El manipulador de tóxicos: héroe organizacional y víctima

Como director sénior de proyectos en una empresa de servicios públicos, Michael había prosperado en su trabajo durante casi una década. Su equipo de 24 ingenieros trabajaba en conjunto de forma rápida y eficaz y, a menudo, era la fuente de ideas creativas que ayudaban al resto de la organización. Sin embargo, todo eso cambió cuando la junta directiva de la empresa de servicios públicos contrató a un CEO empedernido e hizo de Michael uno de sus subordinados directos. «Atropelló a la gente», recuerda Michael. «Se burló de ellos, los intimidó. Criticó el trabajo sin motivo y cambiaba sus planes a diario. Otro director de proyecto fue hospitalizado con úlceras y se jubiló anticipadamente. La gente de toda la organización se sintió asustada y traicionada. Todo el mundo corría y susurraba, y la fotocopiadora funcionaba sin parar con los currículums. Nadie trabajaba. La gente apenas podía funcionar».

En lugar de ver cómo la organización se paralizaba, Michael se interpuso entre el nuevo CEO y sus colegas. Permitió que la gente le expresara sus frustraciones a puerta cerrada e incluso llorara o gritara. En las reuniones, cuando el CEO molestaba a sus compañeros de trabajo, Michael los defendía y, a menudo, terminaba recibiendo palizas verbales. También interpretó el papel del líder del CEO, traduciendo sus directivas aparentemente irracionales para que la gente pudiera ponerlas en práctica. «No es un tipo tan malo», era el estribillo común de Michael. «En el fondo, quiere lo mejor para la empresa».

Michael siguió haciéndolo durante tres años, hasta que la junta despidió al CEO. Sin embargo, para entonces, Michael estaba pensando en dejar no solo la empresa sino también su profesión. «No sabía si podía soportar más las críticas en una organización grande», dice. «Al final, me quedé en la empresa, pero me tomé un año de descanso como director y simplemente trabajé con el equipo. Tenía que recargar energías».

Acepte la presión: así es como Michael describe su papel de absorber y suavizar el dolor emocional de su organización. También era un papel fundamental. Tras la muerte del malhumorado CEO, los miembros del equipo de Michael dijeron a la junta que habían seguido con su trabajo en gran parte gracias a las palabras tranquilizadoras de Michael, su escucha compasiva y su protección.

Michael es lo que llamamos un manipulador de tóxicos, un gerente que asume voluntariamente la tristeza, la frustración, la amargura y el enfado que son endémicos de la vida organizacional. Aunque los manipuladores de sustancias tóxicas se encuentran en todos los niveles de las organizaciones, muchos trabajan cerca de los más altos: dirigen el departamento de marketing o desarrollo de nuevos productos, por ejemplo, o supervisan varios equipos multifuncionales. Prácticamente todos ellos realizan una carga completa de trabajos «normales» y lo hacen muy bien. De hecho, a menudo es su desempeño superior lo que les da la seguridad laboral necesaria para desempeñar el papel de manipulador de sustancias tóxicas en primer lugar.

Los manipuladores de sustancias tóxicas asumen voluntariamente la tristeza y la ira que son endémicas de la vida organizacional.

Los manipuladores de sustancias tóxicas no son nuevos. Probablemente sean tan antiguas como las organizaciones, ya que las organizaciones siempre han generado angustia, al igual que siempre han generado sentimientos de alegría y satisfacción. Las emociones fuertes son parte de la vida; son parte de los negocios. Sin embargo, nunca se ha realizado un estudio sistemático del papel que desempeñan las personas que manipulan sustancias tóxicas en las organizaciones empresariales. Durante los últimos dos años, han estado en el centro de nuestra investigación: hemos entrevistado y observado a unos 70 ejecutivos que son ellos mismos manipuladores de sustancias tóxicas o que han dirigido personas en el puesto. Nuestro objetivo ha sido entender qué hacen los manipuladores de sustancias tóxicas, por qué lo hacen y cómo las organizaciones pueden apoyarlos.

La investigación sobre temas como las dificultades organizacionales a veces es ridiculizada por ser blanda o poco realista o incluso por ser «políticamente correcta». «Esas personas», dicen las críticas, «no entienden cómo funcionan las organizaciones de verdad. Las empresas no pueden molestarse en hacer que todo el mundo se sienta cálido y difuso. Hay un resultado final del que preocuparse». Pero nuestro estudio no comenzó con la suposición de que las organizaciones, per se, son responsables de la felicidad personal de sus empleados. Más bien, nos motivó estudiar a los manipuladores de sustancias tóxicas debido a su importancia estratégica en el entorno empresarial actual.

En nuestro mundo actual, basado en el mercado e impulsado por el conocimiento, el éxito depende de las grandes ideas, que, por supuesto, provienen de personas inteligentes, llenas de energía e implicadas emocionalmente. Pero las grandes ideas se agotan cuando las personas sufren o cuando se centran en la disfunción organizacional. Son los manipuladores de sustancias tóxicas los que con frecuencia intervienen y absorben el dolor de los demás para que se siga realizando un trabajo de alta calidad. Solo por esa razón, entender a los manipuladores de sustancias tóxicas es esencial: perder su contribución, o subestimarla, es descuidar una poderosa fuente de eficacia organizacional.

El éxito depende de las grandes ideas. Pero las grandes ideas se agotan cuando la gente está sufriendo o se centra en la disfunción organizacional.

La contribución de los manipuladores de sustancias tóxicas merece atención por otra razón fundamental. Las organizaciones deben reconocer a las personas que manipulan sustancias tóxicas entre ellas para poder apoyar su importante labor antes de que se produzca una crisis. Porque, aunque los manipuladores de sustancias tóxicas salvan a las organizaciones de la autodestrucción, suelen pagar un precio elevado a nivel profesional, psicológico y, a veces, físico. Algunos manipuladores de sustancias tóxicas sufren agotamiento; otros sufren enfermedades mucho peores, como úlceras y ataques cardíacos.

Qué hacen los manipuladores de sustancias tóxicas

Para ilustrar las diversas tareas que asumen los manipuladores de sustancias tóxicas, piense en Alexandra, vicepresidenta de una gran institución financiera de Nueva York. Técnicamente hablando, Alexandra era responsable de las cuentas comerciales y de pequeñas empresas, pero en realidad dedicaba al menos la mitad de su tiempo a asesorar a sus compañeros de trabajo. Por ejemplo, con frecuencia hacía de pacificadora entre el numeroso personal administrativo del banco y su flujo constante de nuevos MBA.

«Siempre venían actuando como si fueran los dueños del mundo. Digamos que solían ser bastante arrogantes y torpes con las secretarias y los trabajadores de oficina», recuerda Alexandra. «Los ofendieron tanto que no pudieron concentrarse en su trabajo. Así que primero tuve que explicar al personal que estos jóvenes profesionales eran muy buenas personas por dentro, simplemente carentes de habilidades interpersonales. Luego tuve que llevar a los nuevos MBA a mi oficina y ayudarlos a entender que ser jefe no significaba dar órdenes a la gente. Y tenía que hacerlo sin que me apoyaran, de lo contrario se habrían asustado y eso habría acabado con la productividad. Era algo increíblemente delicado.

«También pasé horas y horas hablando con otros directivos sobre sus miedos e inseguridades en torno a nuestra posible fusión con otro banco», afirma Alexandra. «Salía en los periódicos con regularidad y la gente venía corriendo a mi oficina. Todo el mundo estaba aterrorizado de que lo despidieran. Uno por uno, calmaría a todos para que pudieran volver a sus trabajos de verdad».

Entonces, en general, los manipuladores de sustancias tóxicas alivian las dificultades organizativas de cinco maneras:

Escuchan con empatía.

Cuando los miembros del personal irrumpen en su oficina en llamas de enfado y frustración, Michael, el director del proyecto de nuestro primer ejemplo, casi siempre les señalaba una silla mientras cerraba la puerta. En ese momento, dejaba que se enfriaran sin interrupciones. «No dije mucho», recuerda Michael. «Pero yo los miraría a los ojos y asentía mucho». Los manipuladores de sustancias tóxicas son expertos en escuchar de manera compasiva y sin prejuicios.

Sugieren soluciones.

Los manipuladores de sustancias tóxicas no solo escuchan, sino que también resuelven problemas. Alexandra asesoró activamente a los miembros del personal sobre cómo hablar con los MBA para evitar enfrentamientos y, del mismo modo, estudió un máster en etiqueta de oficina. A menudo aconsejaba a las secretarias, por ejemplo, que se reunieran con los MBA al principio de su mandato para establecer reglas básicas de comunicación explícitas.

Trabajan entre bastidores para prevenir el dolor.

Cuando los manipuladores de sustancias tóxicas ven un caso infalible de problemas organizativos en el horizonte, normalmente entran en acción para aplacarlo. Pensemos en el caso de una empleada con talento que había perdido la confianza en sí misma al trabajar para un jefe difícil y estaba destinada a ser trasladada, en contra de sus deseos, a otro departamento. Trabajando sin el conocimiento de la empleada descontenta, un manipulador de sustancias tóxicas en la organización negoció durante semanas el traslado de la mujer a un departamento conocido por su jefe optimista y su interesante trabajo. El manipulador de sustancias tóxicas comentó más tarde: «Todo había que hacerlo con mucho tacto y sensibilidad política, incluida la aceptación del departamento de recursos humanos, o la mujer habría sido tildada de llorona y perdedora, y su jefe me habría acusado de entrometerse. Al final, todos ganaron». La mujer, curiosamente, nunca se enteró de la historia detrás de su traslado.

Llevan la confianza de los demás.

Los manipuladores de sustancias tóxicas pueden ser como los sacerdotes. Al escuchar y guardar bien los secretos, permiten que sus compañeros de trabajo se vayan con menos problemas. Alexandra dejó que sus colegas le descargaran sus temores sobre la fusión del banco y volvieron a sus puestos de trabajo renovados. Del mismo modo, Alan, director de recursos humanos de una compañía de seguros, escuchaba con frecuencia a sus angustiados colegas que se disponían a despedir a alguien. En una ocasión, el CEO le confió que se estaba preparando un despido importante. Más tarde, Alan descubrió que era el único de la organización que lo sabía de antemano. El CEO le dijo: «Tuve que tomar la decisión de despedir, independientemente de lo que hubiera sentido por los despedidos. Compartir la noticia con usted me dio un poco de consuelo».

Reformulan los mensajes difíciles.

Al igual que Michael, que de vez en cuando se desempeñaba como testaferro del abusivo CEO, los manipuladores de sustancias tóxicas actúan como diplomáticos y traductores organizacionales. Alexandra oyó a los miembros del personal gritar sobre nuevos y odiosos MBA, pero dio el mensaje en un idioma que podían aceptar. «Una empresa es como una ciudad pequeña», comenzaba a menudo, «donde es difícil perder una mala reputación».

Su jefe le dijo a otro manipulador de sustancias tóxicas: «Dígale a esos idiotas que se pongan manos a la obra y terminen el trabajo antes del viernes o, de lo contrario, están todos condenados al fracaso». El director reunió a su personal y redactó la siguiente directiva: «El jefe necesita que terminemos esta tarea antes del viernes, así que pongámonos manos a la obra y veamos qué tenemos que hacer para cumplir con este plazo». Al eliminar el aguijón, el manipulador de sustancias tóxicas permitió a su personal centrarse en el desafío de la directiva sin verlo como un ataque a sus capacidades. Se controló el dolor y se hizo el trabajo.

Satisfaciendo una necesidad

Los manipuladores de sustancias tóxicas no son nuevos, pero nuestras investigaciones sugieren claramente que dos tendencias de los últimos años han intensificado su necesidad. La más importante de ellas es la creciente prevalencia de las iniciativas de cambio. Siguiendo el mantra de que el cambio continuo no solo es bueno, sino que es absolutamente esencial. Muchos ejecutivos han dedicado la última década a rediseñar, reestructurar y reinventar sus organizaciones. En muchos casos, estas transformaciones han creado un enorme valor para los accionistas. Invariablemente, también han causado confusión, miedo y angustia entre los empleados.

La reducción de personal es la otra tendencia que ha aumentado la necesidad de manipuladores de sustancias tóxicas. Cada vez que una empresa despide empleados, las personas que se quedan atrás sienten una avalancha de culpa y miedo. Como pregunta «¿Quién será el próximo?» gira en torno a la organización, los manipuladores de sustancias tóxicas intervienen para calmar los nervios y redirigir las energías de las personas de vuelta al trabajo.

Aunque los cambios y la reducción de personal han aumentado en los últimos años, siempre nos han acompañado algunos tipos de problemas organizativos. Por ejemplo, todas las organizaciones sufren ráfagas de angustia incidentales: un directivo querido muere en un accidente aéreo, una división importante se enfrenta a un golpe inesperado por parte de un competidor advenedizo o los altos directivos simplemente hacen algo imprudente. Tomemos el caso de Rick, un director de recursos humanos al que se le pidió que implementara una nueva política de ascensos basada en el rendimiento y no en la antigüedad. Al principio, la política contaba con el firme apoyo del CEO y su equipo, pero una vez que se puso en práctica, sus antiguos colegas los presionaron con ahínco y rápidamente se echaron atrás. Los empleados más jóvenes que apoyaron la nueva política se sintieron traicionados y pidieron a gritos que el CEO y su equipo se mantuvieran firmes. Rick se vio atrapado en medio de un lío directivo y, durante varias semanas, escuchó fervientes manifestaciones de ambos bandos. Su puesto de manejo de sustancias tóxicas terminó dos meses después, cuando el CEO anunció que abandonaría la política renovada. No todo el mundo estaba contento, pero a medida que la confusión se disipaba, también lo hizo el peor de los problemas organizativos.

Por el contrario, algunos problemas organizacionales son crónicos: las propias organizaciones son tóxicas y generan problemas de forma sistemática a través de las políticas y prácticas. Los más comunes son objetivos ambiciosos u objetivos de rendimiento poco razonables, pero la toxicidad también la crea la implacable competencia interna; a las organizaciones tóxicas les encantan las «carreras de caballos». Además, las organizaciones que son tóxicas de forma crónica suelen caracterizarse por una cultura de culpa y deshonestidad. Nadie asume la responsabilidad por los errores. De hecho, la gente trabaja asiduamente para encubrirlos.

La última razón por la que existen los manipuladores de sustancias tóxicas es porque el mundo empresarial tiene jefes tóxicos. Personas como el CEO de nuestra primera historia crean problemas organizacionales por su insensibilidad o un comportamiento vengativo. Otros jefes tóxicos causan dolor porque no están dispuestos a asumir las responsabilidades del liderazgo, lo que deja a los subordinados en la horca, confundidos o paralizados, o las tres cosas. Otros son tóxicos debido a su extraordinaria necesidad de control, ya que pasan por encima de los hombros de las personas que tienen un trabajo que hacer. Por último, algunos jefes tóxicos no son éticos y crean condiciones que comprometen a sus colegas y subordinados.

Los jefes tóxicos trabajan muy a menudo en conjunto con un manipulador de sustancias tóxicas. No es sorprendente, ya que se puede encontrar a jefes tóxicos sin adiestradores y, entonces, pueden ser censurados o incluso despedidos. (Vale la pena señalar que muchos jefes tóxicos son muy expertos en gestionar a sus propios jefes). En un caso que estudiamos, un jefe tóxico había llevado consigo a su teniente en jefe, su manipulador de sustancias tóxicas, de un trabajo a otro durante 15 años. El manipulador de sustancias tóxicas filtraba rutinariamente la ira del jefe tóxico y evitaba el caos. Después de reuniones llenas de diatribas beligerantes, por ejemplo, el manipulador de sustancias tóxicas iba de oficina en oficina, explicaba las «verdaderas» opiniones del jefe y aseguraba a la gente que no estaba tan enfadado como parecía. Y así, las organizaciones para las que trabajaban siguieron funcionando. (Para entender por qué lo hacen los manipuladores de sustancias tóxicas, consulte el inserto «Más que un trabajo»).

Más que un trabajo

La aparentemente ingrata tarea de hacer frente a un jefe tóxico plantea la pregunta: ¿Por qué lo hacen los manipuladores de sustancias tóxicas? Es decir, ¿por qué algunas personas

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El precio de la manipulación de sustancias tóxicas

Gestionar los problemas organizacionales es vital para la salud de la empresa, pero tiene un gran coste para la salud de los propios manipuladores de sustancias tóxicas. Las repercusiones negativas de la manipulación de sustancias tóxicas son particularmente altas cuando el papel se desempeña durante demasiado tiempo o cuando no hay disminución en el flujo de problemas emocionales a los que están expuestos, como ocurre en las empresas con toxicidad crónica.

El precio más común de la manipulación de sustancias tóxicas, sea cual sea su causa, es el agotamiento, tanto psicológico como profesional. Recuerde que Michael, el director de proyectos descrito al principio de este artículo, se tomó un año de descanso de la dirección de proyectos para recuperarse. Pero la manipulación de sustancias tóxicas también puede tener un coste físico. La mayoría de los analgésicos profesionales, ya sean consejeros o psiquiatras, han recibido formación para reconocer las señales de advertencia físicas del exceso de estrés, como rigidez en el cuello, náuseas y dolores de cabeza. Pero los manipuladores de sustancias tóxicas son aficionados. A diferencia de los trabajadores de un sitio radiactivo real, no tienen ropa, equipo ni procedimientos que los protejan. Trabajan duro en zonas de peligro completamente expuestas.

Dave Marsing es un buen ejemplo. En 1990, a Marsing se le asignó la tarea de dar la vuelta a una de las plantas de fabricación de microprocesadores de Intel cerca de Albuquerque (Nuevo México). La situación que heredó era terrible: los índices de rendimiento de la planta eran malos y estaban empeorando. Los altos directivos de la empresa estaban esforzándose mucho por encontrar una solución rápida al problema. Los empleados también estaban sufriendo y decían que la presión poco realista desde arriba los ponía ansiosos y frustrados. «Intentaba ser un puente humano entre todas las partes de la empresa y hacer frente a todas las emociones», recuerda Marsing. «Por fuera, estaba tranquilizando a todo el mundo y el trabajo volvía a encarrilarse. Pero por dentro, estaba metido en un lío. No podía dormir, no podía comer». Dos meses después de que Marsing llegara al trabajo, sufrió un ataque al corazón casi mortal. Tenía 36 años. (Actualmente, Marsing, vicepresidente del grupo de tecnología y fabricación de Intel y director general de ensamblaje y fabricación de pruebas, afirma: «El ataque al corazón se debió a una afección hereditaria que se fue al límite debido al estrés»).

Savannah es otro manipulador de sustancias tóxicas que se enfermó físicamente después de interpretar el papel durante varios meses. Como Rick en nuestro ejemplo anterior, Savannah dirigió un equipo asignado a implementar un nuevo programa que basaba el ascenso en el rendimiento y no en la antigüedad. La resistencia fue enorme, pero en este caso, el programa se llevó a cabo. Sin embargo, en el proceso, el equipo de Savannah fue brutalizado por muchos miembros de la organización. «Fue un caso de ‘matar al mensajero’», dice Savannah. «Todo el enfado y la amargura que la gente sentía por la alta dirección estaban dirigidos contra nosotros».

Como manipuladora de sustancias tóxicas, Savannah se esforzó por proteger a su equipo del peor de los ataques. Un alto directivo que se opuso a la nueva política, por ejemplo, envió una carta mordaz e insultante personalmente a un miembro del equipo. Savannah la interceptó y le envió una nota en la que le indicaba que le enviara toda la correspondencia futura directamente a ella. Otro alto directivo que se oponía a la política intentó castigar al equipo de Savannah trasladándolo a un espacio de oficinas más pequeño y menos atractivo. Savannah desvió la jugada y su equipo se quedó quieto, pero, recuerda: «Estaba tan estresada como siempre en mi vida. En el trabajo, sería fuerte para mi equipo, pero en casa lloré mucho. Dormí lejos de mi esposo, aunque en realidad no dormía mucho y, a menudo, me sentía muy deprimida. Sin embargo, lo peor eran los ataques de pánico, que se producían de repente. Mi corazón latía con fuerza y perdía el aliento».

Dave Marsing y Savannah no son inusuales. En nuestra investigación, muchos directores nos hablaron de episodios de depresión, palpitaciones cardíacas intensas, insomnio crónico y casos de neumonía.

Estos casos anecdóticos concuerdan con las pruebas científicas de una fuerte relación entre el estrés y la enfermedad. Esa relación la documentó por primera vez en la década de 1950 el Dr. Hans Selye, el reconocido investigador médico canadiense, que descubrió que un estrés abrumador provoca una avería de los mecanismos de protección del cuerpo; en otras palabras, que el estrés compromete el sistema inmunitario del cuerpo. En 1993, Bruce McEwen y Eliot Stellar revisaron dos décadas de investigación sobre la relación entre el estrés y la enfermedad. Su análisis, publicado en Archivos de Medicina Interna, concluyó que el estrés puede comprometer el sistema inmunitario de manera tan grave que aumenta la presión arterial, debilita la resistencia a las infecciones virales, aumenta el riesgo de ataques cardíacos y acelera la propagación del cáncer. Por cierto, según el informe, el estrés ejerce una presión intensa sobre las áreas biológicas más susceptibles a los ataques. Por lo tanto, si el sistema cardiovascular de Harry es propenso a debilitarse, su respuesta al estrés podría ser un ataque al corazón. Si el sistema intestinal de Carmen es su punto débil, el estrés para ella puede manifestarse en enfermedades estomacales crónicas.

Un estudio publicado en el Revista de avances en medicina en 1995 demostró cuánto tiempo pueden durar los efectos del estrés. Los investigadores pidieron a grupos de voluntarios sanos que se centraran en dos emociones: la ira o la compasión. Luego se tomaron medidas con un anticuerpo clave del sistema inmunitario, la inmunoglobulina A secretora llamada IgA, que ayuda al cuerpo a resistir la invasión de las bacterias y los virus.

Los investigadores descubrieron que cuando los voluntarios dedicaban solo cinco minutos a recordar una experiencia que los hacía sentir enfados o frustrados, sus niveles de IgA aumentaban brevemente, luego disminuían sustancialmente y se mantenían bajos durante cinco horas. Cuando los voluntarios se centraron en los sentimientos de cuidado y compasión, los niveles de IgA aumentaron y se mantuvieron en un nivel alto durante seis horas. Lo que sugiere este estudio es que el simple hecho de recordar una emoción puede tener un fuerte impacto en la salud de la persona. Tenga en cuenta las implicaciones para los manipuladores de sustancias tóxicas. Cuando van a casa y recuerdan los acontecimientos de su día, no cabe duda de que sufren una caída en sus niveles de IgA que dura horas, ya que el acto de recordar seguramente dura más de cinco minutos seguidos.

Además de afectar al sistema inmunitario de las personas que manipulan sustancias tóxicas, el estrés provocado por las emociones negativas puede influir en las vías neuronales del cerebro. A medida que la gente piensa repetidamente en lo que la enfada, se construyen circuitos cada vez más fuertes en su cerebro. Eso aumenta el nivel de angustia emocional hasta que se construya una arquitectura neuronal que respalde esos sentimientos. Se convierten en vías más fáciles de activar y correr. Se convierten en nuestros botones de acceso rápido.

Por lo tanto, la situación para los manipuladores de sustancias tóxicas —que soportan el estrés de los demás además del suyo propio— parece ser aún más peligrosa. «Los cuidadores también son humanos», afirma el Dr. Michael Myers, psiquiatra y profesor de clínica de la Universidad de Columbia Británica. «Como especialista en salud médica, trato a muchos médicos cada año por depresión clínica. Los que estudian medicina administrativa me dicen lo difícil que es hacer frente a los problemas de su plantilla, los médicos y otros profesionales de la salud. Los administradores han perdido la capacidad de mantener sus blindajes en su lugar».

Manipulación de manipuladores de sustancias tóxicas

No se puede ignorar el precio de gestionar las dificultades organizacionales: o las organizaciones deberían apoyar mejor a las personas que manipulan sustancias tóxicas en su función o deberían hacer que sean innecesarias en primer lugar mediante prácticas que gestionen y difundan sistemáticamente las dificultades organizacionales. Nos centraremos en el apoyo, ya que nuestros años de experiencia estudiando el comportamiento organizacional, además de la prevalencia de personas que manipulan sustancias tóxicas en nuestras investigaciones, sugieren que las personas que manipulan sustancias tóxicas nos acompañarán mientras las organizaciones generen emociones fuertes. En otras palabras, para siempre.

Reconozca la dinámica.

El primer paso para apoyar a los manipuladores de sustancias tóxicas es que los ejecutivos reconozcan, simplemente, que los manipuladores de sustancias tóxicas existen y que desempeñan un papel fundamental. Por supuesto, en realidad, esa admisión pública no tiene nada de sencillo. La cultura de la fortaleza impregna a muchas organizaciones y, a menudo, se valora mucho la competencia técnica. La competencia emocional es irrelevante; no se refleja en el resultado final, o eso es lo que se piensa. E incluso si los ejecutivos están de acuerdo en que alguien tiene que controlar el dolor, siguen considerando que el trabajo es la versión corporativa del «trabajo de mujeres» de la sociedad, cosas de la vida diaria que hay que hacer, pero que son ingratas. En la mayoría de las familias, por ejemplo, las mujeres responden al llanto de los bebés por la noche y cuidan a familiares ancianos y enfermos. Las mujeres preparan la cena de Acción de Gracias, limpian después y luego suavizan la discusión entre un par de tíos que bebieron demasiado. La gente rara vez reconoce estos esfuerzos. Del mismo modo, sería un gran alejamiento de la vida empresarial tal como la conocemos que los ejecutivos mostraran su gratitud a quienes practican el cuidado emocional en el trabajo.

Otro aspecto de la vida empresarial hace que las dificultades organizativas sean un tema difícil, incluso peligroso, de poner sobre la mesa. Por lo general, se espera que los directivos intermedios y superiores aguanten en tiempos difíciles. Como recuerda un directivo de nuestro estudio: «Tras una huelga particularmente dura que provocó mucha agonía e ira, la empresa ofreció asesoramiento a los trabajadores. No había nada para ningún directivo. Se esperaba que absorbiéramos nuestras emociones, permaneciéramos callados y nos las arregláramos solos». De hecho, los directivos de la empresa pensaban, quizás con razón, que hablar de sus sentimientos habría perjudicado sus carreras.

Sin embargo, a pesar de la sólida ética empresarial de no hablar de los problemas organizativos (y mucho menos dar las gracias a los gestores tóxicos), creemos que cuando los ejecutivos lo hacen, es probable que los efectos sean inmediatos y positivos. Tomemos el caso de un jefe de equipo de una empresa de medios de comunicación que había desempeñado la función de manejo de sustancias tóxicas durante un brutal proceso de fusión de seis meses en el que muchos empleados perdieron sus empleos. La líder del equipo había conseguido alcanzar todas sus metas financieras durante la crisis y esperaba que ese fuera el objetivo principal de su evaluación de desempeño. Lo era. Pero si su jefe también se hubiera centrado en cómo la mujer salvó la salud emocional de los supervivientes de la fusión, estamos seguros de que su respuesta habría sido de alivio y orgullo, y quizás de energía renovada.

Para crear conciencia sobre la función de manipulador de sustancias tóxicas es necesario establecer un foro en la empresa para hablar sobre el tema. Necesita, por ejemplo, figurar en la agenda de las reuniones o retiros de la dirección, y necesita un campeón que se asegure de que recibe suficiente tiempo y atención en estos entornos. Por supuesto, no es realista esperar que la manipulación de sustancias tóxicas y sus consecuencias se discutan abiertamente cuando su fuente es un jefe tóxico. El jefe tóxico necesita aprender sobre la dinámica en un entorno más neutral, como una conferencia de altos directivos de varias organizaciones. (Sin embargo, esto solo podría ocurrir en el mejor de los casos, porque los jefes tóxicos suelen carecer de un grado de autoconciencia lo suficientemente alto como para aplicarse la discusión a sí mismos).

En última instancia, un ingrediente fundamental de cualquier toma de conciencia exitosa sobre la manipulación de sustancias tóxicas es el reconocimiento de que un tratamiento eficaz del dolor puede contribuir, y lo hace, a los resultados finales. Ninguna empresa puede darse el lujo de dejar que los empleados con talento se agoten. Tampoco puede darse el lujo de tener la reputación de ser un lugar de trabajo hostil o infeliz. Mucha gente buena simplemente no se une. Es esencial, entonces, hacer un argumento empresarial para reconocer el trabajo de los manipuladores de sustancias tóxicas. De lo contrario, ese papel se quedará en el armario, donde la mayoría de la gente se sienta cómoda con él.

Las organizaciones deben darse cuenta de que un tratamiento eficaz del dolor puede contribuir, y lo hace, a los resultados finales.

Haga arreglos para que los manipuladores de sustancias tóxicas compartan sus experiencias.

Los ejecutivos pueden minimizar el número de víctimas para las personas que manipulan sustancias tóxicas reuniéndolas o organizando que se reúnan periódicamente con profesionales capacitados para ayudarlos a relajarse y rejuvenecer. Por supuesto, esto supone que los manipuladores de sustancias tóxicas saben quiénes son o se les puede identificar fácilmente. Por lo tanto, el proceso de aumentar la conciencia puede ser una condición previa muy importante para establecer el apoyo necesario para los manipuladores de sustancias tóxicas.

Es posible que los propios controladores tomen la iniciativa para que esto suceda. En una empresa que estudiamos, los manipuladores de sustancias tóxicas formaron espontáneamente su propio grupo de apoyo. La empresa estaba pasando por un período de rápida reducción de personal y la carga de calmar la tristeza, el miedo y la ira generalizados recayó en gran medida en cinco directivos. Después de un mes de ir solos, los miembros del grupo empezaron a reunirse para cenar una vez a la semana para «desahogarse», como dice un gerente. Otro recuerda: «Una de las peores partes de la reducción de personal fue que no hubo salidas rápidas, solo una hemorragia lenta y dolorosa. Ayudábamos a las personas a dejar la organización sin parar. Fuimos nosotros quienes ayudamos a los gerentes a prepararse para las conversaciones sobre el despido y apoyamos a los empleados cuando recibieron la noticia. No hace falta decir que fue una carga emocional pesada. La única manera de superarlo fue apoyándonos unos a otros. Era como un grupo de personas en duelo, a decir verdad, lo que más me ayudó fue saber que no estaba solo».

Sin embargo, los ejecutivos no deberían contar con que los grupos de apoyo se formen por sí solos, sobre todo porque la mayoría de las personas que manejan sustancias tóxicas se enorgullecen de su alta tolerancia al dolor personal. Como señala un CEO en nuestro estudio: «Estas personas no saben cuándo pedir ayuda; están demasiado ocupadas dándola. Y los mataría decepcionar a otros derrumbándose a sí mismos». Entonces, mejor sugerir que los manipuladores de sustancias tóxicas de la organización se reúnan e incluso organicen esas reuniones. Y mejor aún, contratar a expertos que puedan guiar a los manipuladores de sustancias tóxicas a través de conversaciones que les permitan ver, entender y apreciar las presiones de lo que hacen. Los expertos también pueden ayudar a las personas que manipulan sustancias tóxicas a determinar si están a punto de quemarse o si presentan síntomas físicos preocupantes.

Eso es lo que le pasó a un gerente de nuestro estudio que había sido manipulador de sustancias tóxicas durante dos años durante la reestructuración de una empresa. El gerente nos dice: «Se necesitó un terapeuta para ayudarme a reconocer que lo estaba tomando en mis entrañas. Estaba ignorando todas las señales que me enviaba mi cuerpo. Me estaba tomando las cosas como algo muy personal. El terapeuta me permitió oírme a mí mismo negándolo».

Por último, un profesional puede ayudar a algunos manipuladores de sustancias tóxicas a aprender a decir que no. Un gerente de nuestra investigación nos dice: «Aprendí que era posible decir «no» con opciones». Hasta ese momento, el gerente había tenido muchos problemas para rechazar a las personas que necesitaban desahogar sus emociones y, como resultado, se estaba ahogando por la carga de trabajo de su verdadero trabajo y su función de manejo de sustancias tóxicas. «Aprendí que «no» no significa «no me importa» y no significa «nunca». Puede significar: «No, no puedo hacer esto, pero podría hacerlo». O: «No, no puedo ayudarlo ahora, pero ¿qué tal mañana?» O: ‘No, no puedo ayudarlo, pero permítame encontrar a alguien que pueda. ‘» Esa perspicacia, dice el gerente, hizo que el trabajo volviera a ser gestionable.

Reasignar el manipulador de sustancias tóxicas a una zona segura.

Incluso cuando otras acciones, como el asesoramiento, pueden ayudar a las personas que manipulan sustancias tóxicas a lidiar con el estrés, también tiene sentido sacarlas de la situación estresante. Estas medidas no tienen por qué ser a largo plazo. Una empresa, por ejemplo, envió a un manipulador de sustancias tóxicas que mostraba signos de agotamiento a una conferencia de dos semanas en Florida. La conferencia estuvo relacionada con el trabajo (había al menos tres horas de reuniones al día), pero también incluyó grandes dosis de descanso y relajación. Fueron, en esencia, unas vacaciones un poco forzadas. Es necesario que haya un alto nivel de confianza, apertura y apoyo cultural en la organización para que esta solución funcione. De lo contrario, existe un riesgo evidente de que los manipuladores de sustancias tóxicas se sientan amenazados por esa tarea y piensen que han hecho algo mal y que su carrera está en peligro.

Una investigación realizada en 1995 confirma el poder curativo de tomarse descansos. André Delbecq, de la Escuela de Negocios Leavey de la Universidad de Santa Clara, y Frank Friedlander, del Instituto Fielding de Santa Bárbara (California), estudiaron los hábitos y rutinas de 166 líderes empresariales de los sectores de la informática y la salud que eran conocidos por ser felices, sanos y equilibrados. Todos los participantes del estudio trabajaban en empresas que estaban pasando por cambios rápidos y, por lo tanto, gestionaron considerables problemas organizativos. Los investigadores descubrieron que, si bien los hábitos y rutinas de los líderes variaban mucho, con frecuencia se tomaban vacaciones cortas (de dos a cinco días), normalmente con sus familias. «Los descansos permitieron a los líderes dar un paso atrás y recuperar una nueva perspectiva de sí mismos y de sus situaciones», observó Delbecq. «Cada vez, volvían a trabajar como personas nuevas».

Sin embargo, en casos extremos de dificultades organizativas, una breve pausa no basta para restaurar a un manipulador de sustancias tóxicas, y las organizaciones deberían considerar la posibilidad de reasignarlo a partes de la empresa que sufran menos problemas emocionales. Naturalmente, la mayoría de los manipuladores de sustancias tóxicas se resistirán. Valoran lo que hacen y entienden su importancia para el bienestar de la organización. Por lo tanto, es importante que la decisión de reubicar a los manipuladores de sustancias tóxicas se discuta detenidamente con ellos. Pero cuando los ejecutivos se dan cuenta de que un gerente está sobrecargado por el puesto, deben actuar a pesar de las objeciones del manipulador de sustancias tóxicas. Más adelante, cuando se rompa el hechizo, los manipuladores de sustancias tóxicas tal vez se den cuenta de la sensatez de una intervención de este tipo e incluso aprecien el espíritu con el que se hizo.

Modelo de manejo de tóxicos «saludable».

Si gestionar las dificultades organizacionales es un tema abierto, los directivos pueden sentirse cómodos demostrando cómo hacerlo bien. Tras su ataque al corazón, Dave Marsing se esforzó por enseñar a otros directivos cómo mantener la calma en el trabajo, incluso bajo una presión intensa. «Intento, en la medida de lo posible, mantener un nivel de calma ante problemas frenéticos», afirma. «Intento ser lo más objetivo posible en las conversaciones y, si estoy en una reunión cara a cara con alguien con la mecha corta, me sentaré justo al lado de esa persona para asegurarme de que la mecha nunca se enciende. Lo hago manteniendo la calma, incluso demasiado tranquila. Cuando las cosas se calientan, incluso cambio de voz. Respiraré hondo conscientemente, o dos veces, delante de todos para que se calmen un poco y hablen de los detalles, de las soluciones».

Marsing también anima a su personal a mantener un equilibrio entre su vida laboral y personal. «Cuando enseño a las personas que dependen de mí, que administran sitios muy grandes en la empresa, les digo lo importante que es pasar más tiempo con sus familias, dedicar más tiempo a hacer ejercicio, obtener ayuda que les ayude a resolver las cuestiones administrativas, en lugar de tener días extraordinariamente largos y tensos». De hecho, Marsing cree que enseñar a los manipuladores de sustancias tóxicas cómo mantenerse sanos en lo que intrínsecamente es una función poco saludable es una de sus tareas más importantes como ejecutivo.

Hacer obsoletos los manipuladores de tóxicos

¿Puede una organización gestionar sistemáticamente el dolor emocional que genera, haciendo que los manipuladores de sustancias tóxicas sean totalmente innecesarios? Es poco probable, pero nuestra investigación ha descubierto varias prácticas que alivian a las personas la carga de aliviar el dolor emocional. Considere la práctica del duelo público. En algunas organizaciones, los ejecutivos crean oportunidades para que los empleados participen en rituales que, francamente, se parecen a los funerales. Por ejemplo, cuando una empresa canadiense fue adquirida y convertida en una antigua competidora de Francia, los directivos de la empresa adquirida invitaron a los empleados a una ceremonia similar a una iglesia en la que la empresa fue elogiada tanto por los ejecutivos como por los trabajadores por hora. Después, la gente salió y, una por una, tiró sus viejas tarjetas de presentación en un agujero con forma de ataúd en el suelo, que luego se cubrió de tierra como un canto fúnebre que sonaba con una gaita. El suceso puede sonar ridículo, pero sí que tenía un propósito curativo. Los empleados dijeron más tarde que habían enterrado su antigua empresa y que estaban preparados para abrazar la nueva.

¿Puede una organización gestionar sistemáticamente el dolor que genera, haciendo innecesarios a los manipuladores de sustancias tóxicas?

La eficacia del duelo público quizás explique por qué Stanley Harris, de la Universidad Tecnológica Lawrence de Southfield (Michigan), y Robert Sutton, del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Stanford, que estudió organizaciones moribundas en los Estados Unidos en la década de 1980, se sorprendieron por «el predominio de las fiestas, los picnics y otros eventos sociales durante las fases finales de la muerte organizacional». La gente tuvo la oportunidad de expresar su tristeza, enfado, dolor y, en algunos casos, incluso alivio, durante estas ceremonias ritualizadas. A menudo la gente lloraba».

Otra forma en que las empresas pueden gestionar sistemáticamente las dificultades organizativas es subcontratar la tarea. Por ejemplo, las empresas suelen contratar consultores para dirigir o impulsar las iniciativas de cambio. Algunos de estos expertos en cambios son, a fuerza de experiencia, capaces de manipular sustancias tóxicas. Si se les asigna explícitamente la función de manejo de sustancias tóxicas, no recaerá tan fácilmente en los gerentes internos.

El siguiente ejemplo de nuestra investigación ilustra cómo los consultores externos pueden desempeñar eficazmente la función de manejo de sustancias tóxicas durante un programa de cambios. Dos consultores de Deloitte Consulting trabajaron en estrecha colaboración con el cliente durante tres meses. Una de ellas, Heather McKay, recuerda: «Conocimos a muchas de las principales partes interesadas de la empresa y, de hecho, nos convertimos en los psiquiatras del proyecto. Como ofrecimos un entorno de anonimato, muchas personas se abrieron con nosotros para compartir sus miedos y reservas.

«Creo que nuestra función como manipuladores informales de sustancias tóxicas ayudó a los empleados de varias maneras. Dimos a varias personas de la organización una forma de liberar el dolor que llevaban consigo, en lugar de simplemente transferirlo entre ellas. También estuvimos en condiciones de alejarnos del dolor y ayudarlos a identificar formas de reducirlo. Esto es más fácil cuando no sufre el dolor usted mismo».

En última instancia, entonces, contratar a consultores externos para que actúen como gestores sustitutos de sustancias tóxicas puede tener mucho sentido. A menudo pueden ser más objetivos que las personas con información privilegiada y también pueden ofrecer comentarios más puntiagudos que los directivos, que tienen que enfrentarse a sus colegas a diario. Sin embargo, una advertencia: para que los consultores externos sean eficaces en el manejo de sustancias tóxicas, deben ser confiables y creíbles. Un directivo australiano que intentó contratar consultores externos para hacer frente a una situación tóxica en su empresa encontró rápidamente resistencia porque los empleados pensaban que los forasteros no entendían la difícil situación lo suficientemente bien como para ayudar a resolverla. «La gente que sufre no acude a personas ajenas a menos que crean que los consultores saben realmente cómo son las cosas en la empresa», afirma.

Por último, las empresas pueden gestionar sistemáticamente los problemas organizacionales proporcionando a los empleados formación sobre el estrés. Esta formación podría reducir la demanda de manipuladores de sustancias tóxicas (las personas serían capaces de gestionar sus emociones por sí mismas) y también ayudar a los manipuladores de sustancias tóxicas a entender cómo ayudarse a sí mismos. Existen varios programas de entrenamiento contra el estrés. Por ejemplo, HeartMath desarrolló uno utilizado por Motorola y Hewlett-Packard en proyectos de cambio estratégico en Boulder Creek (California). El programa utiliza varias técnicas, como Freeze-Frame, que enseña a los empleados a reconocer una sensación estresante y luego a congelarla, es decir, tomarse un descanso y respirar más despacio y profundamente. Freeze-Frame concluye con medidas basadas en la idea biomédica de mejorar el equilibrio en el sistema nervioso autónomo, el cerebro y el corazón para ayudar a los empleados a gestionar el estrés de forma diferente a su reacción refleja habitual. En lugar de intervenir impulsivamente para hacerse cargo del dolor de otra persona, por ejemplo, a los empleados se les enseña a recuperar el aliento, a ordenar sus pensamientos, a conectar con sus emociones y, a continuación, a pedir a la otra persona que analice su propia infelicidad. Devolver un problema a su remitente puede parecer un cambio menor, pero para los manipuladores de sustancias tóxicas, es un alejamiento radical del procedimiento operativo estándar.

Los programas como los que ofrece HeartMath tienen un precio; pueden ir a$ 7.000 al día para un máximo de 20 personas. Pero es muy posible que valgan la pena los costes que se ahorran gracias a una mayor retención y productividad.

En buena compañía

Cuando empezamos nuestra investigación sobre el manejo del dolor emocional, esperábamos un poco de resistencia —incluso negación— por parte de los altos ejecutivos. De hecho, encontramos algo de eso. Pero con mucha más frecuencia, encontrábamos ejecutivos que sabían que sus organizaciones generaban enfado, tristeza, miedo y confusión de forma natural. Y encontramos decenas de personas que gestionaban esos sentimientos como manipuladores de sustancias tóxicas o que observaban con gratitud y preocupación como hacían otras personas. En muchos casos, nuestras entrevistas sobre la manipulación de sustancias tóxicas fueron muy cargadas. Algunos lloraron al recordar sus exigencias; otros se enfurecieron. Algunos hablaron de remordimiento.

Principalmente, nuestra investigación descubrió sentimientos de alivio. Tanto los ejecutivos como los mandos intermedios indicaron que era la primera vez que podían hablar de problemas organizacionales. Estamos seguros de que no es posible, ni siquiera deseable, eliminar todo el dolor en las organizaciones. El dolor emocional no solo proviene de la reducción de personal, los malos jefes y los cambios. También acompaña el compromiso y la pasión de las personas que buscan la excelencia. Sin embargo, gestionar el dolor de los demás, sea cual sea su origen, es un trabajo duro. Hay que prestarle la atención y el apoyo que se merece en beneficio de todos: la salud de los empleados es un elemento clave de la competitividad a largo plazo de las empresas y de nuestra sociedad. Las personas que se han sentido solas gestionando las dificultades organizacionales o cuidando a las personas que las tienen deben saber que están en buena compañía.