto con los datos operativos de todas las funciones de cada punto de contacto, para evaluar el rendimiento y evaluar su desempeño en relación con la competencia. Las mejores empresas de su clase utilizan modelos de regresión para entender qué viajes tienen el mayor impacto en la satisfacción general de los clientes y en los resultados empresariales y, a continuación, realizan simulaciones para hacerse una idea del posible impacto de varias iniciativas.

Hacer bien esta investigación y análisis no es una tarea fácil, ya que normalmente implica adquirir nuevos tipos de información y recopilarla de nuevas formas. Para muchas empresas, combinar datos operativos, de marketing e investigaciones sobre clientes y la competencia para entender los viajes es una tarea por primera vez y puede ser un proceso largo, que a veces dura varios meses. Pero la recompensa vale la pena, porque la base de datos que se crea permite a la dirección ver con claridad la experiencia del cliente en los distintos viajes y decidir cuáles priorizar.

Entender el rendimiento actual

Una vez que la empresa haya identificado las principales experiencias de sus clientes, debe examinarlas en detalle para entender las causas del rendimiento actual. Este análisis exhaustivo incluye investigaciones adicionales, que incluyen grupos focales para clientes y empleados y la supervisión de llamadas. Combinado con el análisis inicial de abajo hacia arriba, permite a la empresa mapear las permutaciones más importantes de cada viaje según la experiencia del cliente y describirlas, revelando la secuencia de pasos que probablemente tomará de principio a fin. El ejercicio de mapeo también revela las desviaciones de la experiencia ideal del cliente y sus causas y, a menudo, revela decisiones políticas o procesos empresariales que, sin querer, generan resultados adversos. Por ejemplo, muchas empresas cobran por el soporte técnico telefónico y piensan que imponer una cuota hará que los clientes opten por las opciones de autoservicio. Sin embargo, las consecuencias pueden ser numerosas devoluciones de llamadas o soluciones inadecuadas que puede hacer usted mismo, lo que perjudica la experiencia del cliente.

Una empresa puede recibir millones de llamadas sobre un producto y debe gestionar bien cada una de ellas. También debe abordar las causas fundamentales de las llamadas.

Pensemos en que la empresa de telecomunicaciones se enfrentó a un 50% de insatisfacción inicial de los clientes. Los ejecutivos sabían que el «proceso de aprovisionamiento» (el proceso de instalar un servicio de línea fija en el domicilio del cliente) era una prioridad y, a medida que investigaban nuevos datos, empezaron a observar un patrón inquietante. Cuando encuestaron a los nuevos clientes sobre su experiencia desde el momento en que solicitaron el servicio hasta la instalación y la activación (un viaje que abarcó cuatro puntos de contacto), se enteraron de que, aunque alrededor de la mitad estaban entusiasmados con el servicio, dándole un ocho o un nueve en una escala de 10 puntos, la otra mitad se enfureció y le dio un uno o dos.

Tras investigar más a fondo, la empresa descubrió que el proceso de instalación para los clientes descontentos se veía comprometido por retrasos que, en última instancia, se debían a una mala alineación de los incentivos: a los empleados administrativos no se les midía ni se les recompensaba por la precisión de los comprobantes de pedido, por lo que a veces los procesaban con información faltante o incorrecta. El tradicional panel de experiencia del cliente de la empresa había pasado por alto el problema porque no incluía ninguna medida del éxito de principio a fin. «Las métricas de nuestro panel de control eran como una sandía», nos dijo un alto directivo. «Por fuera todo era verde, pero cuando miró por dentro, estaba rojo, rojo, rojo».

Rediseñar la experiencia e involucrar a la primera línea

Una vez que la empresa haya identificado sus viajes prioritarios y haya comprendido sus problemas, los líderes deben evitar la tentación de entrar en helicóptero y dictar soluciones; de hecho, deben abstenerse de cualquier solución (incluidas las de expertos externos) que no dé a los empleados una gran participación en la configuración del resultado. Incluso si una solución parece obvia desde fuera, las causas fundamentales de una mala experiencia de cliente siempre provienen de dentro, a menudo de desconexiones interfuncionales. Solo reuniendo equipos multifuncionales para que vean los problemas por sí mismos y diseñen soluciones como grupo, las empresas pueden esperar encontrar soluciones que perduren.

La empresa de energía identificó la «mudanza de casa» como un viaje que necesitaba para hacerlo bien. Los ejecutivos empezaron reuniendo a representantes de los distintos grupos operativos y comerciales que participaron en ese viaje. La organización de la reunión fue de baja tecnología, pero potente: una pared de la sala de conferencias estaba dedicada a pósters, citas de clientes y representaciones visuales de lo que los clientes experimentaban desde que decidieron mudarse hasta que se activó el servicio en sus nuevos hogares.

Resultó ser una reunión importante. Ver el viaje representado de principio a fin fue poderoso, porque ningún grupo había tenido nunca visibilidad (y mucho menos responsable) de toda la experiencia y, por lo tanto, no reconoció los defectos del viaje. De inmediato quedó claro que el proceso se había convertido en algo mucho más complejo de lo que nadie había pensado; había 19 interacciones con los clientes en total. Muchas de las medidas implicaban transferencias complejas entre grupos internos, lo que creaba varios lugares en los que las cosas podían salir mal, y de hecho, salían mal. Pero los «ahas» no tenían que ver solo con problemas operativos: parte de la frustración de los clientes descontentos se debía a la falta de comunicación en momentos clave, cuando, desde el punto de vista operativo, las cosas funcionaban bien, por ejemplo, al programar la finalización del servicio en una dirección antigua. En otros momentos (por ejemplo, después de iniciar el servicio en una nueva dirección), los clientes recibían demasiada información y se quedaban confundidos por mensajes aparentemente contradictorios.

Cómo se amortizan los viajes

La mayoría de los ejecutivos con los que hablamos comprenden fácilmente el concepto de viaje, pero se preguntan si perfeccionar los viajes vale la pena en dólares fuertes.

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Una vez que los miembros del equipo hubieran identificado los motivos de las innumerables transferencias y hubieran empezado a darse cuenta de los desafíos a los que se enfrentaban sus homólogos de otros grupos operativos, podrían sentarse a diseñar un nuevo enfoque. Hicieron una lluvia de ideas sobre soluciones en una «sala de guerra», crearon equipos de primera línea para poner a prueba y mejorar las ideas, y permitieron a los equipos correr riesgos y experimentar mediante prueba y error. Por último, involucraron a los clientes en el proceso de diseño para garantizar que el enfoque desarrollado les gustara. El resultado: un nuevo proceso cuatro veces más eficiente, mucho más satisfactorio para los clientes y mucho más alineado con la promesa de la marca de la empresa: «Cumplimos». La proporción de clientes insatisfechos con la experiencia de mudarse de casa se redujo significativamente, lo que se tradujo en un aumento de ingresos de 4 millones de euros. (Para ver un ejemplo de un proceso de trabajo típico, consulte la exposición «Cómo navegar por el recorrido del cliente»).

Navegando por el recorrido del cliente

Los buenos viajes impulsan el crecimiento Los estudios de empresas de los sectores de la televisión de pago y los seguros de automóviles revelan una estrecha relación entre la

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Una empresa líder de alquiler de coches con la que trabajábamos llevó a cabo una serie similar de iniciativas multifuncionales: pilotos en los principales aeropuertos con equipos de primera línea, incluidos personal de mostrador, limpiadores de coches, personal de las puertas de salida y conductores de autobuses. La dirección eligió varios territorios objetivo, asignó un alto ejecutivo a cada uno y encargó a los equipos de primera línea tres cosas: mapear la experiencia del cliente y buscar nuevas ideas de servicio para mejorarla; lograr que los empleados de primera línea de cada una de las funciones colaboraran en la identificación de las causas de los problemas y la búsqueda de soluciones; y coordinar las actividades para maximizar la velocidad del servicio desde el punto de vista del cliente.

Un equipo de una región descubrió un importante cuello de botella: la empresa con frecuencia no ofrecía coches limpios durante los picos de demanda. Entre las soluciones que sugirió estaba instalar un timbre entre el mostrador de alquiler y el aparcamiento. Cuando la cola en el mostrador se hiciera larga, los miembros del personal podían avisar a los trabajadores del aparcamiento de que pronto necesitarían más coches. Al final del proyecto piloto, la puntuación del servicio de atención al cliente in situ de la unidad se había duplicado, los ingresos por ventas adicionales habían subido un 5% y el coste de atender a los clientes había bajado un 10%. Además, el equipo de marketing, que participó desde el primer día, ayudó a identificar los cambios en el proceso de salida (cuando los clientes recogen un coche en el aparcamiento) que impulsaron las ventas adicionales al ampliar la gama de vehículos disponibles.

Sostener a gran escala cambiando la mentalidad

Por supuesto, analizar los viajes y rediseñar los procesos de servicio lleva a una empresa solo hasta cierto punto. Implementar los cambios en toda la empresa es muy importante y un enorme desafío. Un análisis detallado sobre cómo ampliar y mantener las iniciativas de transformación va más allá del ámbito de este artículo. Sin embargo, ofrecer viajes de clientes a gran escala requiere dos cambios de alto nivel que merecen mencionarse aquí: (1) modificar la organización y sus procesos para ofrecer viajes excelentes y (2) ajustar las métricas y los incentivos para apoyar los viajes, no solo los puntos de contacto.

Desde el punto de vista organizativo, la adopción de un enfoque centrado en el viaje permite a las empresas pasar de funciones aisladas e innovación de arriba hacia abajo a procesos multifuncionales y a una innovación potenciada y de abajo hacia arriba. La mayoría de las empresas mantienen intactas sus alineaciones funcionales y añaden equipos de trabajo y procesos multifuncionales para impulsar el cambio. Con ese fin, muchas empresas que hemos estudiado crearon un equipo central de liderazgo del cambio con un director de nivel ejecutivo para dirigir el diseño y la implementación y garantizar que la organización pudiera romper con los sesgos funcionales que históricamente han bloqueado el cambio. Estas funciones no suelen ser permanentes (de hecho, el éxito, en última instancia, implica cambiar tanto la cultura empresarial que las funciones ya no son necesarias), pero son fundamentales en los primeros años. La empresa de energía ubicó su equipo de cambio justo al lado de la sala de juntas para señalar la importancia de su esfuerzo. El proveedor de televisión de pago ascendió a un líder funcional e hizo que dependiera directamente del CEO. Varias empresas de telecomunicaciones con las que hemos trabajado y que eligieron un cambio organizativo más permanente dejaron los equipos de cambio multifuncionales en su lugar para garantizar un control y un equilibrio sostenidos ante las tensiones naturales entre las funciones. En los casos más eficaces, las empresas incluyen el trabajo y la responsabilidad multifuncionales en sus procesos empresariales principales, estableciendo expectativas claras de propiedad, autoridad, métricas y rendimiento que complementan las estructuras funcionales existentes.

Piense en cómo funcionaba esto en el negocio de alquiler de coches. A medida que se intensificaban los esfuerzos en las ubicaciones piloto, el CEO asignó a cada miembro de su equipo ejecutivo la responsabilidad de la implementación en todos los sitios de una región geográfica determinada, sabiendo que eso requeriría que los ejecutivos se asociaran con sus colegas de nuevas y desafiantes formas. El CFO, por ejemplo, podría ser responsable de controlar las mejoras interfuncionales en el área de Filadelfia y de llevar cualquier problema que surja, incluidos los puramente operativos, a lo más alto de la cadena de mando. Y aunque la empresa tenía un manual de estrategias sólido para su primer piloto, retó explícitamente a los equipos de cada ubicación a adaptar el manual y hacerlo suyo, y a tratar de superar los resultados de la ubicación original. Los equipos de primera línea tenían la capacidad de poner a prueba continuamente nuevas ideas que los ejecutivos que dirigían los equipos podían difundir al resto de la empresa.

En la empresa de energía, el alcance se amplió para incluir cinco viajes críticos, en los que un miembro del equipo ejecutivo lideraba cada esfuerzo y realizaba revisiones semanales con las partes interesadas de cada función. Y en las telecomunicaciones integradas, el equipo ejecutivo creó una nueva función permanente, redistribuyendo a los directivos de funciones aisladas para convertirlos en «gestores de cadena» responsables de supervisar viajes específicos, como el aprovisionamiento de cables de fibra. Creó salas de guerra donde los directores de cadena podían supervisar los esfuerzos y reunirse con los equipos funcionales involucrados. Por lo tanto, el programa estaba impulsado por la generación de ideas multifuncionales y de abajo hacia arriba, pero tenía suficiente propiedad y coordinación de arriba hacia abajo como para mantener el impulso y la concentración.

Una vez establecidas sus nuevas estructuras de gestión, las organizaciones deben identificar las métricas adecuadas y crear los sistemas de medición e incentivos adecuados para hacer hincapié en los viajes. Incluso si una empresa ya utiliza una métrica amplia de satisfacción del cliente, pasar de los puntos de contacto a los viajes normalmente requiere métricas personalizadas para cada viaje que se puedan utilizar para hacer que las funciones y los empleados pertinentes rindan cuentas por el resultado del viaje. Muy pocas empresas lo hacen hoy en día. Para la empresa de telecomunicaciones centrada en la instalación de nuevos productos, esto significaba hacer responsables al agente de ventas, al técnico, al centro de llamadas y a los agentes administrativos de una instalación sin problemas y de una alta satisfacción de los clientes al final del proceso, en lugar de simplemente necesitar un traspaso exitoso al siguiente punto de contacto. Para la empresa de energía, esto implicó nuevas medidas multifuncionales para cada empleado de primera línea que se encargara de los cambios de dirección (por ejemplo, los agentes del centro de llamadas capturaron sin errores la información necesaria posteriormente). Disney es famoso por construir toda su cultura de parques temáticos en torno a ofrecer la experiencia de los huéspedes: desde la contratación hasta las evaluaciones de desempeño, evalúa a cada miembro del equipo de primera línea en función de sus habilidades de atención al cliente. Y un gran banco minorista empezó a exigir que cada miembro del equipo ejecutivo y del consejo de administración llamara a cinco clientes insatisfechos al mes, una forma sencilla pero eficaz de mantener a los líderes ante el fuego por cuestiones de experiencia de cliente.

Utilizar los viajes para diferenciarse

Identificar los viajes que más importan puede ser beneficioso incluso cuando las empresas no tienen un problema persistente de servicio de atención al cliente; el esfuerzo puede

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Optimizar el recorrido de un solo cliente es táctico; cambiar los procesos, la cultura y la mentalidad de la organización hacia una orientación hacia el viaje es estratégico y transformador. Las transformaciones basadas en los viajes no son fáciles y pueden tardar años en perfeccionarse. Pero la recompensa es una mayor satisfacción de los clientes y los empleados, un aumento de los ingresos y una reducción de los costes. Ofrecer viajes exitosos provoca un cambio operativo y cultural que involucra a la organización en todas las funciones y de arriba a abajo, lo que genera entusiasmo, innovación y un enfoque en la mejora continua. Crea una cultura que es difícil de construir de otro modo, y las empresas que lo hacen bien tienen una verdadera ventaja competitiva.