La cadena de suministro triple A

Durante la última década y media, he estudiado desde dentro a más de 60 empresas líderes que se centraron en crear y reconstruir las cadenas de suministro para entregar bienes y servicios a los consumidores de la manera más rápida y económica posible. Esas empresas invirtieron en tecnologías de última generación y, cuando resultaron inadecuadas, contrataron a talentos de primer nivel para impulsar el rendimiento de la cadena de suministro. Muchas empresas también se unieron para agilizar los procesos, establecer normas técnicas e invertir en una infraestructura que pudieran compartir. Por ejemplo, a principios de la década de 1990, las empresas de ropa estadounidenses pusieron en marcha una iniciativa de respuesta rápida, las empresas de abarrotes de Europa y los Estados Unidos promocionaron un programa llamado Respuesta eficiente del consumidor y la industria de servicios de alimentación estadounidense se embarcó en un programa de respuesta eficiente en los servicios de alimentación.

Todas esas empresas e iniciativas tenían como objetivo lograr una mayor velocidad y rentabilidad, los populares griales de la gestión de la cadena de suministro. Por supuesto, las misiones de las empresas cambiaron con el ciclo industrial: cuando el negocio estaba en auge, los ejecutivos se concentraban en maximizar la velocidad y, cuando la economía se dirigía hacia el sur, las empresas trataban desesperadamente de minimizar los costes de suministro.

Sin embargo, con el paso del tiempo, observé un problema fundamental que la mayoría de las empresas y los expertos parecían ignorar: Ceteris paribus, las empresas cuyas cadenas de suministro se hacían más eficientes y rentables no obtenían una ventaja sostenible sobre sus rivales. De hecho, el rendimiento de esas cadenas de suministro se deterioró de forma constante. Por ejemplo, a pesar del aumento de la eficiencia de las cadenas de suministro de muchas empresas, el porcentaje de productos que se rebajaron en los Estados Unidos pasó de menos del 10% en 1980 a más del 30% en 2000, y las encuestas muestran que la satisfacción de los consumidores con la disponibilidad de los productos disminuyó considerablemente durante el mismo período.

Evidentemente, las cadenas de suministro de Wal-Mart, Dell y Amazon no han dado a esas empresas una ventaja sobre sus competidores al hacerse más eficientes. Según mis investigaciones, las cadenas de suministro con mejor rendimiento poseen tres cualidades muy diferentes. En primer lugar, las grandes cadenas de suministro son ágiles. Reaccionan con rapidez ante los cambios repentinos de la demanda o la oferta. En segundo lugar, se adaptan con el tiempo a medida que evolucionan las estructuras y estrategias del mercado. En tercer lugar, alinean los intereses de todas las empresas de la red de suministro para que las empresas optimicen el rendimiento de la cadena y maximicen sus intereses. Solo las cadenas de suministro que son ágiles, adaptables y alineadas proporcionan a las empresas una ventaja competitiva sostenible.

Los peligros de la eficiencia

¿Por qué las cadenas de suministro eficientes no han podido entregar la mercancía? Por varias razones. Las cadenas de suministro de alta velocidad y bajo coste no pueden responder a cambios inesperados en la demanda o la oferta. Muchas empresas tienen instalaciones de fabricación y distribución centralizadas para generar economías de escala y solo entregan contenedores de productos a los clientes para minimizar el tiempo de transporte, los costes de flete y el número de entregas. Cuando la demanda de una marca, tamaño de paquete o surtido en particular aumenta sin previo aviso, estas organizaciones no pueden reaccionar aunque tengan los artículos en stock. Según dos estudios que ayudé a realizar en la década de 1990, la mercancía requerida a menudo ya estaba en los almacenes de las fábricas, empacada y lista para su envío, pero no se podía mover hasta que cada contenedor estuviera lleno. Esa «mejor» práctica retrasó los envíos una semana o más, lo que obligó a las tiendas agotadas a rechazar a los consumidores. No es de extrañar entonces que, según otro informe de investigación reciente, cuando las empresas anuncian promociones de productos, las agotaciones de existencias aumenten un 15%, de media, incluso cuando los ejecutivos han preparado las cadenas de suministro para gestionar las fluctuaciones de la demanda.

Cuando los fabricantes finalmente entregan más productos, se produce un exceso de inventario, ya que la mayoría de los distribuidores no necesitan una carga de contenedores para satisfacer el aumento de la demanda. Para deshacerse de las reservas, las empresas rebajan esos productos antes de lo previsto. En parte, esa es la razón por la que los grandes almacenes venden hasta un tercio de sus productos a precios reducidos. Esas rebajas no solo reducen los beneficios de las empresas, sino que también erosionan el valor de la marca y enfurecen a los clientes leales que compraron los artículos a precio normal en el pasado reciente (¿le suena?).

La obsesión de las empresas por la velocidad y los costes también provoca que las cadenas de suministro se estropeen durante el lanzamiento de nuevos productos. Hace algunos años, estudié una conocida empresa de electrónica de consumo que decidió no crear una reserva de compensación antes de lanzar un producto nuevo e innovador. Quería mantener bajos los costes de inventario, sobre todo porque no había podido generar una previsión de la demanda precisa. Cuando la demanda subió poco después del lanzamiento del aparato y cayó con fuerza a partir de entonces, la empresa presionó a los vendedores para que aumentaran la producción y, luego, la redujeran. Cuando la demanda volvió a subir unas semanas después, los ejecutivos dijeron con entusiasmo a los vendedores que aumentaran la producción una vez más. Cinco días después, los suministros del nuevo producto se agotaron como si alguien hubiera cerrado un grifo.

El sorprendido gigante de la electrónica descubrió que los vendedores estaban tan ocupados aumentando y bajando la producción que no habían encontrado tiempo para corregir errores tanto en los procesos de fabricación de los componentes como en los de ensamblaje del producto. Cuando los proveedores intentaron aumentar la producción por segunda vez, los defectos de los productos aumentaron hasta niveles inaceptables y algunos vendedores, incluido el ensamblador principal, tuvieron que cerrar las líneas de producción durante más de una semana. Para cuando los proveedores pudieron corregir los problemas y reiniciar la producción, la innovación estaba prácticamente muerta. Si la empresa de electrónica hubiera dado a los proveedores un calendario de fabricación constante y superior al necesario hasta que la línea y la demanda se hubieran estabilizado, inicialmente habría tenido costes de inventario más altos, pero el producto seguiría existiendo.

Las cadenas de suministro eficientes suelen dejar de ser competitivas porque no se adaptan a los cambios en las estructuras de los mercados. Pensemos en la división de sistemas de conmutación electrónica de Lucent, que estableció una cadena de suministro rápida y rentable a finales de la década de 1980 al centralizar el aprovisionamiento, el ensamblaje y las pruebas de los componentes y la tramitación de los pedidos en Oklahoma City. La cadena de suministro funcionó de manera brillante mientras la mayor parte de la demanda de conmutadores digitales provenía de los Estados Unidos y mientras los vendedores de Lucent estuvieran principalmente en los Estados Unidos. Sin embargo, en la década de 1990, cuando Asia se convirtió en el mercado de más rápido crecimiento del mundo, los tiempos de respuesta de Lucent aumentaron porque no había establecido una planta en el Lejano Oriente. Además, la empresa no podía personalizar los conmutadores ni realizar modificaciones por la cantidad de tiempo y dinero que tardaba la cadena de suministro en hacer esas cosas en todos los continentes.

Los problemas de Lucent se agravaron cuando los vendedores trasladaron sus instalaciones de fabricación de los Estados Unidos a Asia para aprovechar los menores costes laborales de ese país. «Teníamos que volar componentes de Asia a Oklahoma City y llevarlos de vuelta a Asia como productos terminados. Era caro y llevaba mucho tiempo», me dijo el entonces director de fabricación de Lucent. Con la lengua firme en la mejilla, añadió: «Ni los componentes ni los productos acumulaban millas de viajero frecuente». Cuando Lucent rediseñó su cadena de suministro en 1996 mediante la creación de empresas conjuntas en Taiwán y China para fabricar conmutadores digitales, consiguió ganar terreno en Asia.

En este y muchos otros casos, la conclusión sería la misma: la eficiencia de la cadena de suministro es necesaria, pero no suficiente para garantizar que a las empresas les vaya mejor que a sus rivales. Solo las empresas que crean cadenas de suministro ágiles, adaptables y alineadas superan a la competencia, como he señalado anteriormente. En este artículo, ampliaré cada una de esas cualidades y explicaré cómo las empresas pueden convertirlas en cadenas de suministro sin tener que hacer concesiones. De hecho, voy a demostrar que dos de estas dimensiones por sí solas no son suficientes. Solo las empresas que convierten las tres en cadenas de suministro mejoran más rápido que sus rivales. Terminaré describiendo cómo Seven-Eleven Japan se ha convertido en uno de los minoristas más rentables del mundo mediante la creación de una verdadera cadena de suministro «triple A».

Construir la cadena de suministro triple A

Agilidad Objetivos: Responda rápidamente a los cambios a corto plazo en la demanda o la oferta; gestione las interrupciones externas sin problemas. Métodos: Promover el flujo de

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Fomentar la agilidad

Las grandes empresas crean cadenas de suministro que responden a los cambios repentinos e inesperados en los mercados. La agilidad es fundamental, porque en la mayoría de los sectores, tanto la demanda como la oferta fluctúan más rápida y ampliamente que antes. La mayoría de las cadenas de suministro se las arreglan jugando la velocidad contra los costes, pero las ágiles responden de forma rápida y rentable.

La mayoría de las empresas siguen centrándose en la velocidad y los costes de sus cadenas de suministro sin darse cuenta de que pagan un alto precio por hacer caso omiso de la agilidad. (Consulte la barra lateral «La importancia de ser ágil».) En la década de 1990, cada vez que Intel presentaba nuevos microprocesadores, Compaq tardaba más tiempo que sus rivales en lanzar la próxima generación de ordenadores debido a su largo ciclo de diseño. La empresa perdió la cuota de mercado porque nunca pudo contar entre sus consumidores a los primeros en adoptarlos, que crean expectación en torno a los productos de alta tecnología. Peor aún, no podía competir en precio. Como sus productos estuvieron en proceso de fabricación durante mucho tiempo, la empresa tenía un gran inventario de materias primas. Eso significaba que Compaq no obtuvo muchos beneficios cuando los precios de los componentes cayeron y no pudo reducir los precios de los PC tanto como sus rivales. Cuando los vendedores anunciaron cambios en las especificaciones de ingeniería, Compaq incurrió en más costes de reelaboración que otros fabricantes debido a su mayor inventario de obras en curso. La falta de una cadena de suministro ágil hizo que Compaq perdiera cuota de mercado de ordenadores a lo largo de la década.

La importancia de ser ágil

La mayoría de las empresas pasan por alto la idea de que las cadenas de suministro deben ser ágiles. Es comprensible; la adaptabilidad y la alineación son conceptos más novedosos

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Por el contrario, las empresas inteligentes utilizan cadenas de suministro ágiles para diferenciarse de sus rivales. Por ejemplo, H&M, Mango y Zara se han convertido en las marcas de ropa más rentables de Europa al incorporar agilidad a todos los eslabones de sus cadenas de suministro. En un extremo de su cartera de productos, las tres empresas han creado procesos de diseño ágiles. En cuanto los diseñadores detectan posibles tendencias, crean bocetos y encargan telas. Eso les da una ventaja sobre la competencia, ya que los proveedores de telas son los que necesitan plazos de entrega más largos. Sin embargo, las empresas finalizan los diseños y fabrican las prendas solo después de obtener datos fiables de las tiendas. Esto les permite crear productos que se adapten a los gustos de los consumidores y reduce el número de artículos que deben vender con descuento. En el otro extremo del oleoducto, las tres compañías tienen centros de distribución supereficientes. Utilizan tecnologías de clasificación y manipulación de materiales de última generación para garantizar que la distribución no se convierta en un obstáculo cuando deben responder a las fluctuaciones de la demanda. H&M, Mango y Zara han crecido más de un 20% anual desde 1990 y sus márgenes de beneficio neto de dos dígitos son la envidia del sector.

La agilidad se ha vuelto más crítica en los últimos años porque las perturbaciones repentinas en las cadenas de suministro se han hecho frecuentes. El ataque terrorista en Nueva York en 2001, la huelga de los estibadores en California en 2002 y la epidemia de SARS en Asia en 2003, por ejemplo, interrumpieron las cadenas de suministro de muchas empresas. Si bien la amenaza de los desastres naturales, el terrorismo, las guerras, las epidemias y los virus informáticos se ha intensificado en los últimos años, en parte porque las líneas de suministro ahora atraviesan todo el mundo, mis investigaciones muestran que la mayoría de las cadenas de suministro son incapaces de hacer frente a las emergencias. Solo han pasado tres años desde el 11 de septiembre, pero las empresas estadounidenses prácticamente han olvidado la importancia de elaborar planes de contingencia en tiempos de crisis.

Sin lugar a dudas, las cadenas de suministro ágiles se recuperan rápidamente de los reveses repentinos. En septiembre de 1999, un terremoto en Taiwán retrasó los envíos de componentes de ordenador a los Estados Unidos semanas y, en algunos casos, meses. La mayoría de los fabricantes de ordenadores, como Compaq, Apple y Gateway, no podían entregar los productos a los clientes a tiempo y provocaron su ira. Una excepción fue Dell, que cambió los precios de las configuraciones de los PC de la noche a la mañana. Eso permitió a la empresa desviar la demanda de los consumidores del hardware fabricado con componentes que no estaban disponibles hacia máquinas que no utilizaban esas piezas. Dell podría hacerlo porque obtuvo pronto los datos sobre los daños del terremoto, evaluó rápidamente el alcance de los problemas de los proveedores e implementó los planes que había elaborado para hacer frente a esas eventualidades de forma inmediata. No es sorprendente que Dell ganara cuota de mercado tras el terremoto.

Nokia y Ericsson hicieron un estudio sobre los contrastes cuando, en marzo de 2000, una planta de Philips en Albuquerque (Nuevo México) se incendió. La planta fabricó chips de radiofrecuencia (RF), componentes clave de los teléfonos móviles, para ambas empresas escandinavas. Cuando el incendio dañó la planta, los directores de Nokia realizaron rápidamente cambios de diseño para que otras empresas pudieran fabricar chips de RF similares y contactaron con fuentes de respaldo. Dos proveedores, uno en Japón y otro en los Estados Unidos, pidieron un plazo de entrega de solo cinco días para responder a Nokia. Ericsson, por su parte, había estado eliminando a los proveedores de refuerzos porque quería reducir los costes. No tenía un plan B y no podía encontrar nuevos proveedores de chips. Ericsson no solo tuvo que reducir la producción durante meses después del incendio, sino que también tuvo que retrasar el lanzamiento de un nuevo producto importante. En resumen: Nokia le robó cuota de mercado a Ericsson porque tenía una cadena de suministro más ágil.

Las empresas pueden incorporar agilidad a las cadenas de suministro siguiendo seis reglas generales:

• Proporcione datos sobre los cambios en la oferta y la demanda a los socios de forma continua para que puedan responder con rapidez. Por ejemplo, Cisco creó recientemente un centro electrónico que conecta a los proveedores y la empresa a través de Internet. Esto permite a todas las empresas tener los mismos datos de oferta y demanda al mismo tiempo, detectar cambios en los problemas de demanda o oferta de forma inmediata y responder de manera concertada. Garantizar que no haya retrasos en la información es el primer paso para crear una cadena de suministro ágil.

• Desarrolle relaciones de colaboración con los proveedores y los clientes para que las empresas trabajen juntas para diseñar o rediseñar los procesos, los componentes y los productos, así como para preparar planes de respaldo. Por ejemplo, Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC), la mayor fundición de semiconductores del mundo, ofrece a los proveedores y clientes herramientas, datos y modelos patentados para que puedan ejecutar los cambios de diseño e ingeniería de forma rápida y precisa.

• Diseñe los productos de modo que inicialmente compartan partes y procesos comunes y solo difieran sustancialmente al final del proceso de producción. Yo llamo a esta estrategia «aplazamiento». (Consulte el artículo de HBR de 1997 del que soy coautor con Edward Feitzinger, «La personalización masiva en Hewlett-Packard: El poder del aplazamiento»). Suele ser la mejor manera de responder rápidamente a las fluctuaciones de la demanda, ya que permite a las empresas terminar los productos solo cuando tienen información precisa sobre las preferencias de los consumidores. Xilinx, el mayor fabricante mundial de chips lógicos programables, ha perfeccionado el arte del aplazamiento. Los clientes pueden programar los circuitos integrados de la empresa a través de Internet para diferentes aplicaciones después de comprar el producto básico. Como resultado, Xilinx rara vez tiene problemas de inventario.

• Mantenga un inventario reducido de componentes económicos y no voluminosos que suelen ser la causa de los cuellos de botella. Por ejemplo, los fabricantes de ropa H&M, Mango y Zara mantienen suministros de accesorios como botones decorativos, cremalleras, ganchos y broches para poder terminar la ropa aunque las cadenas de suministro se estropeen.

• Cree un sistema logístico fiable que permita a su empresa reagruparse rápidamente en respuesta a necesidades inesperadas. Las empresas no necesitan invertir en sistemas logísticos por sí mismas para obtener este beneficio; pueden establecer alianzas con proveedores logísticos de terceros.

• Reúna un equipo que sepa cómo invocar planes de respaldo. Por supuesto, eso solo es posible si las empresas han formado a sus directivos y han preparado planes de contingencia para hacer frente a las crisis, como han demostrado Dell y Nokia.

Adaptación de su cadena de suministro

Las grandes empresas no se quedan con las mismas redes de suministro cuando los mercados o las estrategias cambian. Más bien, esas organizaciones siguen adaptando sus cadenas de suministro para poder adaptarse a las necesidades cambiantes. La adaptación puede resultar difícil, pero es fundamental para desarrollar una cadena de suministro que ofrezca una ventaja sostenible.

La mayoría de las empresas no se dan cuenta de que, además de cambios inesperados en la oferta y la demanda, las cadenas de suministro también se enfrentan a cambios casi permanentes en los mercados. Esos cambios estructurales suelen producirse debido al progreso económico, los cambios políticos y sociales, las tendencias demográficas y los avances tecnológicos. A menos que las empresas adapten sus cadenas de suministro, no seguirán siendo competitivas durante mucho tiempo. Lucent se dio cuenta dos veces tarde de los cambios en la industria, primero con el auge del mercado asiático y, más tarde, con las ventajas de la subcontratación de la fabricación. (Consulte la barra lateral «Adaptación del más apto».) Lucent se recuperó la primera vez, pero la segunda vez, la empresa perdió su liderazgo en el mercado mundial de las telecomunicaciones porque no se adaptó con la suficiente rapidez.

Adaptación de El más apto

Muchos ejecutivos me preguntan, con un brillo en los ojos, si las empresas realmente deben seguir adaptando las cadenas de suministro. Puede que a las empresas les cueste aceptar

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Las mejores cadenas de suministro identifican los cambios estructurales, a veces antes de que se produzcan, capturando los datos más recientes, filtrando el ruido y rastreando los patrones clave. Luego reubican las instalaciones, cambian las fuentes de suministro y, si es posible, subcontratan la fabricación. Por ejemplo, cuando Hewlett-Packard comenzó a fabricar impresoras de inyección de tinta en la década de 1980, creó sus divisiones de I+D y fabricación en Vancouver, Washington. HP quería que los equipos de desarrollo y producción de productos trabajaran juntos porque la tecnología de inyección de tinta estaba en pañales y el mayor mercado de impresoras estaba en los Estados Unidos. Cuando la demanda creció en otras partes del mundo, HP estableció instalaciones de fabricación en España y Singapur para abastecer a Europa y Asia. Aunque Vancouver siguió siendo el lugar donde HP desarrolló nuevas impresoras, Singapur se convirtió en la mayor planta de producción porque la empresa necesitaba economías de escala para sobrevivir. A mediados de la década de 1990, HP se dio cuenta de que las tecnologías de fabricación de impresoras habían madurado y de que podía subcontratar por completo la producción a los vendedores. De este modo, HP pudo reducir los costes y seguir siendo líder en un mercado altamente competitivo.

Las mejores cadenas de suministro identifican los cambios estructurales, a veces antes de que se produzcan, capturando los datos más recientes, filtrando el ruido y rastreando los patrones clave.

La adaptación no tiene por qué ser solo una táctica defensiva. Las empresas que adaptan las cadenas de suministro cuando modifican las estrategias suelen conseguir lanzar nuevos productos o entrar en nuevos mercados. Hace tres años, cuando Microsoft decidió entrar en el mercado de los videojuegos, decidió subcontratar la producción de hardware a Flextronics, con sede en Singapur. A principios de 2001, el vendedor se enteró de que la Xbox tenía que estar en las tiendas antes de diciembre porque Microsoft quería dirigirse a los compradores navideños. Flextronics consideró que la rapidez de comercialización y el soporte técnico serían cruciales para garantizar el éxito del lanzamiento del producto. Así que decidió fabricar la Xbox en instalaciones de México y Hungría. Los sitios eran relativamente caros, pero contaban con ingenieros que podían ayudar a Microsoft a realizar cambios de diseño y modificar las especificaciones de ingeniería rápidamente. México y Hungría también estuvieron cerca de los principales mercados objetivo de la Xbox, los Estados Unidos y Europa. Microsoft pudo lanzar el producto en un tiempo récord y lanzó un duro desafío a la PlayStation 2, líder del mercado, Sony. Sony se defendió ofreciendo grandes descuentos en el producto. Al darse cuenta de que la velocidad no sería tan importante para la supervivencia a medio plazo como lo serían los costes, Flextronics trasladó la cadena de suministro de la Xbox a China. El ahorro de costes resultante permitió a Microsoft igualar los descuentos de Sony y le dio una gran oportunidad. En 2003, la Xbox le había arrebatado una participación del 20% en el mercado de los videojuegos a PlayStation 2.

Las empresas inteligentes adaptan las cadenas de suministro a la naturaleza de los mercados de productos. Por lo general, acaban con más de una cadena de suministro, lo que puede resultar caro, pero también tienen las mejores capacidades de fabricación y distribución para cada oferta. Por ejemplo, Cisco satisface la demanda de productos de redes estándar y de gran volumen mediante la contratación de fabricantes por contrato en países de bajo coste, como China. Para su amplia variedad de artículos de valor medio, Cisco recurre a vendedores de países de bajo coste para crear los principales productos, pero los personaliza ellos mismos en los principales mercados, como los Estados Unidos y Europa. Para productos altamente personalizados y de bajo volumen, Cisco recurre a proveedores cercanos a los principales mercados, como México para los Estados Unidos y los países de Europa del Este para Europa. A pesar de que utiliza tres cadenas de suministro diferentes al mismo tiempo, la empresa tiene cuidado de no perder agilidad. Como utiliza diseños flexibles y procesos estandarizados, Cisco puede cambiar la fabricación de productos de una red de suministro a otra cuando sea necesario.

Gap también utiliza una estrategia de tres frentes. Dirige la marca Old Navy a los consumidores preocupados por los costes, la línea Gap a los compradores modernos y la colección Banana Republic a los consumidores que desean ropa de mayor calidad. En lugar de utilizar la misma cadena de suministro para las tres marcas, Gap estableció la fabricación y el abastecimiento de Old Navy en China para garantizar la rentabilidad, la cadena de Gap en Centroamérica para garantizar la velocidad y la flexibilidad, y la red de suministro de Banana Republic en Italia para mantener la calidad. En consecuencia, la empresa incurre en gastos generales más altos, economías de menor escala en las compras y la fabricación y mayores costes de transporte de los que tendría si utilizara una sola cadena de suministro. Sin embargo, dado que sus marcas se dirigen a diferentes segmentos de consumidores, Gap utiliza diferentes tipos de redes de suministro para mantener posiciones distintivas. La adaptación ha funcionado. Muchos consumidores no se dan cuenta de que Gap es propietario de las tres marcas y que las tres cadenas sirven de respaldo en caso de emergencia.

A veces las empresas tienen dificultades para definir los mercados adecuados, especialmente cuando lanzan nuevos productos innovadores. El truco consiste en recordar que los productos incorporan diferentes niveles de tecnología. Por ejemplo, después de los discos venían los casetes y luego los CD. A las cintas de vídeo les siguieron los DVD, y casi todo lo analógico es ahora o pasará pronto a ser digital. Además, cada producto se encuentra en una etapa determinada de su ciclo de vida, ya sea en la etapa infantil, de crecimiento, de madurez o al final de su vida útil. Al asignar una de esas características o ambas a los socios de la cadena de suministro, la red de fabricación y el sistema de distribución, las empresas pueden desarrollar cadenas de suministro óptimas para cada producto o servicio que ofrecen.

Por ejemplo, Toyota estaba convencido de que el mercado del Prius, el coche híbrido que lanzó en los Estados Unidos en 2000, sería diferente al de otros modelos porque incorporaba nuevas tecnologías y estaba en pañales. El fabricante de automóviles japonés era experto en el seguimiento de las tendencias y preferencias geográficas de los EE. UU., pero pensaba que sería difícil predecir la respuesta de los consumidores a un coche híbrido. Además, el Prius podría atraer a segmentos de consumidores particulares, como tecnófilos y conservacionistas, de los que Toyota no sabía mucho. Convencido de que las incertidumbres eran demasiado grandes como para asignar el Prius a los concesionarios según las tendencias del pasado, Toyota decidió mantener el inventario en los depósitos centrales. Los concesionarios recibían los pedidos de los consumidores y los comunicaban a través de Internet. Toyota enviaba coches desde los almacenes y los concesionarios los entregaban a los compradores.

Aunque los costes de transporte de Toyota aumentaron, personalizó los productos según la demanda y gestionó el inventario a la perfección. En 2002, por ejemplo, el número de Toyotas en las carreteras del norte y el sureste era del 7 y el 20%, respectivamente. Sin embargo, Toyota vendió el 25% de su producción del Prius en el norte de California y solo el 6% en el sureste. Si Toyota no hubiera adaptado su sistema de distribución al producto, se habría enfrentado a cortes de existencias en el norte de California y habría tenido que cargar con un exceso de inventario en el sudeste, lo que bien podría haber provocado una avería del producto.

Crear una cadena de suministro adaptable requiere dos componentes clave: la capacidad de detectar tendencias y la capacidad de cambiar las redes de suministro. Para identificar los patrones futuros, es necesario seguir algunas pautas:

• Haga un seguimiento de los cambios económicos, especialmente en los países en desarrollo, porque a medida que los países abren sus economías a la competencia mundial, los costes, las habilidades y los riesgos de las operaciones de la cadena de suministro mundial cambian. Esta liberalización se traduce en el auge de firmas especializadas, y las empresas deben comprobar periódicamente si pueden subcontratar más etapas de operación. Sin embargo, antes de hacerlo, deben asegurarse de que existe la infraestructura que los vincula con los proveedores y los clientes. Los vendedores mundiales de productos electrónicos, como Flextronics, Solectron y Foxcom, se han hecho expertos en recopilar datos y adaptar las redes de suministro.

• Descifre las necesidades de sus consumidores finales, no solo de sus clientes inmediatos. De lo contrario, podría ser víctima del «efecto látigo», que amplifica y distorsiona las fluctuaciones de la demanda. Durante años, los fabricantes de semiconductores respondieron a las previsiones de los clientes y crearon un exceso de mercado. Pero cuando empezaron a hacer un seguimiento de la demanda de productos basados en chips, los fabricantes superaron el problema. Por ejemplo, en 2003, no hubo grandes acumulaciones de inventario ni escasez de semiconductores.

Al mismo tiempo, las empresas deben conservar la opción de modificar las cadenas de suministro. Para ello, deben hacer dos cosas:

• Deben desarrollar nuevos proveedores que complementen a los existentes. Cuando las empresas inteligentes trabajan en partes relativamente desconocidas del mundo, utilizan intermediarios como Li & Fung, los arquitectos de la cadena de suministro con sede en Hong Kong, para encontrar proveedores de confianza.

• Deben asegurarse de que los equipos de diseño de productos conocen las implicaciones de sus diseños en la cadena de suministro. Los diseñadores también deben estar familiarizados con los tres principios del diseño para el suministro: la comunalidad, que garantiza que los productos compartan componentes; el aplazamiento, que retrasa el paso en el que los productos pasan a ser diferentes; y la estandarización, que garantiza que los componentes y los procesos de los diferentes productos sean los mismos. Estos principios permiten a las empresas ejecutar cambios de ingeniería siempre que adapten las cadenas de suministro.

Crear la alineación correcta

Las grandes empresas se preocupan de alinear los intereses de todas las empresas de su cadena de suministro con los suyos propios. Eso es fundamental, porque cada empresa —ya sea un proveedor, un ensamblador, un distribuidor o un minorista— trata de maximizar únicamente sus propios intereses. (Consulte la barra lateral «El confinamiento de la no alineación».) Si los intereses de alguna empresa difieren de los de las demás organizaciones de la cadena de suministro, sus acciones no maximizarán el rendimiento de la cadena.

El confinamiento de la no alineación

No es fácil para los ejecutivos aceptar que diferentes empresas de la misma cadena de suministro pueden tener intereses diferentes, o que la falta de alineación de los intereses

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Los intereses desalineados pueden causar estragos incluso si los socios de la cadena de suministro son divisiones de la misma empresa, como descubrió HP. A finales de la década de 1980, la división de circuitos integrados (CI) de HP intentó llevar el menor inventario posible, en parte porque ese era uno de sus principales factores de éxito. Esos bajos niveles de inventario a menudo se tradujeron en largos plazos de entrega en el suministro de circuitos integrados a la división de impresoras de inyección de tinta de HP. Como la división no podía darse el lujo de hacer esperar a los clientes, creó un gran inventario de impresoras para hacer frente a los plazos de entrega de los suministros. Ambas divisiones estaban contentas, pero desde el punto de vista de HP, habría sido mucho menos caro tener un mayor inventario de circuitos integrados de menor coste y menos existencias de impresoras caras. Eso no ocurrió, simplemente porque la cadena de suministro de HP no alineó los intereses de las divisiones con los de la empresa.

La falta de alineación provoca el fracaso de muchas prácticas de la cadena de suministro. Por ejemplo, varias empresas de alta tecnología, incluidas Flextronics, Solectron, Cisco y 3Com, han establecido centros de proveedores cerca de sus plantas de ensamblaje. Los vendedores mantienen las existencias suficientes en los centros para satisfacer las necesidades de los fabricantes y reabastecen los centros sin esperar a los pedidos. Estos sistemas de inventario gestionado por el proveedor (VMI) permiten a los proveedores hacer un seguimiento del consumo de los componentes, reducir los costes de transporte y, dado que los vendedores pueden utilizar el mismo centro para dar soporte a varios fabricantes, obtener beneficios a gran escala. Cuando el VMI ofrece tantas ventajas, ¿por qué no siempre ha reducido los costes?

El problema comienza con el hecho de que los proveedores son propietarios de los componentes hasta que entran físicamente en las plantas de ensamblaje del fabricante y, por lo tanto, asumen los costes de inventario durante períodos más largos que antes. Muchos proveedores son pequeñas y medianas empresas que deben pedir dinero prestado para financiar inventarios con tipos de interés más altos que los que pagan los grandes fabricantes. Por lo tanto, los fabricantes han reducido los costes al transferir la propiedad de los inventarios a los vendedores, pero las cadenas de suministro asumen costes más altos porque los costes de los vendedores han aumentado. De hecho, algunos sistemas VMI han generado fricciones porque los fabricantes se han negado a compartir los costes con los vendedores.

Una forma en que las empresas alinean los intereses de sus socios con los suyos propios es redefiniendo los términos de sus relaciones para que las empresas compartan los riesgos, los costes y las recompensas de manera equitativa. Por ejemplo, la imprenta más grande del mundo, RR Donnelley (que imprime esta revista), reconoció a finales de la década de 1990 que el rendimiento de su cadena de suministro dependía en gran medida de los proveedores de papel y tinta. Si la calidad y la fiabilidad de los suministros mejoraran, la empresa podría reducir los residuos y hacer las entregas a los clientes a tiempo. Como muchas otras firmas, RR Donnelley animó a los proveedores a que presentaran sugerencias para mejorar los procesos y los productos. Sin embargo, para alinear sus intereses con los suyos propios, la empresa también se ofreció a dividir los ahorros resultantes entre los proveedores. No es sorprendente que las mejoras iniciadas por los proveedores hayan ayudado a mejorar la cadena de suministro de RR Donnelley desde entonces.

A veces, el proceso de alineación implica el uso de intermediarios. En el caso del VMI, por ejemplo, algunas instituciones financieras ahora compran componentes a los proveedores en los centros y los venden a los fabricantes. Todos se benefician porque los costes de financiación de los intermediarios son más bajos que los costes de los vendedores. Si bien un acuerdo de este tipo requiere confianza y compromiso por parte de los proveedores, los intermediarios financieros y los fabricantes, es una forma poderosa de alinear los intereses de las empresas en las cadenas de suministro.

La cadena de suministro de piezas de repuesto del fabricante de automóviles Saturn, una de las mejores del sector, es un gran ejemplo de alineación de incentivos que se ha traducido en resultados sobresalientes. En lugar de provocar acidez estomacal, el sistema funciona bien porque Saturno alineó los intereses de todos los miembros de la cadena, especialmente de los consumidores.

Saturn ha aliviado a los concesionarios de automóviles de la carga de gestionar los inventarios de piezas de repuesto. La empresa utiliza un sistema central para tomar decisiones sobre el abastecimiento y la reposición de los concesionarios, que tienen derecho a aceptar, rechazar o modificar las sugerencias de la empresa. Saturn no se limita a supervisar su desempeño en el suministro de piezas de repuesto a los concesionarios, aunque esa es la única responsabilidad de la empresa. En cambio, Saturn hace que sus gerentes y los concesionarios rindan cuentas conjuntamente por la calidad del servicio que reciben los propietarios de los vehículos. Por ejemplo, la empresa hace un seguimiento de la disponibilidad de piezas listas para usar en los concesionarios según la métrica correspondiente. Saturn también mide su división de operación de piezas de servicio (SPO) en función de los beneficios que los concesionarios obtienen con las piezas de repuesto, así como del número de pedidos de emergencia que hacen los concesionarios. Esto se debe a que cuando un concesionario no tiene una pieza, Saturn la transfiere de otro concesionario y corre con los gastos de envío. La división SPO no puede sobreabastecer a los concesionarios porque Saturn comparte con ellos los costes del exceso de inventario. Si nadie compra una pieza en concreto en un concesionario durante nueve meses, Saturn la volverá a comprar como inventario obsoleto.

Ese tipo de alineación produce dos resultados. En primer lugar, todos los miembros de la cadena tienen el mismo objetivo: ofrecer el mejor servicio a los consumidores. Si bien la disponibilidad de piezas de repuesto listas para usar en la industria del automóvil oscila entre el 70 y el 80%, la disponibilidad de piezas de repuesto en los concesionarios de Saturn es del 92,5%. Teniendo en cuenta las transferencias de otros minoristas, la disponibilidad de piezas de repuesto el mismo día es, de hecho, del 94%. En segundo lugar, el derecho a decidir sobre la reposición del inventario recae en Saturno, que es el que está en mejores condiciones para tomar esas decisiones. La empresa comparte los riesgos de desabastecimiento o exceso de existencias con los concesionarios, por lo que le interesa tomar las mejores decisiones posibles. Como es debido, la rotación del inventario (una medida de la eficiencia de la gestión del inventario, que se calcula dividiendo el coste anual del inventario vendido entre el inventario medio) de las piezas de repuesto en los concesionarios de Saturn es siete veces al año, mientras que solo entre una y cinco veces al año en los concesionarios de otras empresas de automóviles.

Al igual que Saturno, las empresas inteligentes alinean las cadenas de suministro de varias maneras. Empiezan con la alineación de la información, de modo que todas las empresas de la cadena de suministro tengan igual acceso a las previsiones, los datos de ventas y los planes. Luego, alinean las identidades; en otras palabras, el fabricante debe definir las funciones y responsabilidades de cada socio para que no haya margen de conflicto. Luego, las empresas deben alinear los incentivos para que, cuando las empresas traten de maximizar la rentabilidad, también maximicen el rendimiento de la cadena de suministro. Para garantizar que eso suceda, las empresas deben tratar de predecir el posible comportamiento de los socios de la cadena de suministro a la luz de sus incentivos actuales. Las empresas suelen realizar estos análisis para predecir lo que harían los competidores si subieran los precios o entraran en un nuevo segmento; tienen que hacer lo mismo con sus socios de la cadena de suministro. Luego deben rediseñar los incentivos para que los socios actúen de manera que se acerquen más a lo que es mejor para toda la cadena de suministro.

Seven-Eleven Los tres ases de Japón

Seven-Eleven Japan (SEJ) es un ejemplo de cómo una empresa que construye su cadena de suministro basándose en la agilidad, la adaptabilidad y la alineación se mantiene por delante de sus rivales. La cadena de tiendas de conveniencia de 21 000 millones de dólares tiene tasas de agotamiento notablemente bajas y en 2004 tuvo una rotación de inventario del 55%. Con márgenes de beneficio bruto del 30%, SEJ también es uno de los minoristas más rentables del mundo. ¿Cómo ha conseguido el minorista de 9000 tiendas mantener su rendimiento durante más de una década?

La empresa ha diseñado su cadena de suministro para responder a los cambios rápidos de la demanda, no para centrarse en las entregas rápidas o baratas. Ha invertido en sistemas en tiempo real para detectar los cambios en las preferencias de los clientes y hacer un seguimiento de los datos sobre las ventas y los consumidores (sexo y edad) en todas las tiendas. Mucho antes de que comenzara la era de Internet, SEJ utilizaba conexiones por satélite y líneas RDSI para conectar todas sus tiendas con centros de distribución, proveedores y proveedores de logística. Los datos permiten a la cadena de suministro detectar las fluctuaciones de la demanda entre tiendas, alertar a los proveedores de posibles cambios en los requisitos, ayudar a reasignar el inventario entre las tiendas y garantizar que la empresa reabastece en el momento adecuado. SEJ programa las entregas a cada tienda con un margen de diez minutos. Si un camión se retrasa más de 30 minutos, el transportista tendrá que pagar una penalización igual al margen bruto de los productos transportados a la tienda. Los empleados reconfiguran las estanterías de las tiendas al menos tres veces al día para que los escaparates se adapten a los diferentes segmentos de consumidores y demandas en diferentes horarios.

SEJ ha adaptado su cadena de suministro a su estrategia a lo largo del tiempo. Hace algunos años, la empresa decidió concentrar las tiendas en lugares clave en lugar de crear puntos de venta en todo el país. Pero hacerlo aumentaba la posibilidad de que se produjeran atascos de tráfico cada vez que la empresa reabastecía las tiendas. El problema se agravó cuando SEJ decidió reabastecer las tiendas tres o más veces al día. Para minimizar los retrasos debidos a los atascos de tráfico, la empresa adaptó su sistema de distribución. Pidió a sus proveedores de la misma región que agruparan los envíos en un solo camión en lugar de utilizar varios de ellos. Eso minimizó la cantidad de camiones que iban a sus centros de distribución, que es donde SEJ atraca los productos para entregarlos a las tiendas. La empresa también ha ampliado los tipos de vehículos que utiliza, desde camiones hasta motocicletas, barcos e incluso helicópteros. La eficacia del sistema logístico de la empresa es legendaria. Menos de seis horas después del terremoto de Kobe del 17 de enero de 1995, cuando los camiones de ayuda se arrastraban a dos millas por hora por las autopistas, SEJ utilizó siete helicópteros y 125 motocicletas para entregar 64 000 bolas de arroz a la ciudad.

Para el funcionamiento de la cadena de suministro es fundamental la estrecha alineación entre los intereses de Seven-Eleven Japan y los de sus socios. Los incentivos y desincentivos son claros: haga que Seven-Eleven Japan tenga éxito y comparta las recompensas. No entregue a tiempo y pague una penalización. Puede parecer duro, pero la empresa equilibra la ecuación confiando en sus socios. Por ejemplo, cuando los transportistas entregan productos a las tiendas, nadie verifica el contenido del camión. Esto permite a los transportistas ahorrar tiempo y dinero, ya que los conductores no tienen que esperar después de dejar la mercancía.

El mensaje para los socios de Seven-Eleven Japan es claro: hagan que la empresa triunfe y compartan las recompensas. No entregue a tiempo y pague una penalización.

Cuando Seven-Eleven Japan detecta oportunidades de negocio, trabaja con los proveedores para desarrollar productos y comparte los ingresos con ellos. Por ejemplo, hace dos años, SEJ creó una empresa de comercio electrónico, 7dream.com, con seis socios. La nueva organización permite a los consumidores pedir productos en línea o en los quioscos de las tiendas SEJ y recoger la mercancía en cualquier Seven-Eleven. Los socios se benefician de la red logística de SEJ, que entrega los productos a las tiendas de forma eficiente, así como de la cómoda ubicación de las tiendas. Al alentar a los socios a instalar quioscos multimedia para producir juegos, entradas o CD en sus tiendas, Seven-Eleven Japan se ha convertido en un centro de fabricación para los socios. La empresa no podría haber alineado más los intereses de sus socios con los suyos propios.• • •

Cuando describo la cadena de suministro triple A a las empresas, la mayoría de ellas asume inmediatamente que necesitará más tecnología e inversiones. Nada podría estar más lejos de la verdad. La mayoría de las empresas ya cuentan con la infraestructura necesaria para crear cadenas de suministro de triple A. Lo que necesitan es una actitud y una cultura nuevas para que sus cadenas de suministro ofrezcan un rendimiento triple A. Las empresas deben abandonar la mentalidad de la eficiencia, lo cual es contraproducente; estar preparadas para seguir cambiando las redes y, en lugar de velar únicamente por sus intereses, asumir la responsabilidad de toda la cadena. Esto puede resultar un desafío para las empresas porque no hay tecnologías que puedan hacer esas cosas; solo los gerentes pueden hacer que sucedan.