El problema con los objetivos de género

«No hay nada más absurdo que tener un objetivo de un 49,1% de mujeres en la dirección», exclamó un gerente de una gran empresa de bienes de consumo (que, según la revelación, es cliente mía) en São Paulo la semana pasada. Hay pocas cosas en los negocios menos populares que los objetivos para un porcentaje fijo de mujeres en la dirección. A los hombres no les gustan y a las mujeres tampoco. Ofenden el sentido de la meritocracia de todo el mundo.

Pero hay objetivos para casi todos los demás objetivos de las empresas y parece que a nadie le parecen problemáticos. ¿Por qué, entonces, la frustración por los objetivos de género? La mayoría de los directivos simplemente no lo ven como una cuestión empresarial. El grado de frustración de una empresa por los objetivos de género suele correlacionarse con lo mal que la empresa ha vendido el «por qué» del equilibrio.

Cuando la gente realmente cree que el equilibrio beneficia a su negocio, la resistencia a los objetivos disminuye. Ya se trate del liderazgo y el talento, o de los clientes y la innovación, identificar y comunicar una visión aspiracional inclusiva, tanto a hombres como a mujeres, es clave. Los líderes se han saltado con demasiada frecuencia el por qué, suponiendo que sus empleados ya lo entiendan e insistan en que solo necesitan un poco de ayuda con el cómo.

Pero una generación de líderes que han trabajado duro y han contribuido a algunas de las mejores historias de éxito empresarial del mundo tiene muchos problemas para imaginarse lo que una cuota de mujeres añadirá a sus resultados. Sobre todo porque están absolutamente convencidos de que ellas y sus firmas son neutrales en cuanto al género y solo promocionan a las personas en función de sus competencias. Los objetivos son como una señal de alerta contra un toro para estos hombres y mujeres. Lo ven como una afrenta a sus principios meritocráticos profundamente arraigados. No ayuda que los objetivos se formulen normalmente de forma que tengan que ver con las «mujeres» y no con el reequilibrio de la organización para reflejar el talento y los mercados actuales, o con proporciones flexibles y neutrales en cuanto al género. Por ejemplo, «un 40% como mínimo para ambos sexos, en todos los niveles’».

Los objetivos son simplemente una forma de medir el progreso. Pero en el mundo del equilibrio de género, con demasiada frecuencia se convierten en un fin (poco entendido) en sí mismos. Es más rápido (y más sencillo desde el punto de vista intercultural) comunicar un objetivo que compartir (y vender) una visión. Así que la conveniencia juega por encima de la eficacia. E incluso si estas empresas alcanzan sus objetivos, a menudo se dan cuenta de que no necesariamente han cambiado la cultura para pasar a ser más globales, más centrados en los clientes o menos jerárquicas.

Los objetivos no enseñan a la gente las realidades masculinas inconscientes que subyacen a las culturas corporativas actuales ni lo poco atractivas que son para la mayoría de las mujeres (y para un buen número de hombres). Tampoco ayudan a la mayoría dominante a cuestionar —y experimentar— con otras formas de liderar y ser.

Las teorías anteriores de la «masa crítica» sugerían que una vez tuviera al menos un 30% de cualquier grupo, ya no se lo percibiría como una minoría o un subordinado. Lo que estamos empezando a ver es que puede tener masa crítica, pero esto no necesariamente cambia el espíritu, la mentalidad y los estilos de liderazgo dominantes que siguen imperturbables para definir el tono y las reglas del juego.

He visto a las organizaciones lograr un equilibrio de género, como en la que estuve la semana pasada, pero tanto los hombres como las mujeres de la organización siguen convencidos de que el sexismo persiste. Tras años de cumplir los objetivos, los hombres están convencidos de que el sistema favorece a las mujeres, mientras que las mujeres siguen desconfiando de una cultura que no parece del todo convencida de su contribución.

Esto se debe en parte a la forma en que lograron los objetivos: muy a menudo ascendiendo a hombres internamente y acelerando la contratación de mujeres mayores de fuera (que, por lo tanto, no tienen la profundidad de las redes y los conocimientos que tienen los hombres con información privilegiada). Los hombres y las mujeres acaban pensando que el otro sexo está siendo ascendido por «razones equivocadas». No tienen una visión ni un historial compartidos de perspectivas y experiencias complementarias, sino más bien un posicionamiento competitivo de quién se queda con los mejores trabajos. Curiosamente, he visto estas reacciones en empresas o divisiones dirigidas tanto por hombres como por mujeres.

Esto crea una cultura mutuamente defensiva (y amarga). Lo que a menudo tiene más que ver con el estatus de persona privilegiada y ajena y la alineación cultural que con el género, pero todo el mundo está demasiado preocupado como para afinar el análisis. Los hombres piensan que las mujeres son demasiado sensibles e ignoran las pruebas (los altos líderes tienen un equilibrio de género y las personas recién contratadas han sido seleccionadas para cumplir un objetivo). Las mujeres piensan que los hombres no los apoyan ni son inclusivos (cosa que a menudo lo son, y no aprecian que los forasteros se lancen en paracaídas por encima de sus cabezas).

Tanto los hombres como las mujeres comienzan a echar la culpa de las disfunciones culturales y de los procesos al género, y se convencen de que al otro género le faltan competencias y habilidades. Curiosamente, ambas partes basan sus argumentos en principios meritocráticos.

Esto también podría arrojar luz sobre lo que parece haber sucedido en la Escuela de Negocios de Harvard, que se ha esforzado durante años por equilibrar su clase de MBA y ha conseguido llegar a aproximadamente un 40% de mujeres y un 60% de hombres. Sin embargo, descubrió, y compartido en un artículo del New York Times, que esto no había tenido el impacto que esperaban. La cultura era, si acaso, aún más masculina, competitiva y con conciencia de clase que antes.

La realidad es que lograr un equilibrio de género requiere algo más que un simple impulso estadístico. Significa un cambio organizativo real. A menos que las empresas adapten sus culturas de liderazgo, su mentalidad de gestión y sus políticas a las consecuencias de una reserva de talentos más equilibrada entre hombres y mujeres, las mujeres que obtuvieron mejores resultados en el pasado caen presas de entornos que no se han adaptado a sus puntos fuertes y diferencias y pronto se percibe que tienen un rendimiento inferior.

Así que, aunque muchas organizaciones se centran inicialmente en los objetivos, normalmente se dan cuenta en algún momento del hecho de que los objetivos deben integrarse en una historia más estratégica. El equilibrio de género por sí solo no tiene sentido para la mayoría de los directivos. Si no se toma el tiempo para encontrarle sentido a la búsqueda del equilibrio, puede crear una reacción violenta.

En HBS, cuando llegaron al 40% de mujeres en el MBA, se dieron cuenta de que las cifras por sí solas no cambiarían la cultura. Eso requeriría liderazgo: un nuevo presidente y un grupo de decanos comprometidos alineados para cambiar el mensaje. Hicieron algunas cosas bien. Según mi experiencia al introducir el mismo tipo de cambios en las organizaciones, hay algunas cosas que también podrían haber mejorado.

Qué funcionó:

• Encuadre estratégico: Cuanto más enmarcara HBS su iniciativa de cambio como un cambio cultural para un liderazgo y un desempeño empresarial efectivos, no como una «iniciativa de diversidad» o «de mujeres», más eficaz fue.
• Enfoque holístico: Los decanos analizaron una serie de cuestiones culturales y sistémicas, incluido el equilibrio entre los MBA, el profesorado y la gobernanza. Harvard es la única escuela de negocios importante con una junta con equilibrio de género. El diferenciador es combinar esos números con una revisión completa de los comportamientos y estilos. Esto es muy raro.
• Liderazgo desde arriba: La iniciativa de cambio de la HBS la impulsaron el presidente y los decanos. Esto contrasta con el enfoque de algunas empresas, en el que los líderes piensan que los objetivos hablan por sí solos y que no tienen que repetir constantemente el por qué del equilibrio.

Tácticas adicionales que deberían haber utilizado:

• Conseguir que los hombres lideren de manera más visible: HBS podría haber conseguido que más hombres lideraran visiblemente la ofensiva. Parece que al menos se percibió como impulsado por mujeres «poco apolagéticas». La mayoría de las empresas tienen a mujeres a la cabeza de la búsqueda del equilibrio, lo que a menudo se traduce en una percepción antagónica de «hombres contra mujeres».
• Explique el «por qué» a la mayoría: La falta de transparencia de HBS en torno a por qué estaban presionando por el cambio se percibió como «ingeniería social». Muchas empresas se enfrentan a problemas de reacción violenta si no hacen que sus directivos, mayoritariamente varones, debatan por qué el cambio es necesario y relevante para la empresa y, luego, hacen que rindan cuentas de lograr el equilibrio. Sin este contexto intelectual, los objetivos —aunque se logren— suenan vacíos y poco meritocráticos.
• Enseñarlo como habilidad de gestión : Dado el cambio de género en el talento y los consumidores mundiales, aprender a liderar de todos los géneros es una habilidad del siglo XXI. Los objetivos sin habilidad son una receta para lograr el equilibrio sin beneficios: donde no se entiende ni aprovecha ninguna de las complementariedades y donde la falta de transparencia en cuanto a las reglas del juego se considera injusta y sesgada. Crear y fomentar culturas inclusivas y de alto rendimiento es una habilidad clave para los 21 st siglo. No habrá ningún atajo para desarrollarlos.

Antes de que pase años reequilibrando sus números, venda el por qué del saldo a su mayoría. Desarrolle las habilidades y la cultura de gestión para sacar provecho del equilibrio antes de fijar objetivos y haga que la iniciativa sea dirigida por miembros de su mayoría, de modo que no se perciba como un cabildeo injusto por parte de un grupo de la competencia. En el mundo actual, no hay duda más apremiante: ¿cómo alinea a las personas en torno a una visión comunitaria de un futuro compartido? Una cosa ahora parece segura: los números por sí solos no dan resultado.