The 6 Elements of Truly Transformative Business Models

Por lo general, asociamos la transformación de un sector con la adopción de una nueva tecnología. Pero aunque las nuevas tecnologías suelen ser factores importantes, nunca han transformado un sector por sí solas. Lo que sí logra esa transformación es un modelo de negocio que pueda vincular una nueva tecnología a las necesidades de los mercados emergentes.

La tecnología MP3 es un ejemplo clásico. Los primeros dispositivos MP3 representaban un aumento de capacidad de un orden de magnitud en comparación con las cintas magnéticas y los CD: los usuarios podían llevar miles de canciones en un dispositivo pequeño. Pero los reproductores MP3 revolucionaron el mercado de los dispositivos de audio solo después de que Apple uniera el iPod con iTunes en un nuevo modelo de negocio, lo que trasladó rápidamente las ventas de grabaciones de música del mundo físico al virtual.

¿Qué es exactamente lo que permite a un modelo de negocio aprovechar el potencial de una tecnología? Para responder a esa pregunta, nos embarcamos en un análisis exhaustivo de 40 empresas que habían lanzado nuevos modelos de negocio en varios sectores. Algunos lograron cambiar radicalmente sus industrias; otros parecían prometedores, pero al final no lo lograron. En este artículo presentamos las principales conclusiones de nuestra investigación y sugerimos cómo pueden ayudar a los innovadores a transformar las industrias.

Cómo funcionan los modelos de negocio

Las definiciones de «modelo de negocio» varían, pero la mayoría de la gente estaría de acuerdo en que describe la forma en que una empresa crea y capta valor. Las características del modelo definen la propuesta de valor para el cliente y el mecanismo de precios, indican cómo se organizará la empresa y con quién se asociará para generar valor y especifican cómo estructurará su cadena de suministro. Básicamente, un modelo de negocio es un sistema cuyas diversas funciones interactúan, a menudo de formas complejas, para determinar el éxito de la empresa.

En cualquier sector dado, con el tiempo tiende a surgir un modelo de negocio dominante. En ausencia de distorsiones del mercado, el modelo reflejará la forma más eficiente de asignar y organizar los recursos. La mayoría de los intentos de introducir un nuevo modelo fracasan, pero de vez en cuando se logra anular el modelo dominante, normalmente mediante el uso de una nueva tecnología. Si los nuevos participantes utilizan el modelo para desplazar a los tradicionales, o si la competencia lo adopta, entonces el sector se ha transformado.

Pensemos en Airbnb, que puso patas arriba la industria hotelera. Fundada en 2008, la empresa ha experimentado un crecimiento fenomenal: ahora tiene más habitaciones que los hoteles InterContinental o Hilton Worldwide. En el momento de escribir este artículo, Airbnb representa el 19,5% de la oferta de habitaciones de hotel en Nueva York y opera en 192 países, donde representa el 5,4% de la oferta de habitaciones (frente al 3,6% de 2015).

Los fundadores de Airbnb se dieron cuenta de que la tecnología de plataformas permitía crear un modelo de negocio completamente nuevo que desafiara la economía tradicional del negocio hotelero. A diferencia de las cadenas hoteleras convencionales, Airbnb no es propietario ni gestiona propiedades, sino que permite a los usuarios alquilar cualquier espacio habitable (desde un sofá hasta una mansión) a través de una plataforma online que pone en contacto a personas que buscan alojamiento con propietarios que desean compartir habitación o casa. Airbnb gestiona la plataforma y se queda con un porcentaje del alquiler.

Como sus ingresos no dependen de la propiedad o la gestión de activos físicos, Airbnb no necesita grandes inversiones para crecer y, por lo tanto, puede cobrar precios más bajos (normalmente un 30% más bajos de lo que cobran los hoteles). Además, dado que los propietarios son responsables de la gestión y el mantenimiento de la propiedad y de todos los servicios que puedan ofrecer, los riesgos de Airbnb (sin mencionar los costes operativos) son mucho más bajos que los de los hoteles tradicionales. Por el lado del cliente, el modelo de Airbnb redefine la propuesta de valor al ofrecer un servicio más personalizado y más económico.

Antes de que existiera la tecnología de plataformas, no había razón para cambiar el negocio hotelero de manera significativa. Pero tras su introducción, el modelo de negocio dominante pasó a ser vulnerable a los ataques de cualquiera que pudiera aprovechar esa tecnología para crear una propuesta de valor más atractiva para los clientes. El nuevo modelo de negocio sirve de interfaz entre lo que la tecnología permite y lo que quiere el mercado.

Veamos ahora qué características hacen que un modelo de negocio sea transformador.

Las seis claves del éxito

Seleccionamos los 40 nuevos modelos de negocio que analizamos en función del número de menciones que recibieron en la prensa empresarial de alta calidad y circulación. Todos parecían tener el potencial para transformar sus industrias, pero solo un subgrupo lo había logrado. Buscamos funciones recurrentes en los modelos y encontramos seis. Ninguna empresa las mostró todas, pero como veremos, un número mayor de estas funciones normalmente se correlacionaba con una mayor probabilidad de éxito en la transformación.

1. Un producto o servicio más personalizado.

Muchos modelos nuevos ofrecen productos o servicios que se adaptan mejor que los modelos dominantes a las necesidades individuales e inmediatas de los clientes. Las empresas suelen aprovechar la tecnología para lograrlo a precios competitivos.

2. Un proceso de circuito cerrado.

Muchos modelos sustituyen un proceso de consumo lineal (en el que los productos se fabrican, utilizan y, a continuación, se desechan) por un circuito cerrado, en el que los productos usados se reciclan. Este cambio reduce los costes generales de los recursos.

3. Compartir activos.

Algunas innovaciones tienen éxito porque permiten compartir activos costosos: Airbnb permite a los propietarios de viviendas compartirlos con los viajeros y Uber comparte activos con los propietarios de automóviles. A veces, los activos se comparten a lo largo de la cadena de suministro. Por lo general, compartir se realiza a través de mercados en línea bilaterales que ofrecen valor para ambas partes: yo consigo dinero por el alquiler de mi habitación libre y usted consigue un lugar más barato y quizás mejor donde alojarse. Compartir también reduce las barreras de entrada a muchos sectores, ya que un participante no necesita ser propietario de los activos en cuestión; simplemente puede actuar como intermediario.

4. Precios basados en el uso.

Algunos modelos cobran a los clientes cuando utilizan el producto o servicio, en lugar de obligarles a comprar algo directamente. Los clientes se benefician porque solo incurren en costes a medida que las ofertas generan valor; la empresa se beneficia porque es probable que el número de clientes aumente.

5. Un ecosistema más colaborativo.

Algunas innovaciones tienen éxito porque la nueva tecnología mejora la colaboración con los socios de la cadena de suministro y ayuda a asignar los riesgos empresariales de manera más adecuada, lo que permite reducir los costes.

6. Una organización ágil y adaptable.

Los innovadores a veces utilizan la tecnología para alejarse de los modelos jerárquicos tradicionales de toma de decisiones con el fin de tomar decisiones que reflejen mejor las necesidades del mercado y permitan adaptarse en tiempo real a los cambios en esas necesidades. El resultado suele ser una mayor relación calidad-precio para el cliente y un coste menor para la empresa.

Cada función de esta lista está vinculada a las tendencias a largo plazo tanto de la tecnología como de la demanda. Desde el punto de vista tecnológico, una de las tendencias es el desarrollo de sensores que permiten una captura de datos más amplia y barata. Otra es que los macrodatos, la inteligencia artificial y el aprendizaje automático permiten a las empresas convertir enormes cantidades de datos no estructurados en reglas y decisiones. La tercera es que los dispositivos conectados (el Internet de las cosas) y la tecnología en la nube permiten la manipulación y el análisis de datos generalizados y descentralizados. Y una cuarta es que los avances en la fabricación (piense en la nanotecnología y la impresión 3D) están creando más posibilidades de producción distribuida y a pequeña escala.

Por el lado del mercado, aunque el progreso constante de los países en desarrollo ha llevado a un aumento estable de la demanda en todo el mundo, esto se ve complicado por la mayor diversidad en las preferencias de los clientes (tanto entre países como dentro de ellos). El aumento de los precios de los factores (a pesar de las reducciones de los precios de las materias primas en 2015) y el aumento de la regulación (especialmente en lo que respecta a los efectos ambientales y la conducta empresarial) aumentan aún más los desafíos para las empresas que buscan ganar cuota de mercado.

Las seis funciones representan posibles soluciones para vincular la demanda del mercado y la capacidad tecnológica. Por ejemplo, una mayor personalización de la propuesta de valor responde a la fragmentación de las preferencias de los consumidores y a la consiguiente demanda de ofertas más diversas. Esa personalización ha sido posible gracias a los sensores que recopilan datos de los dispositivos conectados a través de la nube; las soluciones de macrodatos analizan los datos y los convierten en servicios (como recomendaciones y alertas) que son diferentes para cada usuario.

De la innovación a la transformación

En teoría, cuantas más de las seis características tenga un nuevo modelo de negocio, mayor debería ser su potencial para transformar un sector determinado. Ponemos a prueba esa hipótesis analizando cuántas funciones mostraba cada uno de los 40 modelos nuevos y comparando los resultados con su rendimiento real.

¿Cuántas casillas debe marcar un modelo?

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Le dimos a cada modelo un punto por cada función en la que superó al modelo de negocio actual. A continuación, evaluamos su éxito transformador según el grado en que el modelo había atraído cuota de mercado (desplazando a las empresas tradicionales) y el grado en que otras empresas lo habían copiado. Nuestros resultados sugieren claramente (eso es lo mejor que se puede obtener de los análisis estadísticos) que los modelos de negocio con potencial transformador tienden a tener tres o más de las seis características.

La empresa de servicios de taxis Uber cumple no menos de cinco casillas. Su modelo de negocio se basa en compartir activos—los conductores utilizan sus propios coches. Uber ha desarrollado un ecosistema colaborativo en el que el conductor asume el riesgo de ganar viajes, mientras que la plataforma ayuda a minimizar ese riesgo mediante la aplicación de macrodatos. La plataforma también crea agilidad mediante un sistema interno de toma de decisiones que responde a los cambios del mercado en tiempo real. Esto permite a Uber postularse precios basados en el uso y dirija a los conductores a los lugares donde la probabilidad de encontrar una tarifa sea alta.

Por último, Uber utiliza un plan mediante el cual los clientes valoran a los conductores. A través de la plataforma de macrodatos, un posible cliente puede ver en su dispositivo móvil los conductores más cercanos y sus valoraciones. El sistema de clasificación empuja a los conductores a ofrecer coches limpios y un servicio de calidad, y también proporciona al menos un poco de personalización. Permitir que el cliente decida entre el coche más cercano y el que tenga la valoración más alta (quizás un poco más alejado) puede no parecer mucho, pero aún así está muy por delante de los servicios de taxi tradicionales.

La implicación de nuestro hallazgo es clara: si está pensando en cambiar su modelo de negocio o entrar en un sector con un nuevo modelo, puede valorarse según el rendimiento de su modelo en función de las seis funciones. Si no gana a la competencia en ninguno de ellos, sus probabilidades de éxito son bajas. Pero si su modelo supera con creces al modelo actual en tres o más funciones, está bien posicionado para triunfar.

Uber tiene cinco características clave de un modelo de negocio potencialmente transformador.

Para valorarse a sí mismo en un largometraje, primero debe definir lo que realmente significa en su sector. Por ejemplo, en los servicios financieros personalización puede significar condiciones de préstamo personalizadas (incluidos los tipos de interés, los pagos mensuales y la duración del préstamo), mientras que en el comercio minorista puede significar diseños de camisetas personalizados o vestidos únicos. En la educación, puede significar que el apoyo que se brinda a los estudiantes cambia según sus puntos fuertes y débiles individuales, y en la atención médica puede significar una medicina dirigida y basada en datos. Solo cuando el rendimiento se exprese de formas tan específicas del sector, una empresa puede desarrollar métricas para evaluar y comparar su modelo en función de las características clave y empezar a pensar en cómo diferenciarse mediante el uso de las nuevas tecnologías.

Healx: un estudio de caso

Basándonos en nuestro marco de modelos de negocio, asesoramos (y la aceleradora de empresas Cambridge Judge Business School apoyó) a la empresa tecnológica Healx, que se centra en el tratamiento de pacientes con enfermedades raras en el emergente campo de la medicina personalizada. Un gran desafío para las compañías farmacéuticas en este ámbito es que los mercados de enfermedades raras son muy pequeños, por lo que las empresas suelen tener que cobrar precios astronómicos. (Un fármaco, Soliris, que se utiliza en el tratamiento de la hemoglobinuria paroxística nocturna, cuesta unos 500 000 dólares por paciente-año). Sin embargo, algunos posibles tratamientos se utilizan para enfermedades más comunes con grandes mercados de pacientes. Podrían reutilizarse para adaptarse a las necesidades de las personas que padecen enfermedades raras, pero normalmente solo funcionan para personas con perfiles genéticos específicos.

Introduzca Healx, con una plataforma que aprovecha la tecnología y el análisis de macrodatos en varias bases de datos propiedad de varias organizaciones de las ciencias de la vida y la salud mundiales para adaptar de manera eficiente los tratamientos a los pacientes con enfermedades raras. Su modelo de negocio inicial incluía tres de nuestras seis características principales. En primer lugar, la propuesta de valor de Healx consistía en compartir activos (por ejemplo, poner a disposición bases de datos de ensayos clínicos que registren la eficacia de la mayoría de los fármacos en todas las áreas terapéuticas y enfermedades, incluidas las raras). En segundo lugar, la empresa prometía más personalización revelando fármacos con un alto potencial para tratar las enfermedades raras cubiertas. Por último, el modelo de Healx crearía, en teoría, un ecosistema colaborativo reuniendo a las grandes farmacéuticas (que tienen los datos de los tratamientos y los ensayos) y a los proveedores de atención médica (que tienen datos sobre la eficacia y las reacciones de incompatibilidad y también descripciones genómicas personales).

El último modelo de negocio de Healx lleva la personalización al más alto nivel.

¿Cómo medimos el rendimiento de esas funciones? Para evaluar personalización, comparamos la cantidad de datos sobre medicamentos que se proporcionan actualmente a los pacientes de enfermedades raras con la cantidad que Healx podría proporcionar, que inicialmente cubría 1000 de las 7000 enfermedades raras que tienen grupos de defensa formales en todo el mundo. Estos grupos representan a unos 350 millones de personas, el 95% de las cuales actualmente no reciben recomendaciones farmacológicas ni siquiera razonablemente relevantes. Medimos compartir activos analizando la proporción de datos conocidos sobre medicamentos relacionados con enfermedades raras a los que Healx podía acceder, alrededor del 20% en su fase de puesta en marcha. Por último, evaluamos su ecosistema colaborativo analizando cuántas de las principales instituciones de almacenamiento de datos participaron, alrededor de una cuarta parte.

Al principio, Healx se esforzó por conseguir que las compañías farmacéuticas se unieran a la plataforma; les preocupaba que sus datos de tratamiento se filtraran a la competencia. Pero el equipo de Healx descubrió la oportunidad de dar un incentivo a las empresas. En 2014, el Servicio Nacional de Salud del Reino Unido introdujo una nueva norma para las compañías farmacéuticas: si un tratamiento caro no funciona para un paciente, la empresa responsable puede verse obligada a reembolsar su coste a los proveedores del Servicio Nacional de Salud. Los importes de reembolso eran específicos para cada enfermedad y se contaban en miles de libras esterlinas.

El fracaso del tratamiento suele deberse a las especificidades de los genomas individuales, y los directivos de Healx se dieron cuenta de que su tecnología podría ayudar a las empresas a predecir esos fallos con gran precisión, lo que podría ahorrar millones de libras al año.

Más recientemente, Healx ha desarrollado un algoritmo de aprendizaje automático que puede utilizar la información biológica del paciente no solo para hacer coincidir los fármacos con los síntomas de la enfermedad, sino también para predecir exactamente qué fármaco alcanzará qué nivel de eficacia para ese paciente en particular. La última versión de su modelo de negocio trae personalización al máximo nivel posible y añade agilidad, porque el médico tratante, con los datos biológicos y el algoritmo, puede tomar mejores decisiones de tratamiento directamente con el paciente y no tiene que confiar en reglas generales fijas sobre cuáles de los pocos medicamentos disponibles no aprobados utilizar. De esta manera, Healx puede apoyar la toma de decisiones precisa, descentralizada y en tiempo real.

Esta versión del modelo Healx tiene un potencial de transformación aún mayor: presenta cuatro de las seis funciones; ya ha generado ingresos por parte de los clientes y, a largo plazo, podría ayudar a los pacientes al proporcionarles mucha más información antes de que consulten a un médico. Aunque aún es demasiado pronto para saber si ese potencial se hará realidad, Healx es claramente una aventura a tener en cuenta. Ha ganado varios premios (incluidos el premio a la empresa del año en ciencias de la vida en 2015 y la empresa de posgrado del año en 2016 en el grupo de Cambridge) e inversiones importantes de varios fondos mundiales.

No puede garantizar el éxito de una innovación (a menos que elija un nicho de mercado tan pequeño que resulte insignificante). Pero puede cargar el dado asegurándose de que su modelo de negocio vincula las necesidades del mercado con las tecnologías emergentes. Cuantos más vínculos de este tipo pueda establecer, más probabilidades tendrá de transformar su industria.