El problema de la «cultura deportiva» en la oficina

Hace unos años, me hice cargo de una gran empresa de investigación que estaba peligrosamente cerca de la caída libre. Las ventas se redujeron durante 13 trimestres consecutivos. Muchas de las mejores personas se habían ido a pastos más verdes; las peores personas habían sido despedidas. Uno de los miembros de la junta bromeó diciendo que los únicos empleados que quedaban eran jugadores mediocres con adeptos políticos. Eso no era del todo cierto, pero tampoco era del todo falso.

El equipo que encontré cuando llegué estaba hecho de un tipo único y distintivo. Eran 100% hombres y 100% exdeportistas, en su mayoría jugadores de baloncesto. Los deportes impregnaron la cultura. Las reuniones del personal del lunes por la mañana las dedicaron a relatar los partidos deportivos profesionales del fin de semana o sus propias actividades deportivas de aficionados. El enfoque deportivo creó un enorme aislamiento: era difícil para cualquiera que no siguiera a los Bruins o a los Pats ganar terreno en una conversación.

Mientras tanto, su desempeño empresarial fue pésimo. Estos tipos hacían un pronóstico el lunes y se lo perdían el viernes de esa misma semana.

Terminé sustituyendo ese equipo por una mezcla de hombres y mujeres con muchos orígenes diferentes, lo que acabó con la camarilla deportiva de la empresa. Pronto la cadena de deportistas desapareció. No fue intencional, nunca pensé conscientemente: «Tengo que deshacerme de los deportistas». Acabo de poner en mi lugar a los que pensé que eran los mejores, deportista o no.

Sin embargo, la experiencia se ha quedado conmigo. Muchas empresas tienen una cultura deportiva sólida, especialmente en sus departamentos de ventas. Muchos entrenadores prefieren contratar a exatletas, y se dan cuenta de que alguien que ha dedicado años (a veces penosos) de arduo trabajo para convertirse en un jugador de alto rendimiento en un deporte competitivo demostrará la persistencia necesaria para triunfar también en actividades no deportivas. En las ventas de empresa a empresa, entretener a los clientes en eventos deportivos profesionales (o en el campo de golf) es algo habitual, por lo que es natural que los fanáticos de los deportes se decanten por estos trabajos. (Algunos de esos trabajos prácticamente requieren que las personas se familiaricen con los deportes, aunque no estén realmente interesadas). Y en cualquier empresa, es natural que las camarillas se desarrollen y que personas con intereses similares se unan, ya sea que los grupos estén formados por personas que hacen yoga a la hora de comer, chismes sobre reality shows o tejen.

Aun así, me he dado cuenta de que tener una cultura deportiva intensa crea una serie de problemas inusuales. En primer lugar, los equipos no solo están dominados por hombres, sino que son casi exclusivamente hombres. Y cualquiera que haya creado equipos con éxito a lo largo de los años sabe de primera mano lo importantes que son las mujeres para mejorar el rendimiento del equipo. En segundo lugar, las metáforas deportivas se agotan rápidamente. ¿Cuántas veces puede decir: «Tenemos que seguir empujando la pelota por la cancha»? En tercer lugar, faltan puntos de vista diversos. El pensamiento de grupo se establece y los equipos tienden a seguir la misma estrategia, funcione o no. En cuarto lugar, todo esto se suma a un ambiente excluyente. No son bienvenidos diferentes tipos de personas. Si es muy inteligente, pero un poco diferente, no importa. No se le acepta ni quiere unirse en primer lugar. Esto pone a la organización en el camino de la muerte.

En mi experiencia dando un giro a la empresa que antes estaba orientada a los deportistas, cuanto más viajaba por este negocio, más me enteraba de lo mucho que su antigua insularidad de camarilla había estado perjudicando su rendimiento general. Conocí a muchos hombres y mujeres (especialmente mujeres) que habían llegado a la conclusión de que nunca serían ascendidos, reconocidos por premios o incluidos en el viaje de élite de la empresa a Hawái (para los más vendidos) porque no encajaban en el grupo de deportistas. Hicieron lo que tenían que hacer para conservar sus trabajos, pero no más, porque se sentían desmoralizados y excluidos.

Cuando el control de los deportistas sobre la cultura disminuyó, estos trabajadores empezaron a brillar. Nos dijeron que habían estado trabajando alrededor del 70% de su capacidad. Cuando se convencieron de que la cultura estaba cambiando y se dieron cuenta de que podían ser ascendidos y recompensados, se esforzaron más. La productividad se disparó. Cuando unos pocos miles de personas aumentan su productividad un 30%, se produce un impacto significativo.

Mi nuevo equipo directivo no había previsto este efecto. Si bien no nos había gustado la cultura que encontramos cuando llegamos, habíamos visto tantas culturas centradas en los deportistas durante nuestra época en los negocios que nos acostumbramos a ellas. No nos habíamos centrado en la cultura como problema, sino en el bajo rendimiento. No fue hasta que rompimos con esa cultura que nos dimos cuenta de lo perniciosa que había sido y vimos un payoff mensurable al trabajar para romperla.

Que quede claro, me encantan los deportes. Jugué en el instituto y en la universidad. (Era mediocre.) Todavía me gusta ir a partidos de todo tipo. Sigo la clasificación, especialmente en el béisbol. De hecho, hace unos años llevé a muchas docenas de ingenieros de países extranjeros al Yankee Stadium. Les fascinaban los aspectos estratégicos del béisbol y querían conocer un poco de la cultura estadounidense, y nuestra excursión fue una experiencia maravillosa.

Pero ser aficionado a los deportes es solo un aspecto de mi personalidad y de mi vida. No domina lo que pienso, ni de cerca. En nuestras reuniones de los lunes por la mañana, los deportes vienen de vez en cuando. Pero es igual de probable que mi equipo hable de llevar a nuestros hijos al zoológico, de un libro que hayamos terminado de leer o de unas buenas vacaciones.