Los rasgos de las empresas socialmente innovadoras

_En este artículo adaptado de su nuevo libro, Jerry Davis y Chris White exploran qué hace que algunas empresas sean más fértiles para la innovación social, es decir, las iniciativas continuas (y no puntuales) que tienen un impacto social positivo y, al mismo tiempo, promueven la misión principal de una empresa. Si bien hay algunos factores que hacen que la innovación social sea más probable que no, como los intraemprendedores que la defenderán, Davis y White descubren que la competencia por el talento, las marcas sólidas y las transiciones de liderazgo se correlacionan con iniciativas sociales más sólidas.
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En el transcurso de nuestra investigación, hemos descubierto que algunos sectores intensivos en capital humano son más receptivos por naturaleza a la innovación social que otros. Las firmas de contabilidad y consultoría suelen responder en gran medida a las demandas sociales de sus empleados. Por ejemplo, los pasantes de PricewaterhouseCoopers defendieron una práctica de auditoría social. También descubrimos que los profesionales con los que hablamos en Accenture, en oficinas de tres continentes, elogiaban constantemente a la empresa por su voluntad de apoyar las innovaciones, desde Alianzas de desarrollo de Accenture a programas profesionales para los Primeros Pueblos en Canadá y al apoyo a los centros de llamadas en las comunidades nativas. Esto concuerda con la idea de que gran parte de la innovación está impulsada por una guerra por el talento. Las empresas que necesitan profesionales con habilidades muy demandadas prácticamente tienen que adoptar las preferencias de la próxima generación.

Las firmas con una marca sólida que proteger también suelen ser innovadoras sociales receptivas a los intraemprendedores. Nike se enfrentó a una reacción violenta de los consumidores en la década de 1990 cuando prácticas laborales malignas por algunos de sus proveedores se hizo muy conocido. Quizás lo más notable fue un artículo de la revista Life que incluía un foto de un niño paquistaní cosiendo balones de fútbol de la marca Nike, titulados «Seis centavos la hora». Las protestas y los llamamientos al boicot sitúan a Nike en el centro de las batallas en torno a la globalización.

Posteriormente, Nike se convirtió en una empresa innovadora en la responsabilidad de la cadena de suministro y promulgó un riguroso código de conducta para los proveedores, acompañado de inspecciones de fábrica por parte de terceros. A principios de 2013, cuando las condiciones de la fábrica en Bangladesh salió a la luz, Nike cortó vínculos con algunos proveedores cuyas fábricas se consideraban inseguras, incluso a expensas de sus márgenes y ante la caída de la rentabilidad en relación con la competencia. Los defensores internos de la seguridad y los derechos laborales en la cadena de suministro se han convertido en poderosos contendientes dentro de Nike. Debido a su escasa presencia en Bangladesh, Nike no estuvo entre las marcas occidentales implicadas en el trágico derrumbe de una fábrica en Daca en abril de ese año.

En cuanto a los productos de consumo envasados, SC Johnson ha obtenido materias primas de agricultores de Ruanda, se ha asociado con proveedores locales para mejorar la higiene y el saneamiento en las comunidades urbanas de bajos ingresos de Kenia y ha optado por eliminar las sustancias químicas nocivas de sus procesos de producción, a pesar de las consecuencias negativas para su cuota de mercado.

En cuanto al comercio minorista, Whole Foods ha eliminado las bolsas de plástico, ha trabajado para desarrollar proveedores locales y ha abierto tiendas con productos asequibles en comunidades de bajos ingresos con acceso limitado a productos frescos.

Cascade Engineering pasó de ser un proveedor industrial a la industria automotriz hasta convertirse en la primera corporación B certificada de Michigan, lo que generó una amplia gama de innovaciones, desde la gestión de los empleados (el programa de bienestar a la carrera profesional descrito en el capítulo 2) hasta productos como el filtro de agua Hydraid BioSand, un filtro de agua doméstico de alta capacidad y bajo coste destinado a países de bajos ingresos. Estas innovaciones a menudo surgieron de ideas generadas por los empleados e incluso de iniciativas dirigidas por los empleados.

Un cambio en la cúspide también puede transformar la innovación social en las empresas. Cuando William Clay Ford Jr. asumió el cargo de presidente de Ford, fue una señal de que la empresa, con casi un siglo de antigüedad, estaba abierta al cambio, desde sus iniciativas medioambientales hasta sus galardonados programas para combatir el VIH/SIDA en Sudáfrica y su Código de Derechos Humanos mundial.

Extraído de

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  Cambiar su empresa de dentro hacia fuera

  Innovación y emprendimiento Libro

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Los nuevos líderes no tienen que tener su apellido en la puerta para fomentar la innovación social. En 2003, cuando Rámon de Mendiola asumió el cargo de CEO de Florida Ice & Farm Company, el principal productor de cervezas y bebidas de Costa Rica, la firma era una empresa anticuada y complaciente que se enfrentaba a la competencia inminente de competidores mundiales de talla mundial. Mendiola lanzó una campaña para aumentar la eficiencia y reducir los costes, seguida de otra campaña para introducir nuevos productos y aumentar los ingresos y las ganancias, que culminó con la adquisición del negocio de PepsiCo en Costa Rica. Tras crear credibilidad dentro y fuera de la organización, en 2008 Mendiola creó una amplia iniciativa para rehacer Florida como negocio con tres beneficios dedicado a las ganancias, el planeta y las personas. Afirmó que la mayoría de las empresas son orugas que comen y comen; quería que Florida fuera una mariposa, que encanta y poliniza, que combinara el rendimiento empresarial con el progreso social. La empresa se comprometió con los objetivos de ser neutra en agua para 2012, neutra en carbono para 2017 y, en última instancia, cero residuos. Sus iniciativas de personal incluían objetivos ambiciosos para el voluntariado de los empleados, la asociación con Habitat for Humanity para construir viviendas tras un terremoto en 2009 y la construcción de instalaciones para proporcionar acceso a agua dulce a las aldeas de las zonas rurales de Costa Rica. Este enfoque ha tenido una serie de beneficios tangibles, como el aumento de la lealtad y la retención de los empleados y, lo que es intrigante, la buena voluntad de los posibles objetivos de adquisición, cuyos propietarios pueden estar tranquilos al entregar sus negocios a una empresa con un firme compromiso con el triple resultado final.

Hay muchos ejemplos de empresas que adoptan un triple resultado y se las arreglan para ser sostenibles tanto económica como socialmente, y deberían servir para fomentar la innovación social de base. Quizás la próxima generación de líderes adopte este enfoque, como lo hizo Ramón de Mendiola, con resultados similares.

Este post es una adaptación del libro de Harvard Business Review Press Cambiar su empresa de dentro hacia fuera: una guía para emprendedores sociales.