La teoría del negocio

Hace mucho tiempo —quizás no desde finales de la década de 1940 o principios de la de 1950— se han utilizado tantas nuevas técnicas de gestión importantes como las hay hoy en día: reducción de personal, subcontratación, gestión de la calidad total, análisis del valor económico, evaluación comparativa, reingeniería. Cada una es una herramienta poderosa. Sin embargo, con las excepciones de la subcontratación y la reingeniería, estas herramientas están diseñadas principalmente para hacer de manera diferente lo que ya se está haciendo. Son herramientas de «cómo hacerlo».

Sin embargo, «qué hacer» se convierte cada vez más en el principal desafío al que se enfrentan los directivos, especialmente los de las grandes empresas que han tenido un éxito a largo plazo. La historia es conocida: una empresa que ayer era una superestrella se encuentra estancada y frustrada, en problemas y, a menudo, en una crisis aparentemente inmanejable. Este fenómeno no se limita en absoluto a los Estados Unidos. Se ha hecho común en Japón y Alemania, los Países Bajos y Francia, Italia y Suecia. Y ocurre con la misma frecuencia fuera de los negocios: en los sindicatos, las agencias gubernamentales, los hospitales, los museos y las iglesias. De hecho, parece aún menos manejable en esas áreas.

La causa fundamental de casi todas estas crisis no es que las cosas se estén haciendo mal. Ni siquiera es que se estén haciendo cosas malas. De hecho, en la mayoría de los casos, el verdad las cosas se están haciendo, pero infructuosamente. ¿Qué explica esta aparente paradoja? Las suposiciones sobre las que se ha construido y se dirige la organización ya no se ajustan a la realidad. Estas son las suposiciones que dan forma al comportamiento de cualquier organización, dictan sus decisiones sobre qué hacer y qué no hacer y definen lo que la organización considera resultados significativos. Estas suposiciones tienen que ver con los mercados. Se trata de identificar a los clientes y la competencia, sus valores y su comportamiento. Tienen que ver con la tecnología y su dinámica, con los puntos fuertes y débiles de una empresa. Estas suposiciones tienen que ver con lo que se le paga a una empresa. Son lo que yo llamo de una empresa teoría de los negocios.

Cada organización, ya sea empresarial o no, tiene una teoría del negocio. De hecho, una teoría válida que sea clara, coherente y centrada es extraordinariamente poderosa. En 1809, por ejemplo, el estadista y académico alemán Wilhelm von Humboldt fundó la Universidad de Berlín basándose en una teoría de la universidad radicalmente nueva. Y durante más de 100 años, hasta el ascenso de Hitler, su teoría definió la universidad alemana, especialmente en lo que respecta a las becas y la investigación científica. En 1870, Georg Siemens, el arquitecto y primer CEO del Deutsche Bank, el primer banco universal, tenía una teoría empresarial igual de clara: utilizar la financiación empresarial para unificar una Alemania aún rural y dividida mediante el desarrollo industrial. A los 20 años de su fundación, el Deutsche Bank se convirtió en la principal institución financiera de Europa, y ha seguido siendo hasta el día de hoy a pesar de las dos guerras mundiales, la inflación y Hitler. Y, en la década de 1870, Mitsubishi se fundó sobre la base de una teoría empresarial clara y completamente nueva, que en 10 años la convirtió en líder en un Japón emergente y, en otros 20 años, la convirtió en una de las primeras empresas verdaderamente multinacionales.

Del mismo modo, la teoría de la empresa explica tanto el éxito de empresas como General Motors e IBM, que han dominado la economía estadounidense durante la segunda mitad del siglo XX, como los desafíos a los que se han enfrentado. De hecho, lo que subyace al malestar actual de tantas organizaciones grandes y exitosas en todo el mundo es que su teoría del negocio ya no funciona.

Lo que subyace al malestar de tantas organizaciones grandes y exitosas en todo el mundo es que su teoría del negocio ya no funciona.

Cada vez que una gran organización se mete en problemas, y especialmente si ha tenido éxito durante muchos años, la gente culpa a la lentitud, la autocomplacencia, la arrogancia, las gigantescas burocracias. ¿Una explicación plausible? Sí. Pero rara vez el relevante o correcto. Pensemos en las dos «burocracias arrogantes» más visibles e injuriadas entre las grandes empresas estadounidenses que recientemente se han metido en problemas.

Desde los primeros días del ordenador, era un artículo de fe en IBM que el ordenador seguiría el camino de la electricidad. El futuro, sabía IBM y podría demostrarlo con rigor científico, estaba en la estación central, el mainframe cada vez más potente al que pudieran conectarse un enorme número de usuarios. Todo —la economía, la lógica de la información, la tecnología— llevó a esa conclusión. Pero entonces, de repente, cuando parecía que estaba naciendo un sistema de información basado en una estación central y un mainframe, dos jóvenes crearon el primer ordenador personal. Todos los fabricantes de ordenadores sabían que el ordenador era absurdo. No tenía la memoria, la base de datos, la velocidad ni la capacidad de cálculo necesarias para tener éxito. De hecho, todos los fabricantes de ordenadores sabían que el ordenador tenía que fallar, conclusión a la que llegó Xerox solo unos años antes, cuando su equipo de investigación creó el primer PC. Pero cuando esa monstruosidad mal engendrada —primero la Apple y luego la Macintosh— salió al mercado, a la gente no solo le encantó, sino que la compró.

Todas las grandes y exitosas empresas de la historia, cuando se enfrentan a una sorpresa así, se niegan a aceptarla. «Es una moda pasajera estúpida y desaparecerá en tres años», dijo el CEO de Zeiss al ver la nueva Kodak Brownie en 1888, cuando la empresa alemana dominaba tanto en el mercado fotográfico mundial como lo sería IBM en el mercado de los ordenadores un siglo después. La mayoría de los fabricantes de ordenadores centrales respondieron de la misma manera. La lista era larga: Control Data, Univac, Burroughs y NCR en los Estados Unidos; Siemens, Nixdorf, Machines Bull e ICL en Europa; Hitachi y Fujitsu en Japón. IBM, el señor supremo de los ordenadores centrales con tantas ventas como todos los demás fabricantes de ordenadores juntos y con beneficios récord, podría haber reaccionado de la misma manera. De hecho, es debería tener. En cambio, IBM aceptó inmediatamente el PC como la nueva realidad. Casi de la noche a la mañana, hizo a un lado todas sus políticas, normas y reglamentos comprobados y comprobados a lo largo del tiempo y creó no uno sino dos equipos que competían para diseñar un PC aún más simple. Un par de años más tarde, IBM se convirtió en el mayor fabricante de ordenadores del mundo y en el que estableció los estándares del sector.

No hay absolutamente ningún precedente de este logro en toda la historia de la empresa; apenas habla de burocracia, lentitud o arrogancia. Sin embargo, a pesar de una flexibilidad, agilidad y humildad sin precedentes, IBM fracasó unos años después tanto en el negocio de los mainframes como en el de los PC. De repente, no pudo moverse, tomar medidas decisivas, cambiar.

El caso de GM es igual de desconcertante. A principios de la década de 1980, los mismos años en los que el negocio principal de GM, los automóviles de pasajeros, parecía casi paralizado, la empresa adquirió dos grandes empresas: Hughes Electronics y Electronic Data Systems, de Ross Perot. Los analistas generalmente consideraban que ambas compañías estaban maduras y reprendieron a GM por pagar de más por ellas. Sin embargo, en pocos años, GM había más que triplicado los ingresos y beneficios del EDS supuestamente maduro. Y diez años después, en 1994, EDS tenía un valor de mercado seis veces superior a la cantidad que GM había pagado por ella y diez veces sus ingresos y beneficios originales.

Del mismo modo, GM compró Hughes Electronics, una empresa enorme pero sin beneficios que se dedicaba exclusivamente a la defensa, justo antes de que la industria de la defensa se derrumbara. Bajo la dirección de GM, Hughes ha aumentado sus beneficios de defensa y se ha convertido en el único gran contratista de defensa que se dedica con éxito a tareas no relacionadas con la defensa a gran escala. Sorprendentemente, los mismos contadores de frijoles que habían sido tan ineficaces en el negocio del automóvil —30 años de experiencia en GM que nunca habían trabajado para ninguna otra empresa o, de hecho, fuera de los departamentos de finanzas y contabilidad— fueron los que obtuvieron esos sorprendentes resultados. Y en las dos adquisiciones, simplemente aplicaron políticas, prácticas y procedimientos que GM ya había utilizado.

Esta historia es conocida en GM. Desde la fundación de la empresa en una oleada de adquisiciones hace 80 años, una de sus principales competencias ha sido «pagar de más» a las empresas con buen rendimiento pero maduras, como lo hizo con Buick, AC Spark Plug y Fisher Body en esos primeros años, y luego convertirlas en campeonas de talla mundial. Muy pocas empresas han podido igualar el desempeño de GM en la realización de adquisiciones exitosas, y GM seguramente no logró esas hazañas siendo burocrática, lenta o arrogante. Sin embargo, lo que funcionó tan bien en esos negocios de los que GM no sabía nada fracasó estrepitosamente en la propia GM.

Una de las principales competencias de GM ha sido «pagar de más» a las empresas con buen rendimiento pero maduras y, luego, convertirlas en campeonas de talla mundial.

¿Qué puede explicar el hecho de que tanto en IBM como en GM las políticas, prácticas y comportamientos que funcionaron durante décadas (en el caso de GM sigan funcionando bien cuando se aplican a algo nuevo y diferente) ya no funcionen para la organización en la que se desarrollaron y para la que se desarrollaron? Las realidades a las que se enfrenta cada organización han cambiado drásticamente con respecto a las que cada una de ellas sigue asumiendo que vive. Dicho de otra manera, la realidad ha cambiado, pero la teoría del negocio no ha cambiado con ella.

Antes de su ágil respuesta a la nueva realidad del PC, IBM ya había cambiado su estrategia básica de la noche a la mañana. En 1950, Univac, entonces la principal empresa de ordenadores del mundo, mostró el prototipo de la primera máquina diseñada para ser un ordenador multipropósito. Todos los diseños anteriores eran para máquinas de un solo uso. Los dos ordenadores anteriores de IBM, construidos a finales de la década de 1930 y 1946, respectivamente, solo realizaban cálculos astronómicos. Y la máquina que IBM tenía en la mesa de dibujo en 1950, destinada al sistema de defensa aérea SAGE en el Ártico canadiense, tenía un solo propósito: la identificación temprana de los aviones enemigos. IBM desechó inmediatamente su estrategia de desarrollar máquinas avanzadas de un solo uso; puso a sus mejores ingenieros a trabajar en el perfeccionamiento de la arquitectura Univac y, a partir de ahí, en el diseño del primer ordenador multipropósito que se podía fabricar (en lugar de fabricar a mano) y mantener. Tres años después, IBM se convirtió en el principal fabricante de ordenadores y abanderado del mundo. IBM no creó el ordenador. Pero en 1950, su flexibilidad, velocidad y humildad crearon el ordenador industria.

Sin embargo, las mismas suposiciones que ayudaron a IBM a triunfar en 1950 resultaron ser su perdición 30 años después. En la década de 1970, IBM supuso que existía tal cosa como un «ordenador», igual que en la década de 1950. Pero la aparición del ordenador invalidó esa suposición. Los ordenadores centrales y los ordenadores no son, de hecho, una entidad más que las estaciones generadoras y las tostadoras eléctricas. Estas últimas, si bien son diferentes, son interdependientes y complementarias. Por el contrario, los ordenadores centrales y los PC son principalmente competidores. Y, en su definición básica de información, de hecho, se contradicen entre sí: para el ordenador central, la información significa memoria; para el ordenador descerebrado, significa software. La construcción de estaciones generadoras y la fabricación de tostadoras deben funcionar como negocios independientes, pero pueden ser propiedad de la misma entidad corporativa, como lo hizo General Electric durante décadas. Por el contrario, es probable que los ordenadores centrales y los PC no puedan coexistir en la misma entidad corporativa.

IBM intentó combinar las dos cosas. Pero como el ordenador era la parte del negocio que más rápido crecía, IBM no podía subordinarlo al negocio de los ordenadores centrales. Como resultado, la empresa no pudo optimizar el negocio de los mainframes. Y como el mainframe seguía siendo la fuente de ingresos, IBM no pudo optimizar el negocio de los ordenadores. Al final, la suposición de que un ordenador es un ordenador o, más prosaicamente, de que la industria se basa en el hardware, paralizó a IBM.

La suposición de que un ordenador es un ordenador o, más prosaicamente, de que la industria se basa en el hardware, paralizó a IBM.

GM tenía una teoría del negocio aún más poderosa y exitosa que la de IBM, que convirtió a GM en la organización de fabricación más grande y rentable del mundo. La empresa no tuvo ni un revés en 70 años, un récord sin igual en la historia de la empresa. La teoría de GM combinó en una web perfecta suposiciones sobre los mercados y los clientes con suposiciones sobre las competencias principales y la estructura organizacional.

Desde principios de la década de 1920, GM supuso que el mercado automovilístico estadounidense era homogéneo en sus valores y estaba segmentado en grupos de ingresos extremadamente estables. El valor de reventa del «buen» coche usado era la única variable independiente bajo el control de la dirección. Los altos valores de permuta permitieron a los clientes pasar a la siguiente categoría sus compras de coches nuevos, es decir, a coches con márgenes de beneficio más altos. Según esta teoría, los cambios frecuentes o radicales en los modelos solo podrían reducir los valores de permuta.

Internamente, estas suposiciones de mercado iban de la mano con las suposiciones sobre cómo debía organizarse la producción para obtener la mayor cuota de mercado y los mayores beneficios. En el caso de GM, la respuesta fueron tiradas largas de coches producidos en serie con un mínimo de cambios en cada año modelo, lo que dio como resultado el mayor número de modelos anuales uniformes del mercado con el coste fijo más bajo por coche.

La dirección de GM tradujo entonces estas suposiciones sobre el mercado y la producción en una estructura de divisiones semiautónomas, cada una de las cuales se centraba en un segmento de ingresos y cada una organizada de manera que su modelo con los precios más altos se superpusiera con el modelo de precios más bajos de la siguiente división, lo que casi obligaba a la gente a cambiar al alza, siempre que los precios de los coches usados fueran altos.

Durante 70 años, esta teoría funcionó a las mil maravillas. Incluso en lo más profundo de la Depresión, GM nunca sufrió pérdidas, sino que ganó cuota de mercado de manera constante. Pero a finales de la década de 1970, sus suposiciones sobre el mercado y la producción dejaron de ser válidas. El mercado se estaba fragmentando en segmentos de «estilo de vida» muy volátiles. Los ingresos se convirtieron en un factor entre muchos en la decisión de compra, no en el único. Al mismo tiempo, la fabricación ajustada creó una economía de pequeña escala. Hizo que las tiradas cortas y las variaciones de los modelos fueran menos costosas y más rentables que las tiradas largas de productos uniformes.

GM sabía todo esto, pero simplemente no podía creerlo. (El sindicato de GM todavía no lo hace.) En cambio, la empresa intentó arreglar las cosas. Mantuvo las divisiones existentes en función de la segmentación de los ingresos, pero cada división ahora ofrecía un «coche para cada bolsillo». Intentó competir con la economía a pequeña escala de la fabricación ajustada mediante la automatización de la producción en masa a gran escala y a largo plazo (perdiendo parte$ 30 000 millones en el proceso). Contrariamente a la creencia popular, GM remendó las cosas con una energía prodigiosa, trabajo duro e inversiones generosas de tiempo y dinero. Pero los parches solo confundieron al cliente, al concesionario y a los empleados y a la dirección de la propia GM. Mientras tanto, GM descuidó su real mercado en crecimiento, donde tenía liderazgo y habría sido casi imbatible: camionetas ligeras y minivans.

Mientras remendaba las cosas con energía, trabajo duro y dinero, GM descuidó su real mercado en crecimiento: camiones ligeros y furgonetas.

La teoría de los negocios tiene tres partes. En primer lugar, hay suposiciones sobre el entorno de la organización: la sociedad y su estructura, el mercado, el cliente y la tecnología.

En segundo lugar, hay suposiciones sobre la misión específica de la organización. Sears, Roebuck and Company, en los años transcurridos y posteriores a la Primera Guerra Mundial, definió su misión como ser el comprador informado de la familia estadounidense. Una década después, Marks and Spencer en Gran Bretaña definió su misión como ser el agente de cambio en la sociedad británica al convertirse en el primer minorista sin clase. AT&T, una vez más en los años de la Primera Guerra Mundial e inmediatamente después, definió su función como garantizar que todos los familiares y empresas estadounidenses tuvieran acceso a un teléfono. La misión de una organización no tiene por qué ser tan ambiciosa. GM imaginó un papel mucho más modesto, como líder en «equipos de transporte terrestre motorizado», en palabras de Alfred P. Sloan, Jr.

En la década de 1920, Marks y Spencer se propusieron transformar la sociedad británica convirtiéndose en el primer minorista sin clases.

En tercer lugar, hay suposiciones sobre las competencias principales necesarias para cumplir la misión de la organización. Por ejemplo, West Point, fundada en 1802, definió su competencia principal como la capacidad de formar líderes que merezcan confianza. Marks y Spencer, alrededor de 1930, definieron su competencia principal como la capacidad de identificar, diseñar y desarrollar los productos que vendían, en lugar de como la capacidad de compra. AT&T, alrededor de 1920, definió su competencia principal como el liderazgo técnico que permitiera a la empresa mejorar el servicio de forma continua y, al mismo tiempo, reducir las tarifas de manera constante.

Las suposiciones sobre el medio ambiente definen lo que se paga a una organización. Las suposiciones sobre la misión definen lo que una organización considera resultados significativos; en otras palabras, apuntan a cómo se imagina a sí misma marcando una diferencia en la economía y en la sociedad en general. Por último, las suposiciones sobre las competencias principales definen dónde debe sobresalir una organización para mantener el liderazgo.

Por supuesto, todo esto suena engañosamente simple. Por lo general, se necesitan años de arduo trabajo, reflexión y experimentación para llegar a una teoría empresarial clara, coherente y válida. Sin embargo, para tener éxito, todas las organizaciones deben encontrar una solución.

¿Cuáles son las especificaciones de una teoría empresarial válida? Hay cuatro.

1. Las suposiciones sobre el entorno, la misión y las competencias principales deben ajustarse a la realidad. Cuando cuatro jóvenes sin un centavo de Manchester (Inglaterra), Simon Marks y sus tres cuñados, decidieron a principios de la década de 1920 que un monótono bazar de un centavo debía convertirse en un agente de cambio social, la Primera Guerra Mundial sacudió profundamente la estructura de clases de su país. También había creado masas de nuevos compradores de productos de buena calidad, elegantes pero baratos, como lencería, blusas y medias, las primeras categorías de productos de éxito de Marks and Spencer. Luego, Marks y Spencer se pusieron manos a la obra de manera sistemática para desarrollar competencias fundamentales completamente nuevas e inauditas. Hasta entonces, la principal competencia de un comerciante era la habilidad de comprar bien. Marks y Spencer decidieron que era el comerciante, y no el fabricante, quien conocía al cliente. Por lo tanto, el comerciante, no el fabricante, debe diseñar los productos, desarrollarlos y encontrar productores que fabriquen los productos según su diseño, especificaciones y costes. Esta nueva definición del comerciante tardó de cinco a ocho años en desarrollarse y hacerse aceptable para los proveedores tradicionales, que siempre se habían visto a sí mismos como «fabricantes», no como «subcontratistas».

2. Las suposiciones de las tres áreas tienen que encajar entre sí. Este fue quizás el mayor punto fuerte de GM en las largas décadas de su ascenso. Sus suposiciones sobre el mercado y sobre el proceso de fabricación óptimo encajaban perfectamente. A mediados de la década de 1920, GM decidió que también necesitaba competencias fundamentales nuevas y aún inauditas: el control financiero del proceso de fabricación y una teoría de la asignación de capital. Como resultado, GM inventó la contabilidad de costes moderna y el primer proceso racional de asignación de capital.

3. La teoría de la empresa debe conocerse y entenderse en toda la organización. Eso es fácil en los primeros días de una organización. Pero a medida que tiene éxito, una organización tiende cada vez más a dar por sentada su teoría y se hace cada vez menos consciente de ella. Entonces la organización pasa a ser descuidada. Empieza a tomar atajos. Empieza a perseguir lo que es conveniente en lugar de lo correcto. Deja de pensar. Deja de cuestionar. Recuerda las respuestas, pero ha olvidado las preguntas. La teoría de los negocios se convierte en «cultura». Pero la cultura no sustituye a la disciplina, y la teoría de los negocios es una disciplina.

4. La teoría de los negocios tiene que ponerse a prueba constantemente. No está grabada en tablas de piedra. Es una hipótesis. Y es una hipótesis sobre cosas que están en constante cambio: la sociedad, los mercados, los clientes, la tecnología. Y así, en la teoría de la empresa debe estar la capacidad de cambiarse a sí misma.

Algunas teorías del negocio son tan poderosas que duran mucho tiempo. Pero al ser artefactos humanos, no duran para siempre y, de hecho, hoy en día rara vez duran mucho. Con el tiempo, todas las teorías del negocio quedan obsoletas y, luego, inválidas. Eso es precisamente lo que pasó con aquellos en los que se basaron las grandes empresas estadounidenses de la década de 1920. Le pasó a los GM y a los AT&T. Le ha pasado a IBM. Está claro que hoy le está sucediendo al Deutsche Bank y a su teoría del banco universal. Está claro que también le está sucediendo a los japoneses, que se desmoronan rápidamente keiretsu.

Algunas teorías del negocio son tan poderosas que duran mucho tiempo. Pero con el tiempo todos quedan obsoletos.

La primera reacción de una organización cuya teoría se está quedando obsoleta es casi siempre defensiva. La tendencia es meter la cabeza en la arena y fingir que no pasa nada. La siguiente reacción es un intento de parchear, como hizo GM a principios de la década de 1980 o como está haciendo Deutsche Bank en la actualidad. De hecho, la repentina y completamente inesperada crisis de una gran empresa alemana tras otra, en la que el Deutsche Bank es el «banco interno», indica que su teoría ya no funciona. Es decir, el Deutsche Bank ya no hace lo que se diseñó: garantizar una gobernanza eficaz de la empresa moderna.

Pero los parches nunca funcionan. En cambio, cuando una teoría da los primeros signos de quedar obsoleta, es hora de empezar a pensar de nuevo, de volver a preguntarse qué suposiciones sobre el entorno, la misión y las competencias principales reflejan la realidad con mayor precisión, con la premisa clara de que nuestras suposiciones transmitidas históricamente, aquellas con las que todos crecimos, ya no son suficientes.

Entonces, ¿qué hay que hacer? Se necesitan cuidados preventivos, es decir, incorporar a la organización la supervisión y las pruebas sistemáticas de su teoría empresarial. Se necesita un diagnóstico precoz. Por último, es necesario replantearse una teoría que está estancada y tomar medidas eficaces para cambiar las políticas y las prácticas, alineando el comportamiento de la organización con las nuevas realidades de su entorno, con una nueva definición de su misión y con nuevas competencias básicas que desarrollar y adquirir.

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Cuidados preventivos. Solo hay dos medidas preventivas. Pero, si se usan de forma coherente, deberían mantener a la organización alerta y capaz de cambiar rápidamente a sí misma y a su teoría. La primera medida es lo que yo llamo abandono. Cada tres años, una organización debería desafiar todos los productos, servicios, políticas y canales de distribución con la pregunta: Si no estuviéramos en ello ya, ¿lo haríamos ahora? Al cuestionar las políticas y rutinas aceptadas, la organización se obliga a pensar en su teoría. Se obliga a poner a prueba las suposiciones. Se obliga a preguntarse: ¿Por qué no funcionó, a pesar de que parecía tan prometedor cuando lo hicimos hace cinco años? ¿Es porque cometimos un error? ¿Es porque hicimos las cosas incorrectas? ¿O es porque las cosas correctas no funcionaron?

Sin un abandono sistemático y deliberado, la organización se verá superada por los acontecimientos. Malgastará sus mejores recursos en cosas que nunca debería haber hecho o que ya no debería hacer. Como resultado, carecerá de los recursos, especialmente de las personas capaces, necesarios para aprovechar las oportunidades que se presentan cuando los mercados, las tecnologías y las competencias principales cambian. En otras palabras, no podrá responder de manera constructiva a las oportunidades que se creen cuando su teoría de la empresa quede obsoleta.

La segunda medida preventiva es estudiar lo que ocurre fuera de la empresa y, especialmente, estudiar personas que no son clientes. La gestión ambulante se puso de moda hace unos años. Es es importante. Y también lo es saber lo más posible sobre los clientes, el área, quizás, en la que la tecnología de la información avanza más rápidamente. Pero las primeras señales de un cambio fundamental rara vez aparecen en la propia organización o entre los propios clientes. Casi siempre aparecen primero entre los que no son clientes. Las personas que no son clientes siempre superan en número a los clientes. Wal-Mart, el gigante minorista actual, tiene 14% del mercado de bienes de consumo de EE. UU. Eso significa 86% del mercado no es para clientes.

Las primeras señales de un cambio fundamental rara vez aparecen entre los clientes. Por lo general, aparecen primero entre los no clientes.

De hecho, el mejor ejemplo reciente de la importancia de lo que no es cliente son los grandes almacenes estadounidenses. En su apogeo, hace unos 20 años, los grandes almacenes prestaban servicio a 30% del mercado minorista estadounidense de productos no alimentarios. Interrogaban a sus clientes constantemente, los estudiaban, los encuestaban. Pero no prestaron atención a los 70% del mercado que no eran sus clientes. No vieron ninguna razón por la que deberían hacerlo. Su teoría del negocio partía de la base de que la mayoría de las personas que podían permitirse comprar en grandes almacenes sí. Hace cincuenta años, esa suposición se ajustaba a la realidad. Pero cuando los baby boomers alcanzaron la mayoría de edad, dejó de ser válido. Para el grupo dominante entre los baby boomers (mujeres de familias educadas con dos ingresos), no era el dinero lo que determinaba dónde comprar. El tiempo era el factor principal y las mujeres de esta generación no podían darse el lujo de dedicar su tiempo a comprar en grandes almacenes. Como los grandes almacenes solo miraban a sus propios clientes, no reconocieron este cambio hasta hace unos años. Para entonces, el negocio ya se estaba agotando. Y ya era demasiado tarde para recuperar a los baby boomers. Los grandes almacenes aprendieron por las malas que, aunque estar centrado en el cliente es vital, no basta. Una organización también debe estar impulsada por el mercado.

Diagnóstico precoz. Para diagnosticar los problemas a tiempo, los gerentes deben prestar atención a las señales de advertencia. La teoría de la empresa siempre queda obsoleta cuando una organización alcanza sus objetivos originales. Alcanzar los objetivos propios, entonces, no es motivo de celebración, es motivo de una nueva forma de pensar. AT&T cumplió su misión de dar a todos los familiares y empresas estadounidenses acceso al teléfono a mediados de la década de 1950. Algunos ejecutivos dijeron entonces que había llegado el momento de reevaluar la teoría del negocio y, por ejemplo, separar el servicio local (donde se habían alcanzado los objetivos) de las empresas en crecimiento y las futuras, empezando por el servicio de larga distancia y extendiéndose a las telecomunicaciones mundiales. Sus argumentos no fueron escuchados y, unos años después, AT&T comenzó a fracasar, solo para ser rescatada por la antimonopolio, que hizo por decreto lo que la dirección de la empresa se había negado a hacer voluntariamente.

El rápido crecimiento es otra señal segura de crisis en la teoría de una organización. Cualquier organización que duplique o triplique su tamaño en un período de tiempo bastante corto necesariamente ha superado su teoría. Incluso Silicon Valley ha aprendido que las fiestas de cerveza ya no son adecuadas para la comunicación una vez que una empresa ha crecido tanto que la gente tiene que llevar etiquetas con su nombre. Pero ese crecimiento desafía las suposiciones, las políticas y los hábitos mucho más profundos. Para seguir con la salud, y mucho menos crecer, la organización tiene que volver a hacerse preguntas sobre su entorno, su misión y sus competencias principales.

Hay dos señales más claras de que la teoría empresarial de una organización ya no es válida. Una es el éxito inesperado, ya sea el propio o el de un competidor. La otra es el fracaso inesperado, una vez más, ya sea el propio o el de un competidor.

Al mismo tiempo que las importaciones de automóviles japoneses pusieron contra las cuerdas a los Tres Grandes de Detroit, Chrysler obtuvo un éxito totalmente inesperado. Sus coches de pasajeros tradicionales perdían cuota de mercado incluso más rápido que los de GM y Ford. Pero las ventas de su Jeep y sus nuevas minivans —un avance casi accidental— se dispararon. En ese momento, GM era líder del mercado estadounidense de camionetas ligeras e indiscutible en cuanto al diseño y la calidad de sus productos, pero no prestaba atención a su capacidad de camiones ligeros. Al fin y al cabo, las minivans y las camionetas ligeras siempre se clasificaron como vehículos comerciales más que como vehículos de pasajeros en las estadísticas tradicionales, a pesar de que la mayoría de ellos ahora se compran como vehículos de pasajeros. Sin embargo, si hubiera prestado atención al éxito de su competidor más débil, Chrysler, GM podría haberse dado cuenta mucho antes de que sus suposiciones sobre su mercado y sus competencias principales ya no eran válidas. Desde el principio, el mercado de furgonetas y camiones ligeros no era un mercado de clase económica y estuvo poco influenciado por los precios de permuta. Y, paradójicamente, las camionetas ligeras eran el único área en la que GM, hace 15 años, ya había avanzado bastante hacia lo que ahora llamamos fabricación ajustada.

El fracaso inesperado es tanto una advertencia como un éxito inesperado y debe tomarse tan en serio como el primer ataque cardíaco «leve» de un hombre de 60 años. Hace sesenta años, en plena Depresión, Sears decidió que el seguro de automóvil se había convertido en un «accesorio» más que en un producto financiero y que, por lo tanto, venderlo cumpliría con su misión de comprar con conocimiento de causa para la familia estadounidense. Todos pensaban que Sears estaba loco. Pero el seguro de automóviles se convirtió en el negocio más rentable de Sears casi al instante. Veinte años después, en la década de 1950, Sears decidió que los anillos de diamantes se habían convertido en una necesidad más que en un lujo, y la empresa pasó a ser la mayor minorista de diamantes del mundo (y probablemente la más rentable). Era lógico que Sears decidiera en 1981 que los productos de inversión se habían convertido en bienes de consumo para la familia estadounidense. Compró a Dean Witter y trasladó sus oficinas a tiendas Sears. La mudanza fue un desastre total. Está claro que el público estadounidense no consideraba que sus necesidades financieras fueran «productos de consumo». Cuando Sears finalmente se dio por vencido y decidió dirigir Dean Witter como un negocio independiente fuera de las tiendas Sears, Dean Witter comenzó a florecer de inmediato. En 1992, Sears la vendió con un beneficio considerable.

El fracaso inesperado es tanto una advertencia como un éxito inesperado y debe tomarse tan en serio como el primer ataque cardíaco «leve» de un hombre de 60 años.

Si Sears hubiera visto su fracaso para convertirse en el proveedor de inversiones de la familia estadounidense como un fracaso de su teoría y no como un incidente aislado, podría haber empezado a reestructurarse y reposicionarse diez años antes de lo que realmente lo hizo, cuando todavía tenía un liderazgo sustancial en el mercado. Pues Sears podría haber visto entonces, como hicieron inmediatamente varios de sus competidores, como J.C. Penney, que el fracaso de Dean Witter puso en duda todo el concepto de homogeneidad del mercado, el mismo concepto en el que Sears y otros minoristas masivos habían basado su estrategia durante años.

Curar. Tradicionalmente, hemos buscado al hacedor de milagros con una varita mágica para dar la vuelta a una organización en crisis. Sin embargo, para establecer, mantener y restaurar una teoría no se necesita un Genghis Kan o un Leonardo da Vinci en la suite ejecutiva. No es genial, es un trabajo duro. No se trata de ser inteligente, es de ser concienzudo. Es por lo que se paga a los directores ejecutivos.

Para establecer, mantener y restaurar una teoría no se necesita un Genghis Kan en la suite ejecutiva. Requiere mucho trabajo.

De hecho, hay bastantes directores ejecutivos que han cambiado con éxito su teoría de la empresa. El CEO que convirtió a Merck en la empresa farmacéutica más exitosa del mundo al centrarse únicamente en la investigación y el desarrollo de medicamentos innovadores patentados y con altos márgenes cambió radicalmente la teoría de la empresa al adquirir un gran distribuidor de medicamentos genéricos y sin receta. Lo hizo sin una «crisis», cuando a Merck aparentemente le iba muy bien. Del mismo modo, hace unos años, el nuevo CEO de Sony, el fabricante de hardware de electrónica de consumo más conocido del mundo, cambió la teoría empresarial de la empresa. Adquirió una productora cinematográfica de Hollywood y, con esa adquisición, cambió el centro de gravedad de la organización, que pasó de ser un fabricante de hardware en busca de software a ser un productor de software que crea una demanda de hardware en el mercado.

Pero por cada uno de estos aparentes hacedores de milagros, hay decenas de directores ejecutivos igualmente capaces cuyas organizaciones tropiezan. No podemos confiar en los hacedores de milagros para rejuvenecer una teoría obsoleta del negocio más de lo que podemos confiar en ellos para curar otros tipos de enfermedades graves. Y cuando se habla con estos supuestos hacedores de milagros, niegan con vehemencia que actúen por el carisma, la visión o, de hecho, por la imposición de manos. Empiezan con el diagnóstico y el análisis. Aceptan que el logro de los objetivos y el rápido crecimiento exigen un replanteamiento serio de la teoría de la empresa. No descartan el fracaso inesperado como resultado de la incompetencia de un subordinado o como un accidente, sino que lo tratan como un síntoma de un «fallo del sistema». No se atribuyen el mérito del éxito inesperado, sino que lo consideran un desafío a sus suposiciones.

Aceptan que la obsolescencia de una teoría es una enfermedad degenerativa y, de hecho, potencialmente mortal. Y conocen y aceptan el principio del cirujano, comprobado por el tiempo, el principio más antiguo de la toma de decisiones eficaces: una enfermedad degenerativa no se cura procrastinando. Requiere una acción decisiva.