El sistema de producción de Toyota también funciona para las relaciones

Las innovaciones del Sistema de producción Toyota (El TPS) está bien documentado en la literatura de gestión y en las características estándar de los planes de estudio de las escuelas de negocios de todo el mundo. Estos conceptos se suelen tratar en el contexto de las operaciones industriales, pero también veo que son aplicables a los problemas interpersonales a los que se enfrentan mis clientes y alumnos todos los días.

El término TPS jidoka significa «automatización con un toque humano». En lugar de ignorar los problemas y seguir adelante sin pensar, las líneas de montaje de Toyota están diseñadas para detenerse por sí mismas, de modo que se pueda aplicar una visión de orden superior para entender y abordar mejor el problema antes de que se reanude la producción. Así es como Toyota describe la secuencia de los acontecimientos:

• Una máquina detecta un problema y lo comunica.
• Una situación se desvía del flujo de trabajo normal.
• La línea está parada.
• El gerente/supervisor elimina la causa del problema.
• Mejoras incorporadas al flujo de trabajo estándar.
• Se pueden producir buenos productos.

La ventaja obvia es que los trabajadores de línea (y las máquinas que utilizan) son capaces de corregir los problemas de inmediato, en el origen, en lugar de ignorar los productos defectuosos o deficientes, y estas pequeñas intervenciones se suman a un proceso continuo de mejora continua. Pero lo que esto requiere es una mayor voluntad organizacional para detener la producción, repetidamente, y confiar en que estas «interrupciones» se traducirán, en última instancia, no solo en un producto mejor, sino también en una operación más eficiente y rentable en general.

Si bien tenemos que cambiar un poco la terminología, este concepto se puede aplicar fácilmente a casi cualquier interacción interpersonal, desde una conversación individual hasta una reunión bastante grande. Así es como he visto que esta «jidoka interpersonal» funciona en sistemas de alto funcionamiento:

• Las personas implicadas están entrenadas para percibir y responder a los problemas de comunicación, tanto conceptuales como emocionales.
• Un problema de comunicación interrumpe el flujo normal de la interacción.
• Cualquier persona que participe en el proceso está facultada para detener el progreso de la interacción hacia su objetivo actual (como un punto del orden del día).
• Se invita a todos los involucrados en la interacción a hablar sobre el problema de comunicación (una metaconversación, por así decirlo).
• Se identifican e implementan las mejoras en la comunicación (tanto a nivel individual como grupal).
• Se pueden tener mejores interacciones.

En pocas palabras, el equivalente a la jidoka en el trabajo con el conocimiento es la capacidad de detener la prisa de una reunión por completar el orden del día y nombrar un problema de comunicación que se interpone en el camino de la resolución real. Y al igual que en las operaciones industriales, esto requiere una mayor voluntad organizativa para tolerar las «interrupciones» y confiar en que el resultado será un producto mejor y una mayor eficiencia a largo plazo.

Como ocurre con la mayoría del trabajo que hago como entrenador y profesor, es fácil de entender conceptualmente y, a menudo, muy difícil de poner en práctica. Nadie quiere interponerse en el camino del «progreso», sobre todo cuando todo el mundo quiere que la reunión termine para poder volver a hacer «su verdadero trabajo». Con eso en mente, hay tres formas de aplicar estas ideas:

• Establecer normas que ayuden al grupo tanto reconocer y regular las emociones. (Y tenga en cuenta que un grupo de personas emocionalmente inteligentes no comprende automáticamente una persona emocionalmente inteligente grupo.)
• Haga que sea explícitamente aceptable que cualquiera detenga la conversación para evaluar cómo va. (A veces, «hablar de cómo hablamos» es el mejor uso del tiempo del grupo.)
• Por último, reconozca que estas intervenciones funcionan de la manera más eficaz en un cultura rica en comentarios.

No tenemos la cultura organizacional que nos merecemos, tenemos la cultura que toleramos. Y cuando habitualmente no interrumpimos las interacciones disfuncionales para abordar los problemas de comunicación subyacentes —cuando no aplicamos la jidoka interpersonal— nos confabulamos para perpetuar las malas reuniones y el teatro organizacional.