El equipo que no lo era

Lo último que Eric Holt esperaba perderse de la ciudad de Nueva York eran sus amaneceres. Ver uno normalmente significaba que había trabajado otra noche entera en la consultora, donde, como vicepresidente, había dirigido tres equipos de especialistas en fabricación. Pero cuando estaba en el balcón de su nuevo apartamento en la pequeña ciudad de Indiana que ahora era su hogar, Eric de repente sintió una punzada de nostalgia por la forma en que el amanecer se refleja en los rascacielos de Manhattan. Sin embargo, al momento siguiente, soltó una carcajada sardónica. La luz del amanecer era no lo que echaba de menos de Nueva York, se dio cuenta. Lo que echaba de menos era la sensación de logro que normalmente acompañaba a esos amaneceres.

Pasar toda la noche en Nueva York significaba horas de intenso trabajo con un grupo de colegas comprometidos y entusiastas. Dar y recibir. Humor. Progreso. Aquí, hasta ahora de todos modos, eso era impensable. Como director de estrategia de FireArt, Inc., un fabricante regional de vidrio, Eric dedicaba todo su tiempo a conseguir que su nuevo equipo superara una reunión sin que el nivel de tensión se hiciera insoportable. Seis de los principales directivos involucrados parecían decididos a dar un giro a la empresa, pero el séptimo parecía igualmente decidido a sabotear el proceso. Olvídese de la camaradería. Hasta ahora se habían celebrado tres reuniones y Eric ni siquiera había podido conseguir que todo el mundo estuviera del mismo lado de un tema.

Eric entró en su apartamento y comprobó el reloj: solo tres horas más antes de que tuviera que ver cómo Randy Louderback, el carismático director de ventas y marketing de FireArt, dominaba la discusión del grupo o se retiraba por completo, dando golpecitos con el bolígrafo sobre la mesa para indicar su aburrimiento. A veces ocultaba información vital para el debate del grupo; otras veces denigraba fríamente los comentarios de la gente. Aun así, Eric se dio cuenta de que Randy mantenía al grupo tan cautivado por su personalidad dinámica, su pasado casi legendario y su estrecha relación con el CEO de FireArt que no podía ignorarlo. Y al menos una vez en cada reunión, ofrecía una visión sobre el sector o la empresa tan perspicaz que Eric sabía que no debería ser ignorado.

Mientras se preparaba para ir a la oficina, Eric sintió la conocida frustración que había empezado a crecer durante la primera reunión del equipo un mes antes. Fue entonces cuando Randy insinuó por primera vez, con lo que pareció una broma, que no estaba hecho para jugar en equipo. «Los líderes lideran, los seguidores… ¡por favor, cierre el pico!» habían sido sus palabras exactas, aunque había sonreído de manera ganadora mientras hablaba, y el resto del grupo se rió a carcajadas en respuesta. Sin embargo, nadie del grupo se reía ahora, y menos aún Eric.

FireArt, Inc., tenía problemas, no graves, pero lo suficiente como para que su CEO, Jack Derry, realizara el reposicionamiento estratégico de la principal y única tarea de Eric. La empresa, un fabricante familiar de copas de vino, jarras de cerveza, ceniceros y otras novedades en cristal, había tenido éxito durante casi 80 años como productora de alta calidad y precios elevados, atendiendo a cientos de clientes del Medio Oeste. Tradicionalmente, hacía grandes negocios cada temporada de fútbol, vendiendo chucherías conmemorativas a los fanáticos de equipos como los Fighting Irish, los Wolverines y los Golden Gophers. En primavera, siempre había una oleada de demanda de artículos para el baile de graduación: copas de champán con el nombre de una escuela o jarras de cerveza con el escudo de la escuela, por ejemplo. Las fraternidades y hermandades eran clientes fijos. Año tras año, FireArt mostró aumentos respetables en los ingresos y los resultados, registrando 86 millones de dólares en ingresos y 3 millones de dólares en beneficios tres años antes de la llegada de Eric.

Sin embargo, en los últimos 18 meses, las ventas y los beneficios se estabilizaron. Jack, sobrino nieto del fundador de la empresa, creía saber lo que estaba sucediendo. Hasta hace poco, las grandes empresas nacionales de vidrio solo podían ganar dinero con la producción en masa. Sin embargo, ahora, gracias a las nuevas tecnologías de la industria de la fabricación del vidrio, esas empresas podrían ejecutar tiradas cortas de forma rentable. Habían empezado a entrar en el nicho de FireArt, le había dicho Jack a Eric y, con sus recursos superiores, era cuestión de tiempo que fuera suyo.

«Tiene una responsabilidad como nuevo director de estrategia de FireArt», le dijo Jack a Eric el primer día. «Se trata de formar un equipo formado por nuestros mejores empleados, una persona de cada división, y tener un plan integral para la realineación estratégica de la empresa, ponerla en marcha y triunfar en un plazo de seis meses».

Eric recopiló inmediatamente una lista de los altos directivos de recursos humanos, fabricación, finanzas, distribución, diseño y marketing, y fijó una fecha para la primera reunión. Luego, basándose en sus años como consultor y trabajando casi exclusivamente en entornos de equipo, Eric preparó cuidadosamente una estructura y unas directrices para las discusiones, los desacuerdos y las decisiones del grupo, que tenía previsto proponer a los miembros para que aportaran su opinión antes de que empezaran a trabajar juntos.

Los grupos de éxito son en parte arte y en parte ciencia, Eric sabía, pero también creía que, con el pleno compromiso de cada miembro, un equipo demostraba el adagio de que el todo es mayor que la suma de sus partes. Sin embargo, al saber que los directivos de FireArt no estaban acostumbrados al proceso de equipo, Eric se imaginó que podría encontrar alguna resistencia por parte de uno o dos miembros.

Por un lado, estaba preocupado por Ray LaPierre de la industria manufacturera. Ray era un hombre gigante que había hecho funcionar los hornos durante unos 35 años, siguiendo los pasos de su padre. Aunque era una antigua estrella del fútbol del instituto que era conocido entre los trabajadores de la fábrica por sus risas a carcajadas y su amor por las bromas prácticas, Ray no solía decir mucho en torno a los ejecutivos de FireArt, ya que la razón era su falta de educación superior. Eric pensaba que el ambiente de equipo podría intimidarlo.

Eric también había previsto una pequeña pelea por parte de Maureen Turner, de la división de diseño, que era conocida por quejarse de que a FireArt no le gustaban sus seis artistas. Eric esperaba que Maureen tuviera un chip en el hombro a la hora de colaborar con personas que no entendían el proceso de diseño.

Irónicamente, ambos temores habían demostrado ser infundados, pero había surgido otro problema más difícil. Resultó que el comodín era Randy. Eric había conocido a Randy una vez antes de que el equipo empezara su trabajo y descubrió que era enormemente inteligente, enérgico y de buen humor. Es más, Jack Derry confirmó sus impresiones y le dijo que Randy «tenía la mejor mente» en FireArt. También fue por Jack cuando Eric se enteró por primera vez de la dura pero inspiradora historia personal de Randy.

Irónicamente, las personas que Eric pensaba que serían problemas no lo eran. El problema era Randy.

Pobre de niño, había trabajado como guardia de seguridad y cocinero de comida rápida para poder ir a la universidad estatal, en la que se graduó con los máximos honores. Poco después, creó su propia firma de publicidad e estudios de mercado en Indianápolis y, en una década, la convirtió en una empresa que empleaba a 50 personas para gestionar algunas de las cuentas más prestigiosas de la región. Su éxito le dio cierta fama: artículos en los medios locales, invitaciones a la Cámara de Representantes e incluso un título honoris causa en una escuela de negocios de Indiana. Pero a finales de la década de 1980, la firma de Randy corrió la misma suerte que muchas otras tiendas de publicidad y se vio obligado a declararse en quiebra. FireArt lo consideró un golpe de estado cuando lo llevó a ser director de marketing, ya que había hecho saber que le ofrecían al menos dos docenas de trabajos más. «Randy es el futuro de esta empresa», le dijo Jack Derry a Eric. «Si él no puede ayudarlo, nadie puede. Espero con interés escuchar lo que se le ocurre a un equipo con su potencia para alejarnos del lío en el que estamos».

«Si Randy no puede ayudarlo, nadie puede», le dijo el CEO Jack Derry a Eric.

Esas palabras resonaron en la mente de Eric mientras estaba sentado, con una ansiedad cada vez mayor, durante la primera y la segunda reunión del equipo. Aunque Eric tenía y planificó una agenda para cada reunión y trató de mantener las discusiones por buen camino, Randy siempre encontró la manera de generar disrupción en el proceso. Una y otra vez, rechazaba las ideas de otras personas o simplemente no prestaba atención. También respondió a la mayoría de las preguntas que se le hacían con una vaguedad enloquecedora. «Haré que mi asistente lo investigue cuando tenga un momento», respondió cuando un miembro del equipo le pidió que enumerara los cinco principales clientes de FireArt. «Algunos días se come al oso y otros días el oso se come a usted», bromeó en otra ocasión, cuando se le preguntó por qué las ventas a las fraternidades habían caído recientemente.

Sin embargo, el negativismo de Randy se vio contrarrestado por comentarios ocasionales tan perspicaces que detuvieron la conversación en frío o la cambiaron por completo, comentarios que demostraron un conocimiento extraordinario sobre la competencia o la tecnología del vidrio o los patrones de compra de los clientes. Sin embargo, la ayuda no duraría; Randy volvería rápidamente a su papel de renegado del equipo.

La tercera reunión, la semana pasada, terminó en un caos. Ray LaPierre, Maureen Turner y el director de distribución, Carl Simmons, tenían previsto presentar propuestas de reducción de costes y, al principio, pareció que el grupo estaba progresando a buen ritmo.

Ray inauguró la reunión y propuso un plan para que FireArt redujera el tiempo de producción en un 3% y los costes de las materias primas en un 2%, lo que permitiría a la empresa competir mejor en precio. De su detallada presentación se desprende que había pensado mucho en sus comentarios, y era evidente que luchaba contra cierto nerviosismo al hacerlos.

«Sé que no tengo la inteligencia de libros de la mayoría de ustedes en esta sala», comenzó, «pero aquí va de todos modos». Durante la presentación, Ray se detuvo varias veces para responder a las preguntas del equipo y, a medida que avanzaba, su nerviosismo se transformó en su habitual efervescencia. «¡Eso no estuvo tan mal!» se rió para sí mismo mientras se sentaba al final, mostrándole una sonrisa a Eric. «Tal vez nosotros puede dé la vuelta a este viejo barco».

Maureen Turner había seguido a Ray. Si bien no estaba en desacuerdo con él (de hecho, elogió sus comentarios), sostuvo que FireArt también necesitaba invertir en nuevos artistas, aprovechando su ventaja competitiva en un mejor diseño y una mayor variedad. A diferencia de Ray, Maureen había presentado este argumento a los altos ejecutivos de FireArt muchas veces, solo para ser rechazada, y parte de su frustración se filtró al explicar su razonamiento una vez más. En un momento dado, casi se le quebró la voz cuando describió lo duro que había trabajado en sus primeros diez años en FireArt, con la esperanza de que alguien de la dirección reconociera la creatividad de sus diseños. «Pero nadie lo hizo», recuerda con un triste movimiento de cabeza. «Por eso, cuando me nombraron director del departamento, me aseguré de que todos los artistas fueran respetados por lo que son: artistas, no hormigas obreras. Hay una diferencia, ya sabe». Sin embargo, al igual que con Ray LaPierre, los comentarios de Maureen perdieron su actitud defensiva, ya que los miembros del grupo, con la excepción de Randy, que permaneció impasible, saludaron sus palabras con un guiño de aliento.

Cuando Carl Simmons, de la distribución, empezó a hablar, el ambiente en la sala se estaba volviendo cada vez más optimista. Carl, un hombre tranquilo y meticuloso, saltó de su asiento y prácticamente paseó por la habitación mientras describía sus ideas. FireArt, dijo, debería aprovechar sus puntos fuertes como empresa orientada a los servicios y reestructurar su sistema de transporte para aumentar la velocidad de entrega. Describió cómo se adoptó una estrategia similar con excelentes resultados en su último trabajo en una planta de cerámica. Carl se había unido a FireArt solo seis meses antes. Fue cuando Carl empezó a describir esos resultados en detalle cuando Randy interrumpió la reunión de forma desagradable con un fuerte gemido. «Hagamos todo, por qué no, ¡incluso rediseñamos el fregadero de la cocina!» lloró con burla de entusiasmo. Esa observación hizo que Carl volviera rápidamente a su asiento, donde resumió sus comentarios a medias. Unos minutos más tarde, se disculpó diciendo que tenía otra reunión. Pronto, los demás también pusieron excusas para irse y la habitación quedó vacía.

No es de extrañar que Eric estuviera preocupado por la cuarta reunión. Por lo tanto, se sorprendió cuando entró en la habitación y descubrió que todo el grupo, excepto Randy, ya estaba reunido.

Pasaron diez minutos en una incómoda charla trivial y, mirándolo cara a cara, Eric pudo ver reflejada su propia frustración. También detectó un atisbo de pánico, justo lo que esperaba evitar. Decidió que tenía que plantear abiertamente el tema de la actitud de Randy, pero justo cuando empezó, Randy entró deambulando por la habitación, sonriendo. «Lo siento, amigos», dijo a la ligera, levantando una taza de café como si fuera una explicación suficiente para su tardanza.

«Randy, me alegro de que esté aquí», comenzó Eric, «porque creo que hoy deberíamos empezar por hablar del propio grupo…»

Randy interrumpió a Eric con una risa pequeña y sarcástica. «Oh, oh, sabía que esto iba a suceder», dijo.

Antes de que Eric pudiera responder, Ray LaPierre se puso de pie y se acercó a Randy, agachándose para mirarlo a los ojos.

«Simplemente no le importa, ¿verdad?» empezó, su voz tan enfadada que sorprendió a todos en la sala.

Todos excepto Randy. «Todo lo contrario, me importa mucho», respondió sin rodeos. «Simplemente no creo que sea así como se deba hacer el cambio. Una idea brillante nunca salió de un equipo. Las ideas brillantes provienen de personas brillantes, que luego inspiran a otros miembros de la organización a ponerlas en práctica».

«Eso es un montón de tonterías», respondió Ray. «Solo quiere todo el crédito por el éxito y no quiere compartirlo con nadie».

«Eso es absurdo», volvió a reír Randy. «No intento impresionar a nadie aquí en FireArt. No necesito hacerlo. Quiero que esta empresa triunfe tanto como usted, pero creo, y creo apasionadamente, que los grupos son inútiles. Consenso significa mediocridad. Lo siento, pero sí».

«Pero ni siquiera tiene intentó para llegar a un consenso con nosotros», intervino Maureen. «Es como si no le importara lo que tengamos que decir todos. No podemos trabajar solos para encontrar una solución, tenemos que entendernos. ¿No lo ve?»

La habitación guardó silencio mientras Randy se encogía de hombros sin compromiso. Se quedó mirando a la mesa, con una expresión vacía en su rostro.

Fue Eric quien rompió el silencio. «Randy, este es un equipo. Usted forma parte de ello», dijo, intentando llamar la atención de Randy sin éxito. «Quizás deberíamos empezar de nuevo…»

Randy lo detuvo levantando su taza, como si estuviera haciendo un brindis. «Vale, mire, me portaré bien de ahora en adelante», dijo. Las palabras eran prometedoras, pero él sonreía mientras las pronunciaba, algo que nadie en la mesa pasó por alto. Eric respiró hondo antes de responder; por mucho que quisiera y necesitara la ayuda de Randy Louder-back, de repente se le ocurrió la idea de que tal vez la personalidad de Randy y sus experiencias pasadas simplemente le impedían participar en el delicado proceso de entrega del ego que requiere cualquier tipo de trabajo en equipo.

«Escuchen todos, sé que es un desafío», comenzó Eric, pero Randy lo interrumpió al tocar con lápiz la mesa. Un momento después, Ray LaPierre volvió a ponerse de pie.

«Olvídalo. Esto nunca va a funcionar. Es solo una pérdida de tiempo para todos nosotros», dijo, más resignado que brusco. «Estamos todos juntos en esto o no tiene sentido». Se dirigió a la puerta y, antes de que Eric pudiera detenerlo, otros dos le pisaron los talones.

¿Por qué este equipo no funciona?

Jon R. Katzenbach es director de McKinsey & Company y coautor, con Douglas K. Smith, de La sabiduría de los equipos: crear una organización de alto rendimiento (Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 1993, HarperCollins, 1994). Su vídeo, La disciplina de los equipos, fue publicado por Harvard Business School Management Productions.

Eric tiene las manos ocupadas con este equipo, especialmente con Randy. De hecho, un escéptico podría aconsejar a Eric que tire la toalla ahora, porque está claro que Randy puede (y podría) destruir el equipo para siempre. Pero hay otros factores que obstaculizan a este equipo además de Randy y, a menos que Eric los reconozca y aborde, el equipo no progresará, sea cual sea su composición.

• No hay pruebas de un compromiso común con un propósito de equipo o un enfoque de trabajo. Eric se esfuerza valientemente por obligar a los miembros a cumplir una agenda basada en la afirmación del CEO: «tener un plan integral de realineación estratégica». En el mejor de los casos, es una directiva vaga. En consecuencia, los miembros no entienden las implicaciones de esas palabras, no se centran de manera significativa en ellas ni reconocen la necesidad de trabajar juntos para hacer del «realineamiento estratégico» una realidad interpretativa.

• Las «reglas de circulación» no están muy claras. Si bien el equipo tiene una buena combinación de habilidades y experiencia, los miembros no saben cómo se espera que contribuya cada uno, cómo trabajarán juntos, en qué trabajarán juntos, cómo se llevarán a cabo las reuniones ni cómo se gestionarán las responsabilidades de cada persona «ajenas al equipo».

• La experiencia de Eric en el «equipo» de consultores es engañosa. En el pasado, Eric formaba parte realmente de un «grupo de trabajo» de consultores, que es completamente diferente a un equipo. Por un lado, los consultores suelen tener experiencia previa en los encargos de los clientes que reciben. Por otro lado, los grupos de trabajo de los consultores esperan tener líderes; por lo general, se forman con el entendimiento de que una persona sabe mejor cómo llevar a cabo la tarea en cuestión de manera eficiente y con un riesgo mínimo. Por último, la mayor parte del verdadero trabajo de un grupo así lo realizan personas como individuos, no personas que dependen unas de otras para realizar tareas conjuntas. Dudo que la experiencia de Eric en Nueva York se parezca en nada a la situación a la que se enfrenta en FireArt, pero parece que espera que este «equipo» se una y opere de manera similar.

• El grupo de Eric dedica más tiempo a los sentimientos y las experiencias pasadas que a la tarea en cuestión. Sabemos poco sobre lo que se supone que deben trabajar y lograr. A excepción de Randy, los miembros lo apoyan y ayudan, hasta el punto de que proteger los sentimientos se hace más importante que hacer algo. Los equipos de verdad no tienen que llevarse bien. Tienen que lograr las cosas.

Los equipos de verdad no tienen que llevarse bien. Tienen que lograr las cosas.

• El grupo de Eric busca el consenso más que los logros. Los verdaderos equipos rara vez buscan el consenso; deciden cada tema de forma diferente en función de quién esté en la mejor posición para garantizar el rendimiento. A veces el líder decide, a veces otra persona y, a veces, más de una. Puede que el consenso se produzca de vez en cuando, pero no es la prueba decisiva del rendimiento de un equipo.

Entonces, ¿qué se puede hacer? En primer lugar, Eric debe reconocer que la mayoría de los aspirantes a equipos pasan por una dolorosa metamorfosis; su grupo no es infrecuente. Sin embargo, dicho esto, también debe reconocer que no todos los grupos de personas polivalentes y bien intencionadas pueden o deben funcionar en equipo. En este caso, es difícil determinar la probabilidad del rendimiento del equipo porque aún no se ha puesto a prueba exhaustivamente. Por lo tanto, antes de abandonar la idea, Eric puede probar varias cosas, siempre que también pueda contar con el apoyo del patrocinador del equipo (el CEO Jack Derry) en estos intentos.

En primer lugar, puede decidir si estas personas deben formar un «grupo de trabajo» impulsado por los líderes en lugar de un «equipo». ¿Es realmente una oportunidad de actuación en equipo? Si es así, debería ser evidente que las múltiples y diversas habilidades de los miembros marcarán una diferencia sustancial en los resultados de sus esfuerzos. Debe quedar claro para todos los miembros que nadie «sabe mejor», ni siquiera Randy. Si los miembros van a trabajar principalmente en subtareas individuales e informar al grupo, y si la «suma de los récords individuales» es suficiente, Eric no necesita un equipo. Si realmente se trata de una oportunidad de equipo, Eric y/o Jack deberían:

1. Insista en que el equipo identifique «productos» de trabajo específicos que requieran que varios miembros trabajen juntos. El valor de estos productos debe ser significativo en relación con el rendimiento general del grupo, y Randy debe reconocer tanto el valor como la necesidad del trabajo y las habilidades colectivos. Si esto se puede lograr, se espera que los miembros del equipo desarrollen confianza y respeto trabajando juntos para lograr esos fines, independientemente de la química personal y las actitudes del pasado.

2. Exija a los miembros del equipo que determinen cómo hacerse responsables mutuamente de la consecución de sus objetivos. Los equipos necesitan una responsabilidad mutua o conjunta, además de la responsabilidad individual. Todo el grupo debe creer que solo puede triunfar o fallar en equipo.

3. Diseñe un enfoque de trabajo más disciplinado que aplique los «conceptos básicos del equipo». Debería garantizar que los miembros hagan tanto trabajo real en el entorno del equipo (o subequipo) como lo hacen por separado al preparar las sesiones del equipo. Un miembro que hace presentaciones al resto del equipo rara vez constituye un trabajo colectivo con el fin de aumentar el rendimiento del equipo. Eric también debe establecer reglas básicas claras y aplicables que todos los miembros deben cumplir. Si Randy sigue sin seguir las reglas, o el equipo o Randy deben irse. Algunas personas no pueden ser miembros del equipo.

Si Randy no sigue las reglas, o el equipo o Randy deben irse.

Hay que abordar el «tema de Randy». Sospecho que Eric se ha apresurado a asumir lo peor. Randy puede o no ser un inadaptado del equipo. Después de todo, hasta ahora ha tenido pocas posibilidades de cambiar de actitud con respecto a este equipo. Su bravuconería solo nos dice lo que piensa de los equipos en general; muchos miembros excelentes del equipo comienzan con esta actitud. La única manera de averiguar si este equipo puede incluir a Randy es que haga un trabajo de verdad con otros miembros de forma individual para ver si se desarrollan la confianza y el respeto mutuos.

Si todo lo demás falla, Eric debería considerar un enfoque de trabajo doble o dividido que no incluya a Randy en muchas de las reuniones de trabajo importantes. De lo contrario, este «equipo» puede que haga todo lo que pueda como grupo de trabajo impulsado por los líderes, con Eric desempeñando un papel de líder más fuerte. ¡No están tan mal!

J. Richard Hackman es el profesor Cahners-Rabb de Psicología Social y Organizacional en la Universidad de Harvard en Cambridge, Massachusetts. Tiene cargos en el departamento de psicología y en la Escuela de Negocios de Harvard. Su libro más reciente, Grupos que funcionan (y los que no) fue publicado en 1990 por Jossey-Bass.

Algunas personas no están hechas para jugar en equipo. Eric debería haber prestado atención cuando Randy sugirió que era una de esas personas.

Eric podría haberse reunido con Randy en privado después de esa reunión. La primera orden del día habría sido que Eric se asegurara de que Randy se sentía incapaz de trabajar en equipo y que su autopercepción estaba basada en la realidad. Una vez establecido, los dos directivos podrían haber buscado una forma de captar las ideas de Randy que no requiriera que fuera un miembro habitual del equipo. ¿Quién sabe lo que se les ocurre? Quizá Eric se reúna en privado con Randy antes y después de cada reunión de equipo para informarle de los avances y buscar ideas. Quizás esas sesiones informativas las realizarían diferentes miembros del equipo por rotación. Quizá inviten a Randy a determinadas reuniones, o a partes de ellas, pero solo cuando sus ideas o reacciones fueran especialmente necesarias.

Cada organización tiene algunos miembros que hacen sus mejores contribuciones como solistas. Son personas que simplemente no tienen las habilidades necesarias para trabajar de forma constructiva en equipo y que no pueden o no quieren adquirir esas habilidades. Esas personas se encuentran en todas las funciones y niveles, incluso en la alta dirección. Solo hay tres formas de abordarlos cuando se forman equipos. Uno, manténgalos a una distancia segura de los equipos para que no puedan causar daño. (Hoy en día, algunas compañías buscan deshacerse por completo de sus artistas solistas: «¡Solo jugadores de equipo en esta empresa!» es el eslogan. Como si ser un jugador de equipo fuera la medida definitiva del valor de alguien, y no lo es.) Segundo, ponerlos en equipos, nombrar líderes fuertes para mantener las cosas bajo control y esperar lo mejor. («Aquí todo el mundo trabaja en equipo. ¡Sin excepciones!» es el lema entonces. Como si todas las personas fueran hábiles para trabajar en equipo, cosa que no lo son.)

Cada organización tiene algunos miembros que hacen sus mejores contribuciones como solistas.

Ninguna de estas alternativas tiene mucho que recomendar. La primera es un despilfarro. El talento se oculta a los equipos a sabiendas. La segunda es peligrosa. Equipo tras equipo pueden ser hundidos por «destructores de equipos» como Randy, personas cuya brillantez en las tareas individuales va acompañada de su incapacidad para trabajar en colaboración. (Las personas con menos talento son un problema menor. Si persisten en portarse mal, el equipo puede darse el lujo de deshacerse de ellos. Pero es muy difícil siquiera contemplar la posibilidad de evitar a alguien tan bueno como Randy.)

La única alternativa realista, entonces, es aprovechar las contribuciones de personas con talento como Randy de una manera que no ponga en riesgo al propio equipo. Como he dicho, Eric debería haber buscado la forma de lograrlo inmediatamente después de la primera reunión. Su objetivo ahora debería ser el mismo. Será más difícil ahora que entonces, porque ahora también tiene importantes trabajos de reparación que hacer con Randy y con el equipo. La tarea también requiere más cuidado ahora del que lo habría hecho entonces, debido al riesgo de convertirse en chivo expiatorio.

Los equipos que se enfrentan a problemas frustrantes mientras trabajan a veces atribuyen a un solo miembro del equipo todos los sentimientos negativos que están muy extendidos en el grupo. Convierten a esa persona en el chivo expiatorio, en la que es responsable de todo lo que ha ido mal. Si se pudiera eliminar a ese mal actor, se piensa que los problemas del equipo desaparecerían. El impulso de convertir a alguien en chivo expiatorio cuando las cosas se ponen difíciles puede ser bastante fuerte; además, el miembro convertido en chivo expiatorio suele empezar a comportarse de acuerdo con las expectativas de sus compañeros, lo que empeora las cosas en general. Por lo tanto, los equipos no deben culpar demasiado rápido a ninguna persona por los problemas en el proceso. Se pueden hacer correcciones a mitad de camino en la composición del equipo, pero son arriesgadas y difíciles. Es mejor tener la composición correcta del equipo cuando se forma el equipo que realizar trabajos de reparación más adelante.

Al analizar el desempeño de un equipo, hago tres preguntas. En primer lugar, ¿el producto o servicio del equipo cumple con los estándares de sus clientes, de quienes reciben, revisan o utilizan el trabajo del equipo? En segundo lugar, ¿el equipo es cada vez más capaz como unidad de rendimiento con el tiempo? En tercer lugar, ¿la pertenencia al equipo contribuye positivamente al aprendizaje y el bienestar de cada persona? A pesar de un lanzamiento excelente, el equipo de reposicionamiento estratégico de FireArt ahora no cumple con los tres criterios.

Eric debería revisar una vez más la dirección del equipo, su estructura y su propia dirección. Estas cuestiones siempre deben tenerse en cuenta primero, antes de atribuir los problemas del equipo a las actitudes o habilidades de los miembros individuales. Pero si Eric descubre, como sospecho que lo hará, que la situación básica de rendimiento de este equipo es bastante favorable, tendrá que enfrentarse directamente a la aparente incapacidad de Randy para trabajar en equipo. No hacerlo sería abdicar de su responsabilidad como líder del equipo.

Genevieve Segol es científico principal del departamento de investigación y desarrollo de Bechtel Corporation en San Francisco (California).

Las personas trabajan bien en equipo, pero no piensan bien en equipo. Esa es la esencia de lo que dice Randy a su manera arrogante: «Un equipo nunca ha tenido una idea brillante. Las ideas brillantes provienen de personas brillantes, que luego inspiran a otros miembros de la organización a ponerlas en práctica». Desde este punto de vista, Randy tiene razón. El equipo formado por Eric no tendría éxito aunque Randy no se empeñara en sabotear el proceso, porque su objetivo es demasiado vago y su liderazgo es demasiado débil.

Este equipo no tendría éxito aunque Randy cooperara. Su objetivo es demasiado vago y su liderazgo demasiado débil.

Al equipo se le encomendó la tarea de desarrollar un plan de realineación estratégica y ponerlo en marcha en un plazo de seis meses. Esta directriz es totalmente insuficiente, sobre todo porque los miembros del equipo no están acostumbrados a trabajar juntos y probablemente se sientan incómodos con las discusiones conceptuales. Están confundidos por el mandato y, como resultado, disparan en todas las direcciones. Peor aún, no se dan cuenta (o quieren admitir) que no entienden el tema. Nadie se ha hecho la pregunta básica: ¿Cuál es el verdadero problema del negocio de FireArt?

Jack Derry, el CEO, «pensaba» que los vacilantes resultados financieros de la empresa se debían a la entrada de grandes empresas de fabricación de vidrio en su nicho de mercado, pero ese análisis es superficial. ¿Los clientes acuden a la competencia porque ofrecen precios más bajos, una selección más amplia o un servicio mejor? Las soluciones propuestas por los directores de fabricación, diseño y distribución indican que cada una tiene una respuesta diferente a esta pregunta. Alguien debe definir la causa principal de la caída de la cuota de mercado de FireArt y ordenar al equipo que se centre en ese tema específico. Ese es el primer paso para resolver el problema presentado en este caso.

Definir el problema y dar instrucciones precisas al equipo debería haber sido responsabilidad de la alta dirección de FireArt, pero está claro que falta liderazgo. La actitud no intervencionista del CEO es inapropiada, sobre todo teniendo en cuenta que el futuro de la empresa está en juego. No solo no pudo anticipar ni evitar la actual recesión, sino que cuando los problemas se hicieron evidentes, contrató a un extraño para corregir la situación. El CEO se conforma con «espero escuchar lo que [este] equipo… pueda idear para alejarnos del lío en el que nos encontramos».

No se trata de una delegación sino de una abdicación. Lamentablemente, Eric no ha llenado hasta ahora ese vacío de liderazgo. En cambio, ha interpretado el guion que había preparado, centrándose en la mecánica del proceso de trabajo en equipo y esperando la armonía. Desde luego, no controlaba las reuniones y Randy aprovechó su timidez. Sin embargo, hay que reconocer que Eric ya ha reconocido que no hay que ignorar a Randy. Debe mantenerse en el equipo porque tiene información y perspicacia valiosos y también porque puede hacer más daño al equipo si no está en él. Mantener a Randy implicado es el segundo paso importante.

Eric puede abordar simultáneamente las dos cuestiones clave: dar al equipo instrucciones precisas y mantener a Randy implicado, asignando a este último la responsabilidad de investigar y documentar la naturaleza exacta de las dificultades de FireArt. Randy apreciará esta tarea individual; también está especialmente cualificado para el puesto, tanto por su intelecto como por su posición. Como director de ventas y marketing, es el que está más cerca de los clientes y la competencia, y los datos deben provenir de ellos. Es más, este tipo de tareas son bastante analíticas y, por esta razón, las realiza de manera más eficaz una persona que un grupo.

Los puristas podrían decir que permitir que una persona sea el centro de atención compromete el proceso del equipo, pero eso no tiene sentido. El trabajo en equipo es un recurso empresarial, no una filosofía, y las reglas pueden infringirse cuando es necesario. Randy informará de sus conclusiones al equipo y Eric debería aprovechar este evento para relanzar el esfuerzo del grupo sobre una base sólida, es decir, con un objetivo preciso, por ejemplo, reducir los costes en un 10% o poder tramitar cualquier pedido en diez días. Eric también debe organizar la asistencia del CEO a la reunión en la que Randy hará su presentación y a algunas reuniones posteriores del equipo, tanto para controlar a Randy, que es poco probable que sea odioso en presencia de su jefe, como para convencer al grupo de la urgencia e importancia de su esfuerzo.

El trabajo en equipo es un recurso empresarial, no una filosofía, y las reglas pueden infringirse cuando es necesario.

Eric debe actuar con rapidez, no solo porque el cambio necesario del negocio no puede esperar, sino también porque hay otro comodín: Randy podría dejar de fumar. Es un oportunista y un emprendedor, es poco leal a FireArt y disfruta de una reputación legendaria en la industria, donde tiene muchas conexiones. El trabajo de Eric solo será más difícil si Randy pasa al equipo de la competencia.

Paul P. Baard es profesor asociado de comunicación y gestión en la Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Fordham en la ciudad de Nueva York, con un interés principal de investigación en la motivación. Es exejecutivo corporativo sénior y consulta con organizaciones en relación con cuestiones interpersonales.

La verdad es que Randy no puede destruir este equipo a menos que los demás miembros se lo permitan. Sin embargo, ahora mismo se pierde una enorme cantidad de energía de trabajo leyendo entre líneas, reaccionando exageradamente ante los desaires percibidos, buscando consuelo y compitiendo en lugar de cooperar. El grupo está en peligro.

Randy no puede destruir este equipo a menos que los demás miembros se lo permitan.

El problema es la fusión psicológica, un trastorno que se está volviendo loco en el estresante entorno empresarial actual. En esencia, la fusión es el hecho de que una persona no se separe de las palabras o acciones de otra. La fusión se produce cuando no logramos diferenciarnos emocionalmente de las opiniones y la conducta de los demás. Cuando permitimos que otras personas «nos hagan sentir» bien o mal, como resultado de elogios o críticas, nos fusionamos con ellos. Randy pudo expulsar a los miembros del equipo de la sala no porque tuviera autoridad sino porque se fusionaron con él. Estos adultos adultos permitieron a Randy hacer que se sintieran inadecuados. Actuaron como si necesario La aprobación de Randy de sus ideas. Eric parece pensar que necesita Randy en el equipo, lo que hace que Eric sea incapaz de interactuar eficazmente con él.

El problema es la fusión psicológica, un trastorno que está muy extendido en las empresas hoy en día.

Randy, por su parte, está atrapado en la fusión. Se aferra al mito de que, como es el más brillante, es el más eficaz, y sus colegas lo deben afirmar continuamente. Esto lo hace incapaz de reconocer y apoyar las buenas ideas de los demás; se ve amenazado cuando los demás también tienen respuestas.

Irónicamente, la fusión lleva a la distancia, ya sea abierta, como al alejarse, o encubierta, como al retirarse de una discusión. Como la fusión crea dolor (por el sentimiento de dependencia emocional de los demás), hace que las personas se preocupen por lo que los demás piensan, dicen y quieren decir con sus palabras, miradas e incluso sus silencios. Una persona afligida por la fusión adopta un tono desesperado y, por lo general, defiende sus ideas de una manera emocional: «¡Está atacando a mi bebé!» Por lo tanto, la fusión inhibe la cooperación y la comprensión, que son esenciales para la productividad de un grupo.

Sin embargo, el estado del grupo no es irreversible. Hay varias cosas que Eric puede hacer para cambiar la situación. Para empezar, debe confrontar a Randy con la realidad en una conversación privada.

La situación en el equipo no es irreversible. Eric puede hacer varias cosas para cambiarlo. Debe confrontar a Randy con la realidad.

Eric debe dejar claro que FireArt necesita una nueva dirección y que el grupo de Eric recomendará ese camino. Debería decirle a Randy que su opinión es realmente deseada. Pero Eric también debe decirle a Randy que si quiere ser miembro del equipo, ahora debe desempeñar un papel completo. Debe contribuir, desafiar y apoyar las ideas según proceda. Y debe aclarar sus posiciones y asumir la responsabilidad por ellas. Siendo sarcástico, puede que Randy esté haciendo un comentario, pero no está adoptando una postura. No sabemos, por ejemplo, qué hay específicamente de las propuestas de los otros miembros del equipo que no le gustan a Randy; solo sabemos que no le gustan.

Eric también debe hacerle saber a Randy que es una propuesta de todo o nada. Eric debe preguntarle: «¿Funcionará de la manera que acabo de describir?» Por lo general, los descontentos que se enfrentan de esta manera responden afirmativamente. Sin embargo, si la respuesta es «no», Eric debe aceptar la renuncia de Randy al grupo. Y no debe preocuparse por la relación de Randy con el CEO. A menos que Jack lo denuncie por sus acciones, Eric tiene el derecho y la responsabilidad de dirigir el grupo de la manera que crea que dará los mejores resultados. (Si Jack denuncia a Eric por sus acciones, Eric tendrá la razón de su lado. Jack puede pensar que Randy es estupendo, pero contrató a Eric para dar un giro a la empresa.)

Cuando Eric y Randy se reúnan, Eric debería centrar su atención en el control de daños con el resto del grupo. Para superar la tensión reciente entre los miembros, Eric debería empezar la próxima reunión, con todos los presentes, diciendo que Randy no había entendido su trabajo en el grupo, es decir, ayudar a desarrollar una nueva estrategia para la empresa, pero que ahora sí. Eric debería explicar entonces que cada miembro es responsable de adoptar una posición en todos los asuntos, de compartirla y defenderla o de modificarla en las discusiones o debates.

A medida que el equipo avance, Eric debe esperar que Randy recurra a veces a sus viejas costumbres: usar el sarcasmo o dar golpecitos con el lápiz. Si lo hace, Eric debería enfrentarse a Randy inmediatamente con: «Randy, usted y yo estuvimos de acuerdo en que dejaría clara su posición. No puedo discernir su posición basándome en el comentario (o el gesto) que acaba de hacer. ¿Qué opina al respecto?»

En este momento, la fusión psicológica ha creado un entorno tenso y amenazante para todos los miembros del equipo. Pero con el tiempo, deberían poder desarrollar una expectativa más sana de conducta adecuada dentro del grupo. Esto, a su vez, contribuirá a mejorar el comportamiento de Randy. Cuando se elimine la fusión, la única habilidad de Randy para influir en los demás miembros será la fuerza de sus ideas, un escenario que él y los demás miembros del grupo encontrarán mucho más satisfactorio y propicio para un proceso creativo.

Ed Mussel blanco es el presidente y director ejecutivo de Zenger-Miller, Inc., una empresa internacional de consultoría estratégica y formación empresarial con sede en San José.

Kathleen Hurson es el vicepresidente sénior de investigación y desarrollo de Zenger-Miller. Son los coautores, con John H. Zenger y Craig Perrin, de Liderar equipos: dominar el nuevo rol (Irwin Professional Publishing, 1993). Musselwhite también es coautor, con Jack Orsburn, Linda Moran y John H. Zenger, de Equipos de trabajo autodirigidos: el nuevo desafío estadounidense (Irwin Professional Publishing, 1990).

¿Se puede salvar este equipo? Quizá. La clave será la habilidad de Eric para centrar a los rebeldes miembros de su equipo no en el equipo en sí, sino en un objetivo inspirador que solo el equipo puede alcanzar. Y la tarea es de enorme importancia. El éxito de la organización puede depender del éxito de este equipo.

Para muchas personas que están pensando en trabajar en equipo, este caso representa su pesadilla más oscura: el brillante solitario que se niega a cooperar, los demás miembros son incitados a un ataque personal, el líder es impotente para controlar la situación y el progreso esperado se ve frustrado. Según nuestra experiencia, pocos miembros del equipo se comportan de manera tan escandalosa. Lo que es más común, y más insidioso, es que las preocupaciones de algunas personas pasen a la clandestinidad, donde se endurecen hasta convertirse en resistencia y sabotaje descarado. De hecho, en una encuesta independiente de Zenger-Miller realizada en 1994 por los Institutos de Investigación de los Estados Unidos, más de un tercio de las más de 1000 organizaciones encuestadas informaron que la fuerte resistencia interna o el sabotaje son un obstáculo importante que hay que superar para lograr una implementación exitosa en equipo.

Las preocupaciones de algunas personas pueden convertirse en resistencia y sabotaje descarado.

Este caso confirma nuestra creencia de que estropear el lanzamiento de un equipo, especialmente el lanzamiento de un equipo ejecutivo, siempre es un error. Las directrices de Eric para el debate grupal no comienzan a cubrir la orientación, el entrenamiento de habilidades y la fijación de objetivos que debe contener una puesta en marcha eficaz de un equipo. Sospechamos que Eric cedió a la presión de los plazos y al temor de que los miembros del equipo ejecutivo no toleraran cosas delicadas. Sin embargo, hemos descubierto que los ejecutivos deben recibir una formación cuidadosa si quieren funcionar como miembros eficaces de un equipo (a diferencia de un comité ejecutivo tradicional). En general, se trata de hombres y mujeres cuya competitividad centrada en lo individual y su capacidad para promover los intereses de sus propios departamentos los han llevado a donde están. El formato de equipo representa un cambio radical con respecto al entorno en el que antes se destacaban.

Al saltarse el crítico proceso de lanzamiento del equipo, Eric se ha metido en un clásico lío por el liderazgo del equipo. Para renovar la confianza y fomentar la cohesión, probablemente debería abrir las cosas mediante una serie de reuniones de equipo en las que se compruebe el progreso, se admitan los errores (incluidos los suyos), se susciten las reacciones y sentimientos de todos y se llegue a un acuerdo sobre las próximas medidas. Sin embargo, para alcanzar la meta de seis meses del CEO para la empresa, le recomendamos que Eric tome algunos atajos inmediatos.

En primer lugar, debería hablar seriamente con Jack, el CEO. Eric tiene que dejar claro que sin más participación de Jack, este equipo es historia y Eric volverá a esos amaneceres de Manhattan que tanto echa de menos. Tras captar la atención de Jack, Eric tiene que explicar lo que Jack, y solo Jack, puede hacer: brindar un apoyo mucho más visible y entre bastidores a las actividades del equipo y neutralice a Randy. El mensaje de Jack para Randy debería ser: (1) esta empresa no puede triunfar sin usted; (2) el equipo es una realidad; y (3) no tiene que formar parte de él, pero tampoco puede sabotearlo. (Al mismo tiempo, Jack debe tener cuidado de no dar a los demás miembros del equipo la idea de que la membresía es electiva).

Aunque es tentador intentar convertir a Randy en un jugador de equipo, creemos que el equipo tiene más posibilidades de alcanzar su objetivo si Eric no se centra demasiado en ese problema. Hasta ahora, Randy ha optado por llevar equipaje antiequipo. En lugar de forzar esa cuestión prematuramente, lo que podría provocar la prematura renuncia de Randy, Eric primero debería tratar de crear una función útil y compatible para Randy como consultor especial del equipo, al que llamarían para que lo revisara o asesorara siempre que el equipo necesitara su experiencia. A medida que comience a ver los éxitos del equipo y se sienta cada vez más alejado de sus decisiones y de su camaradería, Randy tal vez acabe queriendo participar más. Hay que animarlo a hacerlo, aunque no creemos que vaya a ser nunca un jugador de equipo consumado. No todo el mundo lo está.

Es tentador intentar convertir a Randy en un jugador de equipo, pero el equipo tiene más posibilidades de alcanzar su objetivo si Eric no se centra demasiado en ese tema.

Con Randy neutralizado por un tiempo, los próximos desafíos de Eric serán entrenarse para él y su equipo y ayudar a los miembros del equipo a crear una estrategia de realineación convincente y orientada a los resultados. Los problemas a los que se enfrenta esta organización exigen soluciones e innovaciones eficaces para equipos multifuncionales.

En lugar de las aburridas mejoras centradas en los departamentos que presentan Maureen, Ray y Carl, nos gustaría que el equipo se capacitara para adoptar un enfoque más amplio e interdepartamental en su tarea de realineación. Trabajar para crear mejoras interfuncionales alejará a los ejecutivos de sus lealtades departamentales y les dará una perspectiva empresarial que tanto necesitan.

¿Cuáles son los procesos estratégicos clave que afectan a todos los departamentos? ¿Cómo afectan a los clientes? ¿Cómo deberían hacerlo? ¿Dónde están las oportunidades de mejora? Por ejemplo, ¿cómo pueden los artistas de Maureen y los trabajadores de los hornos de Ray unirse para reducir costes, agilizar los procesos y crear productos nuevos y mejores? ¿Cómo pueden cooperar la fabricación y la distribución para que la velocidad de entrega sea una verdadera ventaja competitiva? Los equipos multifuncionales de alto nivel, como este, pueden explorar de manera significativa este tipo de preguntas. Y las respuestas suelen producir las mayores mejoras organizativas.

Michael Garber es el director de calidad y participación y formación de los empleados en USG Corporation en Chicago, Illinois.

Eric no dirige un equipo. Está organizando una reunión de un grupo de personas que no entienden realmente los conceptos, los métodos o la importancia del trabajo en equipo, personas que presionan por sus propios objetivos personales. De hecho, sorprende un poco que el CEO, Jack Derry, haya decidido resolver los problemas de FireArt con un equipo en primer lugar. Está claro que la empresa opera con una estructura de gestión tradicional y jerárquica, no con una estructura que apoye el trabajo en equipo.

Está claro que la empresa opera con una estructura de gestión tradicional y jerárquica, no una que apoye el trabajo en equipo.

El trabajo en equipo no se produce simplemente por mandato de arriba. Tampoco ocurre de la noche a la mañana. Requiere una cultura corporativa que lo apoye, ciertas habilidades de gestión e interpersonales y práctica. Eric no tiene nada de eso a su disposición excepto su propia experiencia, así que, en cierto sentido, debe empezar de cero en FireArt. Le sugiero el siguiente plan de acción:

En primer lugar, Jack Derry debe visitar el equipo para defender sus esfuerzos. También debe solicitar actualizaciones periódicas al equipo. Si lo hace, vinculará al equipo con la organización y demostrará al grupo que la empresa está realmente interesada en sus esfuerzos y los apoya.

Entonces, Ray, Maureen y otros necesitan más información sobre los conceptos detrás del trabajo en equipo y las ventajas de trabajar en equipo. Necesitan saber lo que hay para ellos y lo que gana para la organización. Deberían enterarse de los esfuerzos de equipo exitosos en otras empresas y recibir información sobre los obstáculos más comunes a los que se enfrentan los equipos y las herramientas específicas que pueden ayudar a crear un consenso. Para ello, Eric podría considerar la posibilidad de organizar un taller presencial (dirigido por Eric o por una persona ajena con experiencia) que incluya debates sobre la teoría de la gestión de equipos, una revisión de la literatura actual sobre el tema y simulaciones de varias situaciones de equipo.

Los miembros del equipo deben entender que los equipos, por definición, no requieren que los miembros renuncien a su individualidad. Más bien, los equipos funcionan mejor cuando los miembros se respetan y creen que cada uno es único y tiene algo importante que añadir. Por lo tanto, el taller también debería incluir tiempo para evaluar y mejorar las habilidades interpersonales de los miembros, habilidades como escuchar, comunicarse y dar y recibir comentarios. Por supuesto, la mayoría de los miembros del equipo de FireArt probablemente dirían (como hace la mayoría de la gente) que ya saben escuchar y comunicarse. Pero el hecho es que cuando Ray LaPierre dice algo, Maureen Turner tiene que hacer algo más que asentir con apoyo. Debe entender sus puntos más importantes, comprender sus implicaciones y quizás incluso formular una refutación. Es una habilidad y se puede enseñar.

Una vez finalizado el taller, el equipo debería centrarse en desarrollar una declaración de objetivos. Esto es necesario para proporcionar al grupo un propósito común y debería ayudar a reducir las iniciativas individuales de cabildeo. Una vez que se elabore una declaración de objetivos, se pueden determinar objetivos específicos para reducir el enfoque de actividad del equipo. Cada miembro comprenderá entonces mejor su función y podrá empezar un verdadero progreso.

Randy es un personaje difícil, sobre todo porque el CEO lo ha puesto en un pedestal, un hecho que está explotando. Pero con una nueva base, Eric tendrá más influencia con Randy, ya que él, junto con los demás miembros, reconocerán la importancia del trabajo en equipo y lo apoyarán más. Juntos, entonces, podrán iniciar el proceso de desarrollo de un plan estratégico para atacar el deterioro de la situación empresarial.