El duro trabajo de dar la vuelta a un equipo

La gente de su empresa tiene poca lealtad; algunos incluso quieren que fracase. Sus artistas estrella esperan mimos constantes. Sus accionistas están impacientes y exigen resultados rápidos. Y los medios de comunicación examinan y cuestionan cada uno de sus movimientos.

Me identifico.

Como entrenador en la NFL, he estado en muchas situaciones de olla a presión y supongo que los desafíos a los que me he enfrentado no son muy diferentes de los a los que se enfrentan los ejecutivos todos los días. No digo que los negocios sean como el fútbol. Lo que digo es que las personas son personas y que las claves para motivarlas y hacer que desarrollen todo su potencial son prácticamente las mismas tanto si juegan en un campo de fútbol como si trabajan en una oficina.

El desafío más duro al que me he enfrentado como entrenador es coger un equipo que tiene un mal desempeño y darle la vuelta. Ya lo he hecho tres veces. En 1983, mi primer año como entrenador en jefe, lideré a los New York Giants en una pésima temporada: solo ganamos tres partidos. En las seis temporadas siguientes, subimos a lo más alto de la liga y ganamos dos Super Bowls. Cuando me convertí en entrenador de los New England Patriots en 1993, venían de dos años en los que habían ganado un total combinado de tres partidos. En 1996, estuvimos en la Super Bowl. En 1997, cuando llegué a los Jets de Nueva York, el equipo acababa de sufrir una temporada de 1 a 15. Dos años después, llegamos al campeonato de conferencia.

La única manera de cambiar a las personas es decirles en los términos más claros posibles lo que están haciendo mal. Y si no quieren escuchar, no pertenecen al equipo.

Esos cambios me enseñaron una lección fundamental sobre el liderazgo: hay que ser honesto con la gente, brutalmente honesto. Tiene que contarles la verdad sobre su actuación, tiene que decírselo cara a cara y tiene que decírselo una y otra vez. A veces la verdad es dolorosa y, a veces, decirlo lleva a una confrontación incómoda. Que así sea. La única manera de cambiar a las personas es decirles en los términos más claros posibles lo que están haciendo mal. Y si no quieren escuchar, no pertenecen al equipo.

Asumir el mando

Para liderar, tiene que ser un líder. Puede que suene obvio, pero me llevó un año entero aprender, y no fue un año agradable. Cuando empecé como entrenador de los Giants, me faltaba confianza. Estaba rodeado de jugadores estrella con grandes nombres y grandes egos, y fui un poco indeciso a la hora de tratar con ellos. No me enfrenté a ellos sobre cómo tenían que cambiar para triunfar. Como resultado, no me gané su respeto y no pude cambiar sus actitudes. Así que siguieron con su hábito de perder.

Al final de la temporada, pensé que me despedirían. Pero la dirección acabó pidiéndome que volviera para otra temporada, sobre todo porque no pudieron encontrar a nadie que me sustituyera. En ese momento, sabía que no tenía nada que perder, así que decidí hacerlo a mi manera. Iba a liderar y los jugadores me iban a seguir, y eso es todo. El primer día del campo de entrenamiento, lo arriesgué: les dije a todos que ya no se toleraría perder. Los jugadores que contribuyeran al débil desempeño del equipo tendrían la oportunidad de cambiar y, si no cambiaban, desaparecerían.

Era un mensaje duro, pero lo equilibré con uno más positivo. Les dije lo que creo que es lo que es un equipo: los logros. Claro, podrían ganar mucho dinero en el fútbol y podrían comprar muchas cosas bonitas, pero el único valor permanente del trabajo reside en los logros, y eso solo se consigue con un esfuerzo y un compromiso incansables. No iba a ser fácil, pero al final del día, los logros serían lo más importante que se llevarían a casa.

Después de hablar con ellos como grupo y establecer mi credibilidad como líder, empecé a hablar con ellos personalmente. Con los Giants y con los otros equipos que he entrenado, he descubierto que mantener conversaciones francas e individuales con todos los miembros de la organización es esencial para el éxito. Me permite pedir el apoyo de cada jugador para ayudar al equipo a alcanzar sus objetivos y me permite explicar exactamente lo que espero de él. Intento apelar a la pasión de los jugadores por los logros y la victoria, pero también tengo muy claro que si no le dan al equipo lo que necesita, voy a encontrar a alguien más que lo haga. Les digo: «Si no quiere jugar los partidos de campeonato y no quiere triunfar al más alto nivel, entonces no quiero que esté aquí, porque eso es lo que intento hacer. No intento terminar cuarto». Los líderes pueden hacer todo bien con sus equipos y aun así fracasar si no transmiten su mensaje a cada miembro de forma individual.

Esas conversaciones también me dan la base para hacer una evaluación honesta de cada jugador. Es muy fácil entrar en una organización que ha tenido dificultades y emitir juicios generales sobre todo el mundo, pensar que todo el mundo está fallando. Pero eso es un error. Puede haber muchos puntos fuertes ocultos en un equipo, al igual que muchos puntos débiles ocultos. La única manera de sacarlos a la superficie es observando y hablando con cada miembro del equipo. Verá rápidamente quién es un colaborador y quién es un obstáculo. Y, por el bien del equipo, querrá moverse con rapidez para quitar los obstáculos del camino. La realidad es que algunas personas nunca cambiarán.

Así que si lo llaman para dar la vuelta a un equipo, esta es la primera regla: deje claro desde el primer día que usted está al mando. No espere a ganarse su liderazgo; impóngalo.

El poder de la confrontación

Si quiere sacar el máximo provecho de las personas, tiene que presionar, eso es lo único a lo que todos respondemos realmente. Como entrenador, siempre he intentado aumentar la presión por debajo de mi gente, de presionarlos constantemente para que rindan a un alto nivel.

Crear presión en una organización requiere una confrontación y puede ser muy intensa, muy emocional. He visto a los entrenadores evitar los enfrentamientos con sus jugadores porque no les gustan los conflictos, y supongo que lo mismo ocurre con los líderes de los equipos de negocios. Pero la verdad es que me gusta la confrontación, no porque me haga sentir poderoso sino porque brinda la oportunidad de aclarar las cosas con la gente. No es hasta que mira a la gente directamente a los ojos que llega a las fuentes de su comportamiento y motivación. Sin confrontación, no va a cambiar su forma de pensar y actuar.

La confrontación no significa menospreciar a alguien. Cuando critica a los miembros del equipo, tiene que ponerlo en un contexto positivo. Le he dicho a menudo a un jugador: «No creo que esté a la altura de su potencial; puede hacerlo mejor». Pero también dejé claro que mis objetivos eran sus objetivos: «Lo mejor para usted es que tenga éxito y lo mejor para mí es que tenga éxito. La verdad es que queremos lo mismo». Sin embargo, una vez que establezca ese contexto, no debería tener miedo de ser franco sobre los defectos de la gente. No debería tener miedo de ofenderlos. Tiene que hacer lo que sea necesario para obtener una reacción fuerte, porque entonces sabrá que ha contactado con ellos.

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Al final, he descubierto que a la gente le gusta el enfoque directo. Para ellos es mucho más valioso tener un líder que sea absolutamente claro y abierto que tener uno que dé jabones suaves o hable en círculos. Muchos jugadores han vuelto a mí diez años después y me dan las gracias por presionarlos. Dicen que lo que más recuerdan de mí es una frase: «Creo que es mejor de lo que cree». De hecho, dicen que usan la misma línea con sus hijos cuando no les va muy bien en la escuela o tienen otros problemas. Mi padre usó esa expresión conmigo y hay mucho de verdad en ello: las personas pueden hacer más de lo que creen que pueden.

Esa es la segunda regla: la confrontación es sana.

El éxito genera éxito

La perspectiva de pasar de un equipo que está al final de la clasificación a uno que está en la cima es abrumadora. Cuando ha perdido mucho, se hace difícil imaginarse ganando. Así que, incluso cuando me enfrento a los jugadores por sus puntos débiles, siempre intento crear una cultura del éxito. Eso no es algo que pueda hacer de la noche a la mañana. Tiene que ir paso a paso, de la misma manera que mueve la pelota por el campo, yarda por yarda.

A pesar de que me enfrento a los jugadores por sus puntos débiles, también siempre intento construir una cultura del éxito.

Esta es mi filosofía: para ganar partidos, tiene que creer como equipo que tiene la habilidad de ganar partidos. Es decir, la confianza solo nace de la habilidad demostrada. Puede que esto suene como un callejón sin salida, pero es importante recordar que incluso los pequeños éxitos pueden ser extremadamente poderosos para ayudar a las personas a creer en sí mismas.

En el campo de entrenamiento, por lo tanto, no nos centramos en el objetivo final: llegar a la Super Bowl. Establecemos un conjunto claro de objetivos que están al alcance inmediato: vamos a ser un equipo inteligente; vamos a ser un equipo en buenas condiciones; vamos a ser un equipo que juega duro; vamos a ser un equipo que se enorgullece; vamos a ser un equipo que no se critica unos a otros.

Cuando empecemos a actuar de manera que se cumplan estos objetivos, me aseguro de que todo el mundo lo sepa. Hago hincapié en lo positivo en todas las oportunidades posibles y, al mismo tiempo, hago hincapié en el siguiente objetivo que debemos cumplir. Si tenemos una práctica particularmente buena, reúno al equipo y digo: «Hoy hemos hecho algo; lo hemos hecho muy bien. Estoy muy satisfecho con su trabajo. Pero esto es lo que quiero hacer mañana: quiero ver trabajar a equipos especiales impecables. Si lo logra, estaremos preparados para el partido del domingo».

Cuando se fijan metas pequeñas y visibles y las personas las alcanzan, se les ocurre que pueden triunfar. Rompen el hábito de perder y comienzan a adquirir el hábito de ganar. Es muy satisfactorio ver que ese tipo de cambios se producen en la forma en que un equipo piensa de sí mismo.

Así que la tercera regla es: fijar metas pequeñas y alcanzarlas.

Elegir a las personas adecuadas

Otro desafío en la creación de un equipo ganador proviene de la agencia libre. Sé que las empresas actuales tienen problemas para retener a sus mejores empleados; hay una gran rotación y poca lealtad. Esa es una situación a la que tuve que adaptarme como entrenador.

Una de las cosas que inicialmente me ayudó a tener éxito en la NFL fue mi habilidad para desarrollar jugadores con los Giants. Teníamos un programa e hicimos que la gente avanzara despacio. Hoy en día, ya no tiene tiempo para desarrollar su talento a la antigua usanza. La situación se parece más a entrenar fútbol en un instituto en algunos aspectos: cada año, la clase de último año se gradúa y sigue adelante. Cuando empecé, los autocares rediseñaron unos 8% o 10% de sus equipos cada año. Ahora, a veces es tan alto como 30%.

Ese tipo de rotación añade una nueva y dura arruga a un equipo y mantenerlo en la senda de la victoria. En particular, debe tener mucho cuidado con la gente nueva que trae. Puede causar graves daños con unas cuantas malas decisiones. Por desgracia, elegir a las personas adecuadas no es ciencia. Hay mucho ensayo y error en juego. Se va a dejar engañar por la gente y va a cometer errores. Sé que he hecho mi parte. Pero después de un tiempo, empieza a tener una idea de quién es probable que haga ejercicio. He descubierto que no siempre es el que tiene la mejor reputación o incluso el conjunto de talentos más destacados. Por lo general, es el que entiende lo que se necesita para triunfar y se compromete a hacer el esfuerzo.

Por ejemplo, hay un jugador, Bryan Cox, que tenía una mala reputación en la NFL. La liga lo había multado con mucho dinero, quizás más que a nadie en su historia. Mis equipos habían jugado contra él tantas veces que casi sentí que lo conocía. Y al verlo jugar, me diría que este tío juega tan duro y se esfuerza tanto, tiene algo que quiero tener en mi equipo. Así que cuando era agente libre, lo llamé por teléfono y tuvimos una charla franca y dura. Le dije exactamente lo que quería de él y él me dijo lo que quería de mí, lo que se resumió en esto: «No me engañe». Le dije que siempre sabría lo que pensaba. Bryan fichó por los Jets y ha hecho un gran trabajo para la franquicia.

No soy psicólogo. No me importa el tipo de personalidad que tenga una persona ni si se corresponde con la mía. No me importa si están «bien ajustados». Solo quiero que mis jugadores quieran ganar tanto como yo quiero ganar. Estoy convencido de que si incluye a personas en su equipo que comparten los mismos objetivos y la misma pasión, y si las presiona para que lo logren al más alto nivel, usted saldrá ganando.