El CEO sueco que dirige su empresa como un gimnasio de CrossFit

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Trabaje duro y verá los resultados. Para muchos en la economía del conocimiento actual, esta sensación es difícil de alcanzar. Les cuesta ver cómo su trabajo contribuye directamente al desempeño de la empresa o cómo ayuda al progreso de su carrera. Si bien a menudo aumenta la presión por ser más productivo en la oficina, a veces es difícil no preguntarse: «¿De qué sirve?» Ya sea en marketing o ventas, a menudo parece que los puestos de trabajo dependen de circunstancias externas, los caprichos de los ejecutivos, los cambios estratégicos y las demandas de los accionistas. ¿Qué pasó con que lo recompensaran por un trabajo constante y de calidad a largo plazo?

Quizás haya un lugar en el que este paradigma siga existiendo: el gimnasio. En este caso, todos son iguales ante la ley del estante de sentadillas. Existe una relación directa entre los insumos y los resultados: quienes dedican horas reciben generosas recompensas, y el progreso se puede seguir perfectamente a través del tipo de curvas inclinadas al alza con las que las empresas y los ejecutivos solo pueden soñar. No es de extrañar que las reglas simples (pero no las simples siglas) de CrossFit o SoulCycle se hayan vuelto tan atractivas y satisfactorias para muchos.

Esto no ha pasado desapercibido para algunos líderes y para una nueva generación de directores ejecutivos siguiendo el ejemplo de este último bastión de la ética laboral protestante. A diferencia del liderazgo «transformador» y «auténtico», que ha sido criticado por ser confuso y poco claro, el «liderazgo físico», como lo llamamos, ofrece un enfoque más concreto. Como empleado que trabaja duro, se le medirá y recompensará por las largas horas que dedique a la oficina y al gimnasio. A cambio, un líder de acondicionamiento físico puede ofrecer una sensación de certeza, justicia y camaradería en una época en la que los empleados, de otro modo, estarían plagados de incertidumbre, injusticia y aislamiento.

Henrik Bunge es uno de esos líderes. Es el CEO y homónimo «Entrenador en jefe»» de Björn Borg, la empresa sueca de moda deportiva que lleva el nombre de la estrella del tenis.

El otoño pasado, nos unimos a Bunge y sus empleados en la «hora del deporte», una clase de acondicionamiento físico obligatoria para todos los empleados todos los viernes entre las 11 y el mediodía. En parejas, nos lanzábamos patadas y puñetazos, y el instructor de kickboxing gritaba: «¡Vamos, más fuerte!» desde el podio.

Después de clase, Bunge nos explicó su filosofía de combinar el deporte y el trabajo cuando nos reunimos para comer en un elegante restaurante tailandés. «Tomemos como ejemplo a un jugador de fútbol. Siempre sabrá cómo se desempeña. Pero si va al departamento de marketing y les pregunta, normalmente no tienen ni idea».

«Tenemos mucho que aprender de la cultura deportiva», continuó Bunge. Sus bíceps estaban visibles por debajo de la camiseta y su pelo corto aún estaba mojado por el ejercicio. Nació en 1973, pero según su último examen de estado físico (al que tienen que hacerse los 60 empleados de la sede de Björn Borg dos veces al año), su edad física es de 21 años.

En muchos sentidos, trabajar para Henrik Bunge es como trabajar con un entrenador personal. Cuando lo nombraron CEO en agosto de 2014, la empresa no estaba en buena forma. La marca carecía de identidad y los libros del año anterior mostraron una caída de las ventas netas y una caída de los beneficios. Bunge lanzó una nueva estrategia con el objetivo de reinventar a Björn Borg como una marca premium destacada de la moda deportiva. La ambición era duplicar las ventas y lograr una tasa de compromiso de los empleados del 90% en un plazo de cinco años. Para empezar, los miembros del personal tenían que hacerse más fuertes, en más de un sentido. «Teníamos que entrenarnos más, medir mejor nuestros objetivos y convertirnos en un mejor equipo», dijo Bunge. «Si íbamos a hacer esto, todos tenían que formar parte de ello. Todo el mundo tenía que hacer la hora del deporte. Me negué a hacer concesiones en eso».

En otras palabras, Bunge ve el éxito como el resultado de que el ejercicio y el trabajo vayan de la mano. Personalmente, nos dijo que cuantos más plazos tenga, más se ejercita. Y para la empresa en su conjunto, cree que sudar juntos no se trata solo de mantenerse sano o de estar lo suficientemente en forma como para soportar períodos de trabajo intensos. También es cuestión de divertirse y fomentar vínculos fuertes entre los miembros del equipo para ayudarlos a alcanzar sus objetivos.

Intrigado por nuestra reunión para comer con Bunge, uno de nosotros se embarcó en un estudio etnográfico de la empresa que ya lleva más de un año. Desde septiembre de 2016, Torkild pasa un par de días a la semana en la sede de Björn Borg, asistiendo a talleres, reuniones y pruebas de estado físico; almorzando con los empleados y hablando con ellos; y participando en horarios deportivos (25 hasta la fecha). Como parte de esta investigación, hemos aprendido que los líderes de los equipos organizan competiciones de sentadillas en la pared con sus equipos, que los miembros del personal miden su fuerza física mediante competiciones de flexiones y que muchos rompen la monotonía del trabajo con una partida de ping-pong. Un viernes por la mañana, un empleado entró en la zona de la cocina, en topless, para demostrar que había alcanzado su objetivo físico: un paquete de seis abdominales.

La vida en Björn Borg y el estilo de liderazgo de Bunge pueden parecer discordantes, si no extremos, pero solo es uno de un número creciente de líderes centrados en el acondicionamiento físico. La aventura del triatlón Ironman se ha hecho tan popular entre los ejecutivos en la última década que han lanzado un concurso independiente llamado Desafío ejecutivo de Ironman. Entre 2001 y 2011, el número de directores ejecutivos que terminaron al menos una maratón se duplicó y en una encuesta sueca realizada a casi 3000 directivos, más del 90% dijo que el ejercicio físico tuvo un impacto positivo en sus habilidades de liderazgo.

Pero, ¿tienen razón Bunge y otros ejecutivos de acondicionamiento físico con ideas afines al suponer que el trabajo de oficina es comparable al deporte o que pueden influirse positivamente unos en otros? Es cierto que numerosos estudios tener estableció una relación positiva entre el ejercicio físico y el rendimiento cognitivo. Y en Björn Borg, sus indicadores clave de rendimiento mejoraron tras la contratación de Bunge como CEO: las ventas netas aumentaron un 27% entre 2013 y 2016 y los beneficios operativos se triplicaron. Durante 2016, el compromiso de los empleados aumentó un 3%, hasta el 75%. Bunge también señala que las inversiones en la salud general y el equilibrio entre la vida laboral y personal, incluidos los talleres sobre la gestión del estrés y el sueño, han tenido un impacto positivo en la vida de sus empleados. Sin embargo, aunque el CEO se enorgullece de estas cifras y de los cambios en el lugar de trabajo, tendrá que seguir aumentando las ventas un 56% más y aumentar la participación de los empleados otro 15% en tres años si quieren alcanzar sus objetivos de 2019.

Hay más en el lado menos que positivo de las cosas: todavía no hay pruebas revisadas por pares que sugieran una correlación entre la aptitud física del CEO y el valor de la empresa. Y no está claro si el progreso deportivo de una persona puede hacer algo para mitigar los efectos del cortoplacismo (es decir, despidos o reestructuraciones) o hacer que alguien sea más feliz en su trabajo (aunque eso le haga la vida, en general, más agradable).

Si bien la mayoría de los empleados de Björn Borg con los que ha hablado Torkild parecen centrarse prácticamente en el concepto de hacer ejercicio como trabajo, hay disidentes. Algunos compartieron comentarios críticos sobre el liderazgo de Bunge, desde su afición por motivar al personal gritando «¡vamos chicos!» al hecho de que estar en forma es obligatorio y, a veces, es un poco extremo (por ejemplo, terminar un ejercicio de formación de equipos al aire libre cruzando una cuerda con agua hasta el pecho).

Varios empleados también han hecho comentarios sobre la rotación de personal: según las cifras facilitadas por la empresa, la tasa de abandono de los empleados en su conjunto aumentó del 8 al 25% entre 2014 y 2016. La dirección ha admitido que la rotación durante los primeros años de Bunge fue alta, pero la consideró una ventaja, ya que les permitió seleccionar nuevos empleados.

Entonces, ¿los directores ejecutivos están pensando que las clases del gimnasio se pueden transferir sin problemas a sus empresas? ¿O este salto es una mera fantasía?

Bunge, por su parte, no está preocupado. Cuando le preguntamos si el ejercicio físico nos hace mejores en nuestro trabajo, no duda ni un segundo: «¡Por supuesto!»

Pero en su defensa, el CEO no está del todo atrapado en una burbuja. Con cautela, le preguntamos qué opina de líderes famosos, como Winston Churchill y Angela Merkel, que no cumplen con los estándares actuales de acondicionamiento físico. «Churchill fue un líder de su época», dice Bunge mientras limpiaba su plato después de comer. «Era un genio. Pero no creo que se una a la Hora del Deporte. Probablemente me diga que me vaya al infierno».