Las pruebas de un príncipe

La gente ha estado evaluando a Brian Roberts, el CEO del gigante estadounidense de telecomunicaciones Comcast, de 25 000 millones de dólares, desde que era niño. Los empleados de la sede de la empresa en Filadelfia lo recuerdan de niño, colgado de los faldones de su padre, Ralph Roberts, uno de los fundadores de Comcast. Brian Roberts pudo haber estado interesado en la industria del cable incluso cuando era niño, según un 2001 Fortuna artículo, ¡ayudó a perforar las talonetas de cupones que Comcast enviaba por correo a los clientes! A medida que Brian crecía, según sugieren las anécdotas, Ralph Roberts le enseñó a su hijo las habilidades que necesitaría para administrar la empresa familiar. Cuando Brian aún estaba en el instituto, acompañaba regularmente a su padre a las reuniones con los banqueros y abogados de Comcast. A los 15 años, el primer día de su primer trabajo de verano, se hizo una idea de cómo lo veían los empleados de la empresa. Como él dijo Revista Wharton Alumni en la primavera del 2000, cuando se presentó a trabajar con corbata y chaqueta, su supervisor le advirtió: «Me importa un carajo el hijo de quién sea. Si viene a trabajar para mí, va a trabajar».

Cuando Brian Roberts se graduó en finanzas en la Universidad de Pensilvania en 1981, quería unirse a Comcast. Sin embargo, su padre quería que trabajara para otra empresa. El joven Roberts se negó; siguió rechazando ofertas hasta que su padre le dio un trabajo a regañadientes. El genio de las finanzas supuso que se uniría al grupo de financiación corporativa de Comcast, pero Ralph Roberts lo asignó a un proyecto en Trenton, Nueva Jersey. Roberts se unió a Comcast como aprendiz, haciendo de todo, desde tender cables sobre postes hasta vender servicios de cable puerta a puerta. Pero en 1986, cuando Comcast ayudó a rescatar a Turner Broadcasting System, Ralph Roberts catapultó a su hijo a los puestos de la alta dirección al nominarlo miembro del consejo de administración de TBS. Cuatro años después, Ralph Roberts se nombró presidente de Comcast y nombró presidente de la empresa a su hijo de 31 años. Desde entonces, Brian Roberts se ha ganado la reputación de ser un negociador agresivo. En 2002, cuando Comcast adquirió AT&T Broadband, los inversores lo criticaron por endeudarse 25 000 millones de dólares en una economía débil. Sin embargo, cuando las dos compañías terminaron de integrar sus operaciones, los márgenes de beneficio de Comcast aumentaron y, en 2003, Inversor institucional la revista declaró a Roberts uno de los mejores directores ejecutivos de los Estados Unidos. Al año siguiente, un intento fallido de hacerse cargo de la Compañía Walt Disney reavivó la percepción de que se estaba extralimitando. Aunque Roberts se redimió en 2005 al aliarse con Sony para hacerse cargo de MGM Studios, en cierto modo el jurado aún está deliberando sobre el «joven» Sr. Roberts.

Al igual que los niños famosos, los aspirantes a líderes de empresas familiares están en el ojo público literalmente desde que nacen. A medida que un vástago pasa al centro del escenario, las partes interesadas analizan su capacidad intelectual, física y emocional en cada momento. Deseosas de saber si el líder de la próxima generación les ayudará a cumplir sus aspiraciones y a protegerlas de los problemas, las partes interesadas tratan de formarse una opinión sobre las capacidades y la confiabilidad de la persona a medida que asciende a la cima. Analizan temas como los valores, la visión, la competencia y las habilidades interpersonales de la persona y, al mismo tiempo, cada circunscripción trata de aprender cómo el posible sucesor responderá a sus necesidades específicas. Las partes interesadas suelen influir en la elección del CEO y, a cambio de su apoyo, esperan que el nuevo líder cumpla con sus exigencias.

Sin embargo, mi investigación sugiere que los vástagos corporativos suelen ignorar o subestimar en gran medida a las partes interesadas. No se dan cuenta de que, sobre todo después de ser nombrados formalmente directores ejecutivos, deben establecer su credibilidad y su autoridad en estas esferas de influencia. La mayoría de los sucesores de las empresas familiares, que han crecido en peceras, dan por sentadas a las partes interesadas y se sorprenden si algunos se ponen en su contra. Cuando eso ocurre, los líderes suelen tener que dimitir prematuramente. Por ejemplo, según informes de los medios de comunicación, Krister Ahlstrom, expresidente de la Corporación Ahlstrom de Finlandia, y Thomas Pritzker, presidente de Global Hyatt Corporation, tuvieron problemas porque malinterpretaron a sus familias. Otros, como Christopher B. Galvin de Motorola, Edgar Bronfman, Jr., de Seagram, y William Clay Ford, Jr., de Ford. —tuvieron que dejar el cargo de directores ejecutivos porque no podían cumplir las expectativas de los accionistas.

Los nuevos líderes de las empresas familiares influyen en las partes interesadas no porque se hayan ganado ese derecho, sino porque ellos o sus familias poseen grandes participaciones en el capital, cuentan con el apoyo de los directores ejecutivos en ejercicio o controlan los recursos y las recompensas de la organización. Sin embargo, no pueden mantener su liderazgo con la fuerza bruta; las partes interesadas también deben aceptar que los líderes tienen derecho a influir en ellas. Los seguidores otorgan a los líderes la autoridad de liderar, cosa que estos últimos tienden a olvidar. La idea de que la autoridad de los líderes emana de sus seguidores no es nueva; sociólogos como Max Weber y Georg Simmel la señalaron en el siglo pasado.

Los herederos de las empresas familiares no pueden mantener su liderazgo con la fuerza bruta; las partes interesadas deben concederles la autoridad de liderar.

Por lo tanto, el mayor desafío al que se enfrenta cualquier nuevo CEO es convertir a las partes interesadas en seguidores. Para el heredero de una empresa familiar, el desafío es particularmente espinoso. Debe tratar con sus familiares, especialmente con hermanos y primos, cuyo apoyo puede ser vital para controlar la empresa, así como gestionar varios otros grupos electorales, como directores y altos ejecutivos, banqueros y proveedores y, de vez en cuando, analistas bursátiles, agencias reguladoras, inversores institucionales y sindicatos, que tal vez no estén convencidos de que el sucesor se haya ganado el derecho a dirigir la empresa. Estos grupos de stakeholders tienen prioridades diferentes, incluso contradictorias, y suelen emitir sus juicios en silos. Aun así, el destino de un CEO depende de cómo respondan todos a la misma pregunta: ¿Estamos en buenas manos?

Las diferentes partes interesadas encuentran las respuestas a esa pregunta de formas notablemente similares. Durante 25 años, he trabajado con familias empresarias en tiempos de transición. He observado la manera en que las familias ungen a sus sucesores y la forma en que estos herederos se hacen cargo. En muchos casos, como consultor, he ayudado a estabilizar nuevos regímenes. Mi experiencia sugiere que las partes interesadas se forman opiniones sobre los líderes mediante un proceso de investigación que llamo pruebas iterativas. A través de este proceso, las partes interesadas recopilan datos, analizan la información y sacan conclusiones sobre los posibles líderes mucho antes de que quede claro que van a ascender al puesto más importante.

El éxito de un CEO depende de su capacidad para entender, aceptar y gestionar el proceso de pruebas iterativas. Con demasiada frecuencia, los líderes ungidos se sorprenden y perjudican por la necesidad de las partes interesadas de seguir preguntándose si son aptos para el puesto más importante y de poner a prueba su visión, valores, motivaciones y habilidades. Tras esforzarse por ascender en la jerarquía empresarial, los sucesores se sorprenden de tener que aprender un nuevo conjunto de habilidades para ganarse los corazones y las mentes de una amplia gama de partes interesadas. Cuanto más derecho se sientan los sucesores, cuanto más consideren sus posiciones como suyas por derecho, más humillados se sienten por las dudas de las partes interesadas. Los sucesores inteligentes, por el contrario, entienden la necesidad de las partes interesadas de conocerlas mejor y participan de forma proactiva en el proceso. Porque, como escribió Maquiavelo en El Príncipe, los que se convierten en «príncipes por buena suerte lo hacen con poco esfuerzo por su parte, pero posteriormente, mantienen su posición solo con un esfuerzo considerable», mientras que los «que se convierten en gobernantes por destreza adquieren sus principados con dificultad, pero los mantienen con facilidad».

¿Qué son las pruebas iterativas?

Desde un punto de vista psicológico, las pruebas iterativas son la forma en que los seguidores «escriben» la historia de un líder en sus mentes. Como escribió el experto en liderazgo Howard Gardner en su libro de 1995, Mentes líderes: una anatomía del liderazgo, esas narrativas son la forma en que los seguidores recopilan, organizan y almacenan información sobre sus líderes. Las historias determinan en parte el grado en que las partes interesadas están dispuestas a subordinarse a la influencia de un líder. El proceso de pruebas no es una secuencia perfectamente organizada de desafíos objetivos, como Los doce trabajos de Hércules, que los aspirantes puedan abordar para establecer su credibilidad. Las percepciones de las partes interesadas influyen en el proceso, por lo que está sujeto a los sesgos psicológicos y las dinámicas políticas que caracterizan a todos los sistemas humanos. Utilizo la palabra «pruebas» porque así es como las partes interesadas conciben las pruebas por las que deben pasar los líderes para ganarse su confianza y respeto.

Mi investigación se ha centrado en las empresas familiares, pero las partes interesadas de las empresas no familiares someten a sus líderes a las mismas pruebas. El proceso de pruebas es particularmente riguroso en las empresas en las que el consejo de administración toma una decisión sorprendente, cuando se contrata a alguien de fuera de la empresa o cuando las partes interesadas no pueden llegar a un consenso sobre el nuevo líder. El momento exacto en que comienza el proceso de pruebas y el énfasis que las partes interesadas ponen en las pruebas son diferentes en las empresas familiares y no familiares (consulte la barra lateral «Correr el guante en las empresas no familiares»), pero las pruebas iterativas caracterizan el período formativo del gobierno de todo líder. Sirve para tranquilizar a las personas de que sus líderes tienen las habilidades físicas, intelectuales y emocionales necesarias para soportar las presiones del cargo. Las partes interesadas encienden el fuego de un aspirante a líder para forjar su valentía.

Corriendo el guante en las empresas no familiares

Las organizaciones que no están controladas por las familias dedican grandes cantidades de tiempo y dinero a crear procesos para seleccionar y capacitar a los posibles líderes. En

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La intensidad de las pruebas iterativas no es constante. Los líderes difícilmente podrían funcionar si estuvieran bajo el escrutinio incesante de las partes interesadas todo el tiempo. Las pruebas iterativas funcionan en ciclos que comienzan al principio de la carrera del aspirante a líder y llegan a su punto máximo una vez que termina el período de luna de miel. A partir de ahí, la intensidad del proceso depende de la eficacia percibida por el líder y de las circunstancias. Por ejemplo, si las condiciones en las que el líder asumió el cargo cambian radicalmente, las partes interesadas, al sentir la necesidad de volver a evaluar si están en buenas manos, desencadenarán una nueva ola de evaluaciones.

Las pruebas iterativas también permiten a las partes interesadas determinar si hay un ajuste entre lo que necesitan del líder y sus capacidades. No hay un estilo de liderazgo único que se adapte a todas las circunstancias. Los líderes autocráticos, ideales para gestionar las crisis, pueden resultar desastrosos cuando las condiciones exigen una toma de decisiones compartida. Los seguidores suelen tener una buena idea de lo que necesitan de un líder. Por supuesto, las circunstancias colorean los lentes con los que llevan a cabo la evaluación. Por ejemplo, durante una crisis, las partes interesadas estarán muy dispuestas a suspender sus dudas sobre el líder; es difícil cuestionar las habilidades del capitán cuando el barco se hunde y usted está ocupado intentando sobrevivir. En tiempos de estabilidad, las partes interesadas se animarán a preguntarse si el líder está satisfaciendo sus necesidades, como la seguridad financiera y la autorrealización.

Cuanta menos información tengan las partes interesadas sobre un sucesor, más intenso será el proceso de pruebas iterativas. Algunas familias empresarias ascienden a jóvenes herederos a puestos de influencia sin previo aviso ni períodos de aprendizaje prolongados; estos herederos lo han hecho, como escribió William Shakespeare en Duodécima noche, «la grandeza se les impone». El heredero a menudo tiene que esforzarse por establecer su credibilidad a la larga sombra de un titular al que todo el mundo atribuye una estatura heroica. Además, el titular suele mantener una presencia activa en la empresa incluso cuando el desafortunado sucesor intenta hacerse cargo. Esto genera una incertidumbre considerable y alimenta las pruebas iterativas por parte de las partes interesadas desesperadas por conocer al nuevo jefe.

Los cuatro tipos de pruebas

El proceso de las pruebas iterativas puede ser complicado y estar impulsado por las circunstancias, pero no es aleatorio. A lo largo de los años, he podido distinguir cuatro tipos distintos de pruebas.

Pruebas clasificatorias son evaluaciones basadas en los criterios formales que la sociedad en general, y las empresas en particular, utilizan para evaluar las capacidades de los ejecutivos. Los criterios incluyen la educación formal, la experiencia laboral, el servicio militar y comunitario y los premios que los ejecutivos pueden citar como prueba de su desarrollo profesional. Igual de importantes son los logros en el trabajo, como el excelente desempeño en puestos exigentes, la finalización con éxito de proyectos desafiantes y la experiencia internacional y en la junta directiva. Al conseguir los elogios profesionales que el mundo empresarial valora, los sucesores demuestran que se han ganado la aprobación de jueces imparciales. De hecho, un buen historial en una organización en la que el apellido no importa puede disipar las preocupaciones sobre la idoneidad del sucesor para el puesto.

Pruebas autoimpuestas son expectativas que los propios líderes se fijan y con las que esperan que las partes interesadas midan su desempeño. Por ejemplo, cuando los herederos presentan su visión organizacional, dirección estratégica o plan de negocio, definen los parámetros en función de los que esperan que las partes interesadas evalúen su eficacia. Las percepciones de las partes interesadas sobre la capacidad del líder para cumplir contribuyen a establecer la credibilidad del líder. Del mismo modo, cuando los directores ejecutivos elaboran normas sobre la puntualidad, qué constituye acoso y cómo deben gestionarse los conflictos de intereses, las partes interesadas juzgan su sinceridad comprobando si los líderes están haciendo lo que dicen.

Pruebas circunstanciales son desafíos no planificados a los que los líderes deben enfrentarse. En esas situaciones, las partes interesadas pueden observar al líder mientras se enfrenta a lo inesperado. Una prueba circunstancial podría ser negociar un conflicto laboral, resolver una crisis provocada por la muerte súbita del cabeza de familia o abordar un desafío empresarial creciente. Por ejemplo, la credibilidad de August A. Busch IV, CEO de Anheuser-Busch desde septiembre de 2006, depende de si será capaz de reconstruir la marca insignia Budweiser, cuya pérdida de cuota de mercado se está convirtiendo rápidamente en una crisis. Las crisis suelen llevar a los aspirantes a líderes al centro del escenario y les brindan oportunidades de demostrar sus habilidades.

Pruebas políticas son desafíos de rivales que quieren aumentar su propia influencia, a menudo socavando al líder. Bloquear la implementación de los planes del líder, crear una coalición para contrarrestar su base de poder, difundir un rumor malintencionado: todo esto sirve, a los ojos de las partes interesadas, para poner a prueba la capacidad del líder para sortear la realpolitik de la vida organizacional y familiar. Por ejemplo, el presidente de News Corp, Rupert Murdoch, nombró a su hijo James Murdoch CEO de BSkyB, las operaciones de televisión por satélite del grupo, en 2003, a pesar de las objeciones de los inversores institucionales. James Murdoch se enfrenta a un duro desafío político; las partes interesadas esperan a ver si es tan buen guerrero empresarial como su padre. Si no están convencidos, es muy posible que frustren su ascenso a la cima.

El juicio de todas las partes interesadas, en estas cuatro categorías de pruebas, constituye la base de la autoridad del líder. Las opiniones variarán porque las personas y los grupos tienen diferentes tipos de información. Algunos, como familiares y colegas cercanos, habrán sido testigos de primera mano de las habilidades y locuras del sucesor. Los que están más distantes deben confiar en las comparecencias formales y en la información de segunda mano, incluidos los rumores y los chismes, que distorsionan su juicio.

Gestión de las pruebas iterativas

Los sucesores que presenten las pruebas que las partes interesadas necesitan para tomar decisiones sobre su aptitud para el cargo tienen más posibilidades de llegar a la cima y permanecer allí. Claro, al participar en el proceso de pruebas, aumentan el riesgo de no aprobar, pero no hay otra manera de ganar seguidores. Desafortunadamente, los titulares de las empresas familiares suelen tratar de proteger a los herederos, a veces dándoles puestos ambiguos, como «asistente del CEO». Esto erosiona los intentos de los jóvenes líderes de ganarse la credibilidad y les priva de la oportunidad de demostrar lo que tienen para ofrecer a la empresa. Sería mejor que los titulares trabajaran con herederos ungidos para abordar los cuatro tipos de pruebas de forma sistemática.

Abordar las pruebas clasificatorias.

Las partes interesadas se basan en las pruebas de calificación para dar forma a sus expectativas de un nuevo líder antes de haber tenido un contacto directo con él o ella. La clasificación del líder proporciona un contexto en el que los directores, altos ejecutivos y familiares de la empresa pueden evaluar la capacidad del líder durante los primeros días en el cargo. Las partes interesadas perdonarán más los errores de un líder al principio del trabajo si tiene una buena educación empresarial, un historial de excelencia, experiencia trabajando fuera de la empresa familiar y un historial de buenos resultados en trabajos exigentes. Atribuirán los errores del líder a las circunstancias a las que se enfrentó al tomar el mando; atribuirán los éxitos al líder.

Tomemos el caso de Peter (he utilizado seudónimos en estos ejemplos), cuyo padre creó una de las mayores empresas de construcción del Reino Unido. Cuando Peter se graduó en la escuela de ingeniería en la década de 1990, su padre llamó a su ingeniero jefe y le preguntó cuál era el proyecto más difícil de la empresa. El jefe le habló de un oleoducto que la empresa estaba tendiendo a través del desierto saudí; al padre le pareció el trabajo inicial adecuado para su hijo. Pronto, Peter se dirigía a Arabia Saudí, donde trabajó como ingeniero junior durante dos años. Cambiando de clima, luego trabajó en un proyecto de oleoducto en el norte de Alberta (Canadá) durante un año. Su padre insistió entonces en que si Peter quería unirse a las filas ejecutivas de la empresa, tendría que hacer un posgrado en una de las mejores universidades estadounidenses. Peter se matriculó en la Escuela Sloan del MIT, donde obtuvo un doble máster en ingeniería y gestión en tres años.

Cuando Peter regresó a casa, su padre le pidió que dirigiera la construcción de un sistema de transporte público subterráneo en una importante ciudad europea. Peter se desempeñó como ingeniero de proyectos y fue responsable de supervisar todos los aspectos del esfuerzo, incluida la negociación con los funcionarios del gobierno, la contratación de equipos y la garantía de que el proyecto se completara a tiempo y dentro del presupuesto. Cuando su padre decidió jubilarse, las partes interesadas conocían muy bien las capacidades de Peter. Un director externo me dijo: «Aunque no hubiera sido hijo de su padre, la junta estaría loca si no considerara a Peter para el puesto más importante». Se dejaron de lado algunos de los defectos de Peter —carecía del carisma y las habilidades interpersonales de su padre—. Peter asumió el cargo de CEO y, unos años más tarde, hizo que la empresa cotizara en bolsa, lo que habría sido imposible si no hubiera contado con el apoyo de sus partes interesadas.

Es necesario subrayar la importancia de los exámenes de aptitud, ya que las familias empresarias difieren en el valor que asignan a la educación formal como camino hacia el liderazgo. Algunas familias tienen una tradición de rendimiento educativo y ejercen una presión considerable sobre los niños para que sobresalgan en la escuela. Otros han desarrollado una cultura de autosuficiencia; ven las pasantías en el trabajo como una vía más eficaz hacia el éxito. Según mi experiencia, la voluntad de Scions de seguir una educación rigurosa siempre ha sido un poderoso antídoto contra las preocupaciones de las partes interesadas por los privilegios y el mecenazgo.

Sin embargo, si los sucesores entran en la empresa familiar al dejar la universidad, normalmente no reciben el tipo de comentarios imparciales que recibirían en otros lugares. Se les hace difícil ver cuándo tienen que tomar medidas correctivas y están preparados para confirmar los peores temores de todos. Con el tiempo, pueden hacerse inmunes a las consecuencias de su comportamiento y aislarse de las organizaciones que dirigen. La elección de un camino externo demuestra a las partes interesadas que el sucesor no teme que se le haga responsable según los estándares objetivos. También indica que el joven heredero tiene opciones profesionales, por lo que la decisión de unirse a la empresa familiar es una elección y no una necesidad.

Reconociendo la importancia de las pruebas de aptitud, algunas empresas familiares han creado comités de planificación profesional compuestos por el CEO, el director de recursos humanos, un director independiente, un asesor profesional externo y, ocasionalmente, un profesional de una firma de búsqueda de ejecutivos. En coordinación con el consejo de administración, el consejo de familia y el equipo ejecutivo, estos comités desarrollan políticas que regulan la entrada y salida de los miembros de la familia en la organización. A través del comité, las principales partes interesadas pueden gestionar y apoyar el desarrollo profesional de cada miembro de la familia y proteger tanto las aspiraciones de la familia como la integridad del proceso de selección del director ejecutivo.

Obtener buenos resultados en las pruebas de clasificación no es necesario ni suficiente para triunfar. Varios vástagos legendarios, como Thomas Watson, Jr., de IBM, que necesitó seis años y tres escuelas para terminar el instituto, se convirtieron en grandes líderes corporativos a pesar de su historial educativo poco estelar. Además, a muchos directores ejecutivos les ha ido de manera brillante en la escuela antes de llevar a la empresa familiar a la quiebra. Entonces, ¿por qué los sucesores deberían preocuparse por las pruebas de clasificación si no ofrecen garantías? Porque cuando no hay pruebas fiables de la destreza de un líder, hay más incertidumbre sobre su aptitud para el cargo. Esto desencadena un intenso escrutinio por parte de las partes interesadas y hace que las primeras etapas del mandato del sucesor sean más difíciles, incluso insoportables.

Cumplir con las pruebas autoimpuestas.

Las partes interesadas supervisan constantemente si el comportamiento del nuevo líder se corresponde con los mensajes y señales que envía. Es tentador para los nuevos líderes, deseosos de demostrar que tienen lo correcto, prometer más de lo que pueden lograr. Por lo tanto, los sucesores deben aprender a recorrer la línea entre lo que inspira y lo que se puede entregar. Casi todas las sucesiones fallidas que he estudiado implicaron que un nuevo líder ambicioso trazara un plan ambicioso sin tener en cuenta la viabilidad de sus promesas ni los riesgos para la empresa.

Los sucesores, deseosos de demostrar que tienen lo correcto, suelen prometer más de lo que pueden lograr. Deben aprender a recorrer la línea entre lo inspirador y lo que se puede entregar.

Los sucesores inteligentes se dan cuenta de que la previsibilidad es esencial para ganarse la confianza de las partes interesadas y, inicialmente, buscan estrategias de crecimiento que generen resultados sin suponer demasiado riesgos. Prometen menos, pero cumplen de más, y poco a poco se ganan la confianza y el respeto de las principales circunscripciones. Cuanto más arriesgada sea la estrategia que siga un sucesor, más importante será conseguir el apoyo de las partes interesadas. Los sucesores sin experiencia suelen esforzarse por vender las ventajas de sus iniciativas sin transmitir los riesgos que pueden suponer. En el momento en que comienzan a tener un rendimiento inferior, pierden la confianza de las partes interesadas. En una empresa latinoamericana que estudié a principios del año 2000, el hijo mayor del fundador se hizo cargo de la empresa de 500 millones de dólares justo cuando la economía del país se estaba derrumbando. En lugar de cerrar las escotillas, el sucesor persiguió crecer y prometió resultados rápidos al consejo de administración, la familia y los ejecutivos. Después de solo dos desastrosos años, la familia lo sustituyó por su hermana menor.

Al aceptar su nominación, la nueva líder citó a Churchill ante la junta y la familia: «No tengo nada que ofrecer excepto sangre, esfuerzo, lágrimas y sudor». Se apresuró a anunciar la congelación de los salarios, empezando por los suyos propios, y desechó los planes de su hermano de construir una lujosa sede. Se fijó objetivos modestos pero alcanzables y se ganó la confianza de las partes interesadas al obtener de forma coherente los resultados que prometió. Seis años después de su mandato, la empresa casi ha duplicado su tamaño y ha hecho uso de la credibilidad que tanto le costó ganar para que las partes interesadas la respalden en sus nuevos desafíos. Eso también es importante; si los sucesores no crean una agenda inspiradora, las partes interesadas los rechazarán por ser cuidadores complacientes, incapaces de llevar a la empresa familiar a nuevas alturas.

Cómo responden las partes interesadas ante los líderes con defectos

El proceso de pruebas iterativas acabará revelando los defectos de cada nuevo líder. Cuando las partes interesadas vean las deficiencias de la sucesora, toman una de las

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Uno de los primeros obstáculos creados por ellos mismos a los que se enfrentan los líderes es reunir a sus mejores equipos. Los sucesores que se sienten inseguros de sus capacidades rehuyen a los ejecutivos con un talento superior al suyo. Crearon un grupo de subordinados y familiares aduladores, que les dan la información que quieren oír. Los líderes inteligentes eligen colaboradores experimentados que desafíen su forma de pensar y complementen sus deficiencias. Eligen a ejecutivos que no temen decirles la verdad, por difícil que sea. Esta disciplina es especialmente importante para los herederos de empresas familiares, ya que tienen menos probabilidades que otros líderes de escuchar datos sin adornos de quienes los rodean. Es más, los sucesores efectivos reconocen abiertamente la necesidad de mecanismos de control para medir su desempeño. Por ejemplo, buscan el desarrollo de juntas directivas eficaces. Reclutan a directores independientes de primer nivel, establecen criterios de selección rigurosos para los directores de familia, profesionalizan los procesos de la junta y fomentan la transparencia en la presentación de informes. También mantienen informados a los accionistas y tratan los dividendos como una recompensa que los accionistas tienen derecho a esperar por los riesgos que asumen.

Responder a pruebas circunstanciales.

Un desempeño efectivo bajo el estrés de una crisis puede hacer que las partes interesadas piensen que el nuevo líder, y no los factores contextuales, cambió las cosas; así es como los seguidores «escriben» las narrativas sobre los líderes. Abordar lo inesperado requiere la voluntad de correr riesgos y hacerse cargo. Sin embargo, en lugar de proyectar un sentido de responsabilidad y control durante una crisis, los sucesores suelen esconderse detrás de ejecutivos experimentados, quienes luego se llevan todo el mérito. Cuando una empresa es atacada, la sucesora debe pasar al centro del escenario. Las partes interesadas necesitan escuchar el diagnóstico del líder y sus planes para salir de apuros. Evalúan la capacidad del heredero para inspirar esperanza sin negar los desafíos a los que se enfrenta la organización. Una crisis también puede revelar si el nuevo líder puede unir a otros para combatir el problema. La historia de todas las empresas familiares que sobrevivieron durante generaciones nos habla de hazañas heroicas en momentos decisivos que consolidaron la autoridad de sucesores no probados, ya sea que Katharine Graham se hiciera cargo del Washington Post cuando su esposo murió en 1963 o Arthur Ochs «Punch» Sulzberger publicó los Papeles del Pentágono en el New York Times en 1971.

¿Qué tan en forma está para liderar?

Este autodiagnóstico ayudará a los sucesores, especialmente en las empresas familiares, a evaluar su idoneidad para el puesto más importante. Si responden sí o no a las siguientes

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No estoy abogando por la imprudencia. Hay mucho en juego en torno a las pruebas circunstanciales; si los sucesores fracasan, recuperar la credibilidad es casi imposible. En la medida en que puedan elegir, los sucesores deberían elegir sus batallas con cuidado. Pensemos en el caso de tres primos que aspiraban a dirigir una conocida empresa de fabricación canadiense que su abuelo había creado. La junta decidió crear una Oficina del Presidente y convertirlos en copresidentes, porque los tres estaban muy cualificados y tenían talentos complementarios. En privado, a los directores también les preocupaba que elegir uno sobre los demás desencadenara un conflicto destructivo entre los tres poderes de la familia. David, de 35 años, el copresidente más joven, se incorporó a la empresa tras terminar su MBA en la Escuela de Negocios de Harvard y había ocupado varios puestos de personal antes de ser nombrado miembro del mejor equipo. Aunque les gustaba David, los directores y ejecutivos pensaban que era ecológico. «David es muy inteligente y capaz. Ojalá dejara de ofrecer soluciones teóricas», me dijo un alto ejecutivo.

Poco después de que los primos se hicieran cargo, la atribulada división europea de la empresa empeoró. Sus primos rechazaron la tarea de cambiarlo, pero David, al darse cuenta de las opiniones equívocas de la junta sobre sus habilidades, se ofreció a gestionar la crisis. Trasladó a su joven familia a Fráncfort y pasó los cuatro años siguientes reestructurando el negocio europeo. Controló los costes mediante la racionalización del proceso de fabricación, la reducción de personal de la organización mediante negociaciones con los sindicatos y la renegociación del pago de la deuda. Para entonces, la junta estaba empezando a darse cuenta de que el consorcio de primos no funcionaba. La comunicación se había interrumpido, la toma de decisiones era lenta y, a pesar del cambio de rumbo de la división europea, el desempeño de la empresa estaba fallando. El consejo eliminó «la Oficina» y nombró a David CEO de la empresa. Había dado amplias pruebas de su capacidad de liderazgo, lo que llevó a uno de sus primos a decir: «No cabe duda de que se ha ganado nuestro respeto». Es poco probable que David hubiera recibido el visto bueno si no hubiera corrido el riesgo de mudarse a Europa.

Las pruebas circunstanciales suelen hacer que las partes interesadas sean conscientes de la magnanimidad de los líderes. Los herederos pueden ganarse su aprobación asumiendo la responsabilidad de lo que ha ido mal y compartiendo la gloria por lo que ha funcionado. Curiosamente, los directores ejecutivos jóvenes tienden a reconocer las contribuciones de los altos ejecutivos, pero les resulta más difícil dar las gracias a los accionistas de la familia, especialmente a los que no participan en la dirección. Estos accionistas suelen ser los principales inversores de la empresa y, por lo tanto, asumen los mayores riesgos. Si los líderes reconocen el respaldo de los accionistas familiares, se ganarán la lealtad de esta circunscripción fundamental.

Satisfacer las pruebas políticas.

Es imposible que alguien ejerza el liderazgo sin que en algún momento decepcione, frustre y enfurezca a ciertos grupos de stakeholders. Muchos sucesores son ingenuos ante la posibilidad de una reacción violenta. La naturaleza de los procesos políticos —el movimiento y el reparto de la influencia a medida que las personas y los grupos compiten por el control de los recursos de la organización— a menudo se les escapa. Muchos han tenido una educación privilegiada, lo que los lleva a confiar demasiado en familiares cercanos, colegas y asesores. Cuando se produce el primer acto de desafío o deslealtad, coge desprevenidos a los sucesores inexpertos. Quieren gustarle a todo el mundo, pero perderán el respeto a los ojos de las partes interesadas si no se enfrentan a quienes infringen las normas o hacen caso omiso de la dirección que han marcado.

Por ejemplo, unos meses después de que James asumiera el cargo de CEO de un Fortuna 1000 empresas, un producto defectuoso requirió una retirada costosa y muy publicitada. La crisis se estaba gestando durante mucho tiempo. La falta de supervisión por parte del COO y el director de la división, a pesar de las repetidas advertencias de los gerentes de línea, se tradujo en un producto que ponía en riesgo la vida de los clientes. Bajo la presión de su familia, el consejo de administración y los inversores, James despidió al director de operaciones, una persona a la que consideraba su amigo y mentor. Fue una decisión difícil. Sin embargo, cuando el COO se fue, James se enteró de que su colega había intentado socavar su ascenso en repetidas ocasiones. Cuando se le preguntó por James durante una entrevista, por ejemplo, el director de operaciones respondió: «Me gusta Jim, pero debo decirle que no sería director ejecutivo si no hubiera sido miembro de la familia. Me reuní con el director del comité de nominaciones para decirle que Jim no había elegido bien este negocio…» Varios directores y familiares consideraron ingenuo el hecho de que James se enterara de ello solo después de que el COO se fuera. «Es una llamada de atención sobre los problemas de autoridad a los que se enfrentan todos los líderes. Esperemos que Jim aprenda algo de inteligencia callejera con esto», me dijo el presidente de la empresa.

Para neutralizar los desafíos a su autoridad, los sucesores efectivos desarrollan una visión para la empresa y encuentran formas de conectarla con los deseos y necesidades de las partes interesadas. En efecto, se convierten en los tejedores de un sueño compartido que representa una síntesis de las aspiraciones de las partes interesadas. También se las arreglan para imbuir lo suficiente de su propia identidad en el sueño como para reclamarlo como propio. Dadas las exigencias contradictorias que se hacen a los líderes, su visión debe ser clara y atractiva para que dé una dirección significativa; también debe ser lo suficientemente amplia como para ofrecer a las partes interesadas la esperanza de que harán realidad sus diversas y contradictorias aspiraciones. A lo largo del camino, los líderes deben aprender a negociar el sistema, emprender sus batallas con cuidado y utilizar su capital político para servir a los intereses de las partes interesadas y de la empresa.

Para neutralizar los desafíos a su autoridad, los sucesores efectivos desarrollan una visión y encuentran formas de conectarla con las necesidades de las partes interesadas.

¿Le parece un trabajo imposible? En algunos aspectos, lo es. Sin embargo, muchos sucesores triunfan en estas pruebas y llevan a sus empresas a grandes alturas. A menudo lo hacen seleccionando un equipo de asesores de confianza que cuestionan sus prioridades, iniciativas y estrategias en privado, pero los apoyan cuando se convierten en pararrayos para las frustraciones de las partes interesadas. El «armario de cocina» ayuda a los jóvenes líderes a crecer en sus funciones y, a medida que lo hacen, las partes interesadas dejan de ponerlos a prueba intensamente.• • •

La respuesta de los sucesores al proceso de pruebas iterativas desempeña un papel importante a la hora de determinar si las partes interesadas los apoyarán. Al reconocer que tienen puntos débiles, los herederos de la empresa familiar demuestran madurez y ganas de aprender. Quienes niegan sus deficiencias socavan aún más su credibilidad. De hecho, muchos herederos no se ganan el respeto de las partes interesadas porque compensan sus insuficiencias con arrogancia y opulencia. Los nuevos líderes harían bien en recordar que, como nos cuenta el cuento de hadas del traje nuevo del emperador, las percepciones de los seguidores son la base subjetiva en la que se basa su credibilidad.