Las principales quejas de los empleados sobre sus líderes

Si es el tipo de jefe que no logra establecer conexiones genuinas con sus subordinados directos, preste atención: el 91% de los empleados afirma que los problemas de comunicación pueden hacer caer a los ejecutivos, según los resultados de nuestro nuevo Interactuar/Encuesta de Harris, que se realizó en línea con unos 1000 trabajadores estadounidenses.

En la encuesta, los empleados denunciaron el tipo de delitos de gestión que apuntan a una sorprendente falta de inteligencia emocional entre los líderes empresariales, incluidos la microgestión, el acoso, el narcisismo, la indecisión y más. En orden de clasificación, los siguientes son los principales problemas de comunicación que, según la gente, impedían a los líderes empresariales ser eficaces:

Los datos muestran que la gran mayoría de los líderes no participan en momentos cruciales que puedan ayudar a los empleados a considerarlos confiables. Esto es sorprendente, teniendo en cuenta cuánto dinero gastan las organizaciones en realizar encuestas y reorganizaciones a los empleados, contratar consultores e implementar iniciativas de cambio.

Los líderes eficaces saben que una comunicación sana requiere la energía de la conexión, con la inclusión, el reconocimiento, las instrucciones claras, la interacción significativa y los comentarios como el centro neurálgico de la empresa.

Usted y su equipo

• Equipos líderes

  Mejore el rendimiento de su grupo.

Saben que la productividad está vinculada a la comunicación. Su intención es crear una sensación de conexión con sus equipos y aprecio por sus empleados diciendo y preguntando cosas como:

1. Esto es lo que aprecio de usted y su contribución… Un «atta-chico» o «atta-chica» básico no satisface a la gente que pone su corazón y su alma en su trabajo. En vez de eso, diga algo específico a sus empleados, como: «Agradezco la forma en que atrae a personas de otros departamentos para que alcancen los objetivos de su equipo; es un conector». Los líderes tienen que darse cuenta de las contribuciones únicas y específicas de los empleados y hacerles saber que usted se da cuenta.
2. Gracias (personal y público). Las interacciones diarias, desde el ascensor hasta el aparcamiento, representan oportunidades para que los líderes participen en interacciones dinámicas y demuestren su aprecio por los esfuerzos de sus empleados. El reconocimiento público en una reunión de personal o un amable «gracias» en un boletín o correo electrónico también son importantes. Por ejemplo, el CEO de Duke Energy Lynn Buena deja notas de agradecimiento en notas adhesivas amarillas en las oficinas de los empleados.
3. ¿Qué opina? Los empleados ocultarán sus mejores ideas a los líderes, que siempre tienen la respuesta «correcta», o se atribuirán el mérito de las ideas de los demás. Los líderes tienen que preguntar a sus empleados de forma proactiva: «¿Cómo cree que podríamos mejorar?» «¿Qué nos mantiene atrapados?» y «¿Qué es lo que le gusta del trabajo que estamos haciendo aquí?» Establezca un entorno seguro en el que las personas tengan la oportunidad de expresarse y de que se les reconozca por sus ideas.
4. Esto es lo que está sucediendo y lo que puede esperar… Las empresas operan en un estado de cambio constante y, con demasiada frecuencia, se oculta información a los miembros del equipo hasta el último momento. Esto es una enorme distracción para los empleados, que necesitan «hablar de verdad» sobre su futuro para estar presentes en su trabajo. Los líderes suelen subestimar la capacidad de los empleados de aceptar el «por qué» si lo comparten de manera honesta. Los líderes se ganarán un profundo respeto cuando compartan todo lo que saben en cuanto puedan compartirlo. Las explicaciones reales siempre son mejores que ninguna explicación.
5. Tengo algunos comentarios para usted… No espere a que una evaluación de rendimiento le diga a la gente cómo les va. Una cultura de comentarios continuos es sana y ágil. En particular, Los millennials quieren más entrenamiento y comentarios que las generaciones anteriores.
6. Permítame hablarle de algo que aprendí por las malas… Los líderes inteligentes y capaces que saben lo que hacen son muy respetados, pero a los empleados les gustan los líderes que no solo son inteligentes y en los que confían, sino que de vez en cuando pueden recostarse y reírse de sus propios errores y que son generosos con lo que la vida les ha enseñado. No dude en demostrar que también es humano.
7. Hola, Susan… Dale Carnegie dijo , «El nombre de una persona es para esa persona el sonido más dulce e importante de cualquier idioma». Conozca a sus empleados por su nombre. Si la empresa es demasiado grande para saber el nombre de todos, empiece por las personas más cercanas. No hay excusa para decir «No se me dan bien los nombres». Los mejores de nosotros trabajan en ello. Aprenda el arte de la asociación.

La visión que se inclina demasiado hacia los logros a expensas de la experiencia de los empleados puede tener un precio. Dr. Edward Hallowell, MD., autor y exmiembro del cuerpo docente de la Escuela de Medicina de Harvard, afirma que, para la mayoría de las personas, las dos experiencias más poderosas de la vida son lograr y conectar. Pero si nos centramos únicamente en lograr, no nos va bien conectar. La conexión es un intercambio de mentalidad y energía entre las personas que se prestan atención unas a otras. A menudo hago esta pregunta a mis alumnos de MBA: ¿Quién influirá más en usted y lo motivará mejor hacia usted: el profesor brillante y bien publicado que no tiene tiempo para conectar, o el profesor brillante pero menos publicado que establece una conexión con usted como ser humano? Sin lugar a dudas, siempre es lo último.

Todo se reduce a que los negocios tienen que ver con las personas, siempre lo ha sido y siempre será. Con demasiada frecuencia, las empresas se quedan cortas no porque los líderes no entiendan el negocio, sino porque no entienden lo que las personas que trabajan para ellos necesitan para hacer todo lo que pueden para hacer su mejor esfuerzo.

Gran parte del éxito de un equipo reside en el patrón de conexión que el líder tiene con sus subordinados directos y en la forma en que le permite extender ese patrón a sus subordinados directos, etc. En un entorno empresarial que carece lamentablemente de compromiso de los empleados, los líderes que no conectan activamente con las personas son en sí mismos una carga.