Los problemas del subordinado

¿Cómo pueden los subordinados mejorar las relaciones con sus superiores? ¿Y cómo pueden los superiores ayudar a sus subordinados a sentirse cómodos en lo que suele ser una relación tensa? Por lo general, estas preguntas solo se abordan de forma indirecta en los círculos directivos. Sin embargo, la relación es tan amenazante para muchos subordinados que reaccionan de maneras que son perjudiciales para ellos y sus organizaciones. Basándose en gran medida en la obra del psicólogo Erik Erikson, los autores presentan los dilemas a los que se enfrenta normalmente el subordinado. Señalan que ser conscientes de estos dilemas puede hacerlos más manejables y, luego, ofrecen consejos a los superiores para ayudar a los subordinados a gestionar esas situaciones.

Casi todos en el mundo de la administración están subordinados a otra persona. Por lo tanto, llevarse bien con los superiores es fundamental para el éxito profesional.

Los directivos, sin embargo, tienden a abordar el tema solo de manera tangencial hablando de un liderazgo efectivo (la otra mitad es responsabilidad en la relación) o esforzándose por dejar el papel del subordinado y pasar al del superior. Se ignora el hecho de que la mayoría de los directivos siempre trabajan para otra persona y que ser un subordinado eficaz es una tarea profesional tan importante como ser un superior efectivo.

Pero ser un subordinado significa hacer frente a tensiones especiales que a menudo se traducen en respuestas autoprotectoras debilitantes, como ilustran los siguientes ejemplos:

• Un alto directivo de una importante empresa minorista regresa a la oficina central después de pasar 15 años desarrollando nuevas divisiones en todo el país. Lo nombran vicepresidente ejecutivo y le dicen que sucederá a la presidencia dentro de un par de años. Pero después de un año en la sede, se da cuenta de que su mentor no tiene intención de jubilarse y, lo que es más importante, trata a la gente de una manera manipuladora y dominante. Su incapacidad para enfrentarse a su jefe le crea malestar y, finalmente, una crisis emocional. Toma un puesto en otro negocio y deja la empresa minorista sin un heredero aparente.

• Una gran empresa contrata a un exoficial del ejército como administrador por su experiencia en la gestión de proyectos a gran escala. Aunque su competencia es valorada, se aferra a un estilo burocrático que le sirvió bien en el ejército. Cuanto más informal sea el sistema que prefiera su nuevo jefe, se siente tan incómodo que se niega a adaptarse a él y, finalmente, lo despiden.

• El director de proyectos de un grupo de investigación se siente amenazado cuando su jefe asigna al personal del grupo a alguien con talento y competitivo. Cuando se le pregunta cómo encaja el nuevo hombre, el director lo felicita, pero no habla de las debilidades del recién llegado ni de las preocupaciones que el entrenador tiene por su propio futuro. Al final, renuncia por miedo a que el nuevo hombre lo sustituya pronto. El jefe no puede explicar lo que ha sucedido. Estaba a punto de asignar al nuevo hombre a otro proyecto y no tenía intención alguna de sustituir al director del proyecto.

Se podría argumentar que los tres casos son ejemplos de subordinados ineficaces de los que los superiores deberían deshacerse felizmente. Pero en otro sentido, cada una de las acciones de los subordinados es muy comprensible como un intento de mantener la integridad personal, seguir siendo competentes o evitar situaciones embarazosas. ¿Qué superior no admitiría que se trata de necesidades legítimas en la vida profesional?

Cómo satisfacer la necesidad de la organización de un nivel de jerarquía adecuado y, al mismo tiempo, satisfacer la necesidad del subordinado de proteger su propia identidad siempre ha sido un problema en las organizaciones. Investigaciones recientes sobre la dinámica del poder sugieren que el esfuerzo de un subordinado por protegerse a sí mismo es una consecuencia natural de la propia jerarquía. Es decir, el poder que tiene el superior con frecuencia lo lleva a intentar manipular al subordinado y a perder de vista el hecho de que el subordinado tiene sentimientos y emociones importantes, sin mencionar habilidades importantes.

Las investigaciones indican que esta manipulación se debe a la estructura de la relación entre el superior y el subordinado, no a la personalidad de los superiores.1

De hecho, ¿qué directivo que actúa como superior no ha tenido la experiencia de analizar un proyecto en retrospectiva y admitir, aunque solo sea ante sí mismo, que su función no era tan crítica como pensaba en ese momento y que las contribuciones de sus subordinados probablemente fueron mayores de lo que quería reconocer? ¿Y qué gerente, actuando como subordinado, no ha sentido que un superior no ha dado el debido crédito por su esfuerzo y que cuidarse a sí mismo es un hecho necesario, aunque quizás degradante, de la vida organizacional?

Dilemas de la autoprotección

Si se admite que la jerarquía puede corromper a los superiores, pero se supone que la jerarquía es necesaria para organizar la vida, también hay que aceptar la premisa de que los subordinados tienen motivos para protegerse a sí mismos. La cuestión para quienes se preocupan por la gestión eficaz de la organización en su conjunto, entonces, no es tratar de librar a los subordinados de la autoprotección, sino crear un entorno que reduzca su necesidad de protegerse.

Un primer paso en esta dirección es aclarar las formas en que se evoca la autoprotección. Pocos directivos que actúan como superiores o subordinados son conscientes de lo generalizado que es el deseo de autoprotección y, por lo tanto, de cuántos aspectos de la relación entre superiores y subordinados afecta. Sugerimos que la situación se conciba como una serie de dilemas que los subordinados deben resolver al tratar con los superiores, de la siguiente manera:

• Alianza contra competencia.

• Aclarar las expectativas frente a dudar.

• Iniciativa contra dependencia.

• Competencia contra inferioridad.

• Diferenciación contra identificación.

• Relacionarse personalmente contra relacionarse impersonalmente.

• Preocupación mutua contra interés propio.

• Integridad contra negación.

Hemos derivado estos dilemas en gran medida de la teoría del desarrollo individual formulada por Erik Erikson, el psicólogo pionero que escribió Infancia y sociedad y otros libros sobre desarrollo humano.2 Nuestra opinión es que los mismos problemas a los que, según Erikson, cada individuo debe enfrentarse para encontrar un papel significativo en la sociedad se recrean en la relación entre el superior y el subordinado. En cierto sentido, el superior representa lo que Erikson describe como las presiones de la sociedad.3

En cada dilema, primero consideraremos las consecuencias de que el subordinado elija una de las dos opciones y, a continuación, examinaremos las situaciones en las que el dilema tiende a ser más importante.

Alianza contra competencia

Ver al superior como un aliado de confianza o como un competidor del que estar en guardia.

La forma en que un subordinado aborde este dilema es especialmente importante, porque las consecuencias de una mala elección pueden ser desastrosas. Desconfiar del superior cuando es muy bien intencionado puede provocar herir los sentimientos y perder oportunidades para todos los involucrados. Por supuesto, confiar en el superior y, luego, que se aprovechen de él también puede crear dificultades, ya que la posición más baja del subordinado dificulta las represalias.

Obviamente, el superior también tiene que elegir si ve a un subordinado como un aliado o como un competidor, pero un superior puede corregir una mala elección con bastante facilidad debido a su poder.

Este dilema se plantea con frecuencia para los subordinados, independientemente de la filosofía de gestión dominante de la organización, como descubrimos recientemente en una empresa con fama de ser sensible a las necesidades de sus empleados. Una directora de personal que dependía directamente de un jefe de división masculino había ascendido rápidamente en las filas hasta convertirse en una de las principales directoras de la organización. Aunque había trabajado eficazmente para eliminar los prejuicios sexuales en los ascensos, se dio cuenta de que no había tenido un éxito total.

Sus sentimientos se confirmaron cuando la empresa pasó por alto a una mujer y ascendió a un candidato masculino para ocupar un puesto directivo. La mujer que no fue ascendida se quejó ante sus superiores, por lo que convocaron una reunión con los directivos involucrados en el caso. La directora de personal consideró que la mujer denunciante tenía motivos para sentirse discriminada; sin embargo, el jefe le pidió al gerente que defendiera las prácticas de ascenso de la división en la reunión.

¿Debería expresar sus convicciones en esta reunión y correr el riesgo de provocar la ira de su superior? ¿O debería acudir directamente a él y compartir sus preocupaciones con él? Cualquiera de las dos opciones podría reducir sus posibilidades de documentar con éxito su caso y de apoyar a su colega si su superior demostrara ser antipática o reacia a examinar la cuestión objetivamente.

Después de mucho sufrimiento, decidió confiar en su jefe. Su superior comprendió sus preocupaciones y, tras considerarlas más a fondo, decidió apoyar su posición.

La misma opción se presenta cuando, para poner a prueba las aguas, un superior le pide a un subordinado que defienda una posición controvertida que el superior aún no ha apoyado públicamente, cuando a un subordinado se le asigna la tarea de defender una causa impopular o cuando se le pide a un subordinado que firme documentos y transmita mensajes que no entiende realmente. Estas situaciones abundan en el día a día de las organizaciones. Nadie sale perjudicado mientras haya confianza mutua en los niveles superiores y inferiores de la jerarquía. Sin embargo, hechos como estos ponen al subordinado en desventaja si el superior demuestra que no es de fiar y si, en el momento del propio acto, es el subordinado quien debe tomar la decisión crítica.

Aclarar las expectativas frente a dudar

Buscar explicaciones sobre lo que quiere el superior o no estar seguro de las expectativas del superior y correr el riesgo de malinterpretaciones.

Delegar la autoridad para que tanto el superior como el subordinado se sientan cómodos es fundamental para la relación en general. Aun así, cabe esperar que vuelva a aparecer cierta cantidad de tensión porque las condiciones cambian con frecuencia. La accesibilidad de cada parte a la otra puede cambiar a medida que una persona comience a viajar más o se mude a una nueva oficina. Los nuevos proyectos pueden prestarse a diferentes patrones de delegación.

El subordinado que hace frente a estos cambios buscando con regularidad que se aclare lo que espera el superior aumenta su capacidad de percibir los resultados que el superior realmente quiere. De este modo, el subordinado puede desarrollar ideas claras sobre qué hacer cuando se presentan imprevistos. Puede disfrutar de las tareas abiertas y, al mismo tiempo, sentirse bien al llevar los problemas a un superior que no pueden o no deben abordarse solo.

Sin embargo, pedir aclaraciones sobre las expectativas a medida que cambian las condiciones puede ser un proceso amenazante para un subordinado. Las nuevas condiciones pueden hacer que el superior exija más delegación de la que el subordinado está preparado, lo que provoca ansiedad y dudas sobre sí mismo, lo que puede llevar a un desempeño laboral ineficaz. Ciertas situaciones pueden hacer que el superior refuerce el control, lo que deja a un subordinado con inclinaciones independientes con una sensación de estar encerrado. Por lo tanto, cuestionar las expectativas cambiantes del superior y evitar las aclaraciones directas puede considerarse la mejor estrategia disponible. Los resultados más comunes de este enfoque son los malentendidos que conducen a un mal desempeño y a las dudas de todos los interesados.

El ejemplo anterior del vicepresidente ejecutivo que dejó su empresa para hablar con su mentor sobre su fecha de jubilación y su estilo de operación es un caso en el que se produjeron varios cambios importantes relacionados con la delegación y que no se abordaron de manera efectiva. Cuando el subordinado estaba creando nuevas divisiones, la comunicación era esporádica y se centraba en los resultados críticos. Sin embargo, cuando regresó a la sede, la comunicación fue continua y abordó los detalles operativos. Sobre el terreno, se le habían delegado asuntos claros relacionados con la tecnología y los costes. De vuelta en la sede, donde las diferencias en los estilos de gestión de los dos hombres eran más evidentes, el presidente también supervisaba y controlaba el estilo de funcionamiento del vicepresidente.

Mientras el subordinado estaba en el campo, todavía era un entrenador joven en ascenso. A su regreso, tenía cincuenta años y estaba ansioso por tomar las riendas, pero su mentor tenía setenta años y le preocupaba mantener el control. Está claro que el crecimiento personal de cada hombre y las cambiantes necesidades de desarrollo estaban echando leña al fuego. Los diversos cambios llevaron a una situación en la que el subordinado pensó que su autonomía se había reducido injustamente y, sin embargo, al final no quiso enfrentarse a su superior al respecto.

El hecho de que el subordinado del ejemplo dejara la empresa cuando estaba tan cerca de la cima y después de una carrera tan larga demuestra cómo este dilema puede persistir a lo largo de la carrera de un directivo. La aclaración de las expectativas es inevitablemente un proceso imperfecto. Los superiores no siempre saben lo que quieren. A menudo se enteran demasiado tarde. Lo que un superior quiere y lo bien que lo entiende un subordinado rara vez están en perfecto equilibrio. Sin embargo, en algún momento, el subordinado debe aclarar las cosas o enfrentarse a las consecuencias.

Iniciativa contra dependencia

Sugerir y promover formas de alcanzar los objetivos de la organización y mejorar el propio desarrollo o esperar a que el superior se haga cargo y modifique las aspiraciones personales.

La mayoría de los directivos valoran la iniciativa de sus subordinados para lograr los objetivos de la organización y desarrollarse como colaboradores individuales, pero varían considerablemente en la forma en que distinguen entre la iniciativa que apoya su trabajo y la iniciativa que es competitiva. Esto último genera competencia a cambio y, a menos que el subordinado tenga otros seguidores poderosos, es probable que pierda debido al poder del superior.

Un subordinado que se esfuerce por tomar la iniciativa hasta que encuentre áreas en las que sea bienvenido puede hacer sugerencias que se ajusten a sus propias aspiraciones sin miedo a que lo bloqueen.

Cuando teme que tomar la iniciativa sea infructuoso o que provoque represalias, es probable que el subordinado evite ese comportamiento y también asuma la culpa de los fracasos que se deben a una mala orientación. Este patrón puede aumentar sus sentimientos de dependencia y alentarlo a abstenerse de hacer sugerencias cuando realmente podría serle útil. Por lo tanto, el superior marca la dirección sin el beneficio de la opinión del subordinado.

Decidir si tomar la iniciativa o confiar en el superior para fijar nuevas direcciones es especialmente difícil para un subordinado cuyo talento se desarrolla rápidamente y que muchas personas comienzan a identificar como un recurso valioso. Entonces, los riesgos de despertar sentimientos competitivos en el superior y las posibilidades de encontrar nuevas oportunidades que el subordinado quiera aprovechar van en aumento. Pensemos en el caso de un director de personal que había completado un programa de formación en desarrollo organizacional y estaba poniendo en práctica sus nuevas habilidades.

«En cuanto completé el diagnóstico para el grupo de procesamiento de datos y se corrió la voz de que los directores implicados estaban muy satisfechos, empecé a recibir llamadas de otros jefes de departamento. En tres semanas, tenía suficiente trabajo en fila como para mantenerme ocupado durante un año.

«Pero entonces mi jefe se echó atrás. Sabe del desarrollo organizacional, pero creo que básicamente le da miedo. Me hizo cancelar casi todos los trabajos porque, según dijo, quería que desarrollara el resto del programa de la EEOC. Creo que la verdadera razón era que no quería que nos conocieran como un grupo de sobredosis. Entonces habría tenido que hacer de experto, cosa que sabe que no es, o confiar en mí, cosa que no va a hacer, o entrenarse más, cosa que le da miedo».

Cada vez que un subordinado tiene la oportunidad de aumentar su propio estatus a expensas del superior, surge este dilema, pero el cambio y la innovación por parte de ambos son fundamentales para el éxito de cualquier organización.

Competencia contra inferioridad

Sentirse capaz en el trabajo dada la experiencia y la formación o sentirse inepto y desfasado con los colegas.

Los subordinados que consideran que sus propias habilidades son adecuadas en comparación con las habilidades de los demás de su nivel es probable que aprendan de los comentarios sobre su desempeño. También pueden pedirnos su opinión en el momento adecuado. Les gustan las nuevas tareas desafiantes y esperan recompensas por su buen desempeño. Su interés por la forma en que el superior ve sus habilidades fomenta la colaboración a la hora de trazar las etapas de desarrollo profesional.

Los subordinados que tienen dudas sobre sus habilidades tienden a evitar los comentarios, a malinterpretar los criterios de desempeño y a dejarse devastar por las evaluaciones críticas. También es poco probable que inicien nuevas actividades que mejoren sus habilidades. El deseo del subordinado de dar pasos atrás o elegir líneas de acción seguras por miedo a quedarse aún más atrás afecta negativamente a la relación con el superior.

La decisión sobre qué tan abierto a estar con el superior en materia de competencias se toma cada vez que los subordinados se enfrentan a revisiones anuales, análisis presupuestarios, decisiones contractuales, reuniones de progreso o puntos de ascenso importantes. Estos períodos son especialmente estresantes por las recompensas y los castigos que pueden resultar. Considerarse competente y estar abierto a las evaluaciones y los comentarios facilita una revisión en profundidad, pero las evaluaciones deficientes pueden perjudicar a toda una carrera. Clasificarse como fuera de la carrera de antemano o como no en condiciones de ser oído con las debidas garantías puede salvar las apariencias de sus colegas y reducir la confusión emocional, pero también pueden aumentar las probabilidades de que se considere reacio a cooperar.

Lamentablemente, este dilema se complica con frecuencia debido a la política de la organización. Si bien evitar las evaluaciones negativas a veces es legítimo, puede entrelazarse con evitar la evaluación por parte de aquellos que los subordinados asumen incorrectamente que tienen prejuicios en su contra.

Pensemos en el caso de un líder de proyecto en una empresa de ingeniería que desarrolló una relación muy estrecha con el socio principal, la persona más responsable de su contratación. Consciente de que varios otros se habían opuesto a su selección, el líder del proyecto evitó en general el contacto con ellos, pero invitó al socio a que evaluara. Poco antes de una decisión importante de ascenso, el socio principal murió de un ataque al corazón. Los demás socios consideraron que estaba muy justificado pasar por alto al líder del proyecto por su relación anterior con él.

Que lo pasaran por alto puso al gerente en desventaja con sus colegas de la competencia. Su relación con los demás socios nunca mejoró y su rendimiento disminuyó. Al final, dejó la empresa para ocupar otro puesto.

Diferenciación frente a identificación

Dar la impresión de ser muy diferente del superior en términos de habilidades, aspiraciones, valores e inquietudes profesionales o identificarse con el superior como alguien a quien emular.

Una tarea fundamental a la que se enfrentan todos los subordinados es decidir qué tipo de imagen proyectar ante el superior. Esta tarea se aborda en parte mediante la forma en que se resuelven los dilemas discutidos anteriormente.

El dilema del subordinado de definirse a sí mismo como similar en enfoque y perspectiva a los del superior o como único diferente depende de la medida en que el superior sea un modelo a seguir atractivo.

A diferencia de los demás dilemas, no creemos que ninguna de las opciones de este dilema sea necesariamente ideal para la organización. Una identidad claramente diferente para el subordinado en comparación con la del superior puede ser tan valiosa para la organización como una identidad muy similar, según las circunstancias. Del mismo modo, ninguna de las dos opciones es necesariamente ideal para el subordinado. En algún momento de su carrera, puede que le resulte especialmente beneficioso identificarse con su superior y utilizarlo como un importante modelo a seguir. Otras veces, el subordinado puede darse cuenta de que diferenciarse claramente de su superior es importante para mejorar su propia imagen de sí mismo.

Sin embargo, el dilema es importante porque su resolución puede afectar al tono general de la relación. Verse a sí mismo como diferente del superior fomenta el énfasis en el contraste. Identificarse con el superior hace hincapié en las ideas afines e invita a una relación del tipo profesor y alumno. Lo que es importante para el subordinado es aclarar su elección al principio de la relación para que pueda aprovecharla al máximo y resistirse a los tirones en la dirección opuesta.

La cuestión de la identidad pasa a primer plano cada vez que un gerente contrata un nuevo líder. Con frecuencia, los directivos que ingresan a mitad de su carrera utilizan esos cambios de liderazgo como oportunidades para salir adelante por sí mismos. Esto es lo que dijo un superintendente de producción de 37 años sobre su cambio de jefe:

«Me mudé a este puesto cuando Bill era director de división. Había ocupado mi puesto anteriormente y eso, junto con nuestras similitudes en los orígenes, me facilitó su uso como modelo. Lo hice al máximo. La gente me decía que incluso contestaba el teléfono como él, utilizaba las mismas frases y contaba los mismos chistes. Más importante aún, cuando estaba en apuros, a menudo me preguntaba qué haría él en mi lugar.

«Cuando Roger sustituyó a Bill, tomé una decisión importante. Roger es un entrenador muy carismático. Me habría sido fácil usarlo como modelo de la misma manera que a Bill. Pero elegí no hacerlo. Necesitaba tiempo para averiguar por mí misma quién soy.

«Hablé con Roger sobre mis intereses profesionales y me ha apoyado sin reservas a la hora de unirlos a sus propios objetivos sin presionarme para que adopte su estilo».

Relacionarse personalmente contra relacionarse impersonalmente

Ver al superior como un prójimo que se enfrenta a problemas similares en la gestión de la familia y la carrera y en el desarrollo de amistades o ver el mundo del superior como diferente y lejano y, por lo tanto, relacionarse con él o ella únicamente de forma utilitaria.

Nuestra cultura empresarial tiene un sesgo en contra de las amistades cercanas entre los directivos, especialmente en las grandes empresas. El sesgo parece deberse al temor de que los vínculos no relacionados con el trabajo puedan poner en peligro la objetividad y también a los traslados frecuentes, que desalientan a las personas a desarrollar vínculos estrechos con un lugar.

Sin embargo, tomarse el tiempo para investigar la vida familiar, compartir preocupaciones no laborales y escuchar los problemas personales de los demás son tipos de intimidad que cada vez están más permitidos en el mundo de la gestión actual.

Decidir si tratar a un superior como un prójimo o simplemente como un funcionario en un puesto empresarial es difícil para los subordinados que no han podido resolver satisfactoriamente los dilemas discutidos anteriormente. Relacionarse con el superior como individuo abre la puerta a expresar los sentimientos de competencia, duda sobre uno mismo, dependencia e inferioridad. Pero reconocer estos sentimientos en una relación comercial podría interpretarse fácilmente como una señal de debilidad.

Incluso cuando los dilemas anteriores se hayan resuelto satisfactoriamente, la elección de relacionarse personal o impersonalmente tiene consecuencias importantes. Los subordinados deben reconocer que pocos superiores actúan estrictamente como actores de rol todo el tiempo. Tienen berrinches, momentos de diversión, idiosincrasias y períodos de depresión o euforia por lo que sucede en su vida personal. Cualquiera de estos estados puede intimidar, confundir o frustrar a un subordinado que opte por relacionarse en términos estrictamente impersonales.

Los subordinados que tratan a sus superiores como adultos con intereses y problemas comunes pueden tolerar los estados de ánimo y la idiosincrasia de sus superiores, resistirse a su comportamiento irracional sin miedo a dañar permanentemente la relación y aceptar cualquier amistad que se desarrolle.

Relacionarse personalmente puede ayudar al subordinado a entender la interacción entre las necesidades emocionales del superior y su comportamiento empresarial. Pensemos en el caso de un ingeniero en una gran planta de fabricación:

«Tenía 18 años de experiencia en ingeniería industrial cuando llegué aquí, y cuando empecé a trabajar con Howard, mi superior, las cosas eran muy difíciles. Me di cuenta enseguida de que tenía muchas cosas que aportar, pero cada vez que le sugería algo, Howard me rechazaba. De alguna manera, siempre me equivoqué. Me decía que la idea se había probado antes y no había funcionado, o que el coste de hacerlo no valía la pena, o la gente de producción no la creería.

«No fue hasta que lo conocí que me di cuenta de que Howard se niega a todo la primera vez. Lo hace en las reuniones de dirección. Lo hace con su secretaria. Lo hacía con sus hijos cuando estaba tomando unas copas en su casa.

«Al final, dos cosas quedaron claras. En primer lugar, Howard no olvida. Le devolverá su idea si está interesado, le dará crédito por ello y lo ayudará a ponerla en práctica. En segundo lugar, me di cuenta de que no me gustaba empezar con un no. Me enfrenté a él y ha mejorado mucho. Me lo imagino dándose cuenta de sí mismo cuando empieza a ser negativo, y bromeamos al respecto. A veces lo hace de todos modos, pero ahora me llevo bastante bien con él porque los dos sabemos que es «a su manera».

Preocupación mutua contra interés propio

Tener en cuenta seriamente el bienestar y el desarrollo del superior o preocuparse totalmente por el propio éxito.

A los superiores se les recompensa con frecuencia por lo bien que desarrollan a sus subordinados, pero lo contrario no suele ser cierto. Sin embargo, los subordinados que pueden ir más allá de sus intereses propios y ayudar al desempeño de sus superiores pueden ayudar a sus relaciones y a sí mismos. Es probable que los superiores se dediquen al desarrollo de subordinados que compartan voluntariamente su experiencia en áreas en las que el superior es débil y que muestren su preocupación por el bienestar de la empresa.

El riesgo es, por supuesto, que existan pocas recompensas sancionadas formalmente por ayudar a desarrollar a un superior, y siempre existe la posibilidad de que el superior explote la relación llevándose el crédito indebido por algo que el subordinado realmente ha logrado.

Sin embargo, hemos descubierto que los superiores responden positivamente a los subordinados que tienen algo importante que contribuir al desarrollo de sus superiores y que están dispuestos a compartirlo. Por ejemplo, al entrevistar a un ejecutivo de marketing blanco sobre sus principales subordinados, descubrimos que era el más cercano a un director de producto negro. Cuando le preguntamos por qué esta relación en concreto había funcionado tan bien, nos explicó que por primera vez había encontrado un gerente negro que estaba dispuesto a compartir las experiencias del día a día de ser negro en una organización dominada por los blancos. La información ayudó al superior blanco a evaluar su propio comportamiento, tratar con sus colegas negros de manera más eficaz e identificar problemas importantes en las relaciones raciales dentro de la empresa.

Por lo tanto, sospechamos que las relaciones entre superiores y subordinados más exitosas son aquellas en las que ambas partes pueden identificar y utilizar recursos importantes la una en la otra. Estos recursos pueden ser habilidades, conocimientos, carisma o simplemente la capacidad de ayudar a articular valores comunes.

Integridad contra negación

Aceptar la relación con sus limitaciones o rechazarla o tergiversarla.

Hacia el final de la vida, según Erikson, hay que decidir cómo ha ido todo el asunto. Pasar los últimos años con un sentido de integridad es aceptar el pasado como lo que ha sido, admitir lo bueno y lo malo y apreciar la experiencia total de uno como algo que no puede, no necesita ni debe cambiarse. La sabiduría se obtiene integrando emocionalmente lo que ha sucedido y transmitiendo fielmente las propias ideas a la siguiente generación. La falta de esa integración lleva a la desesperación. Las personas atrapadas en la desesperación se amargan e intentan reescribir sus historias emprendiendo nuevas empresas que son imposibles de completar.

La mayoría de los subordinados no se enfrentan a este dilema hasta que se jubilan, pero a menor escala, se presenta cada vez que un subordinado pasa a otro puesto o es evaluado. Puede tratar la relación con su superior con un sentido de integridad o con un sentido de negación, que es la contraparte de la desesperación.

Los subordinados que son honestos consigo mismos aceptan la relación tal como es y ha sido. En las conversaciones con los demás, esos subordinados son sinceros en cuanto a los puntos fuertes y débiles que ven en el superior, pero también es probable que tengan en cuenta la experiencia del superior y evalúen las implicaciones para su propio futuro. Los subordinados con esta forma de pensar ven los hechos del pasado como un marco sólido para entender el presente e imaginar el futuro.

Por ejemplo, un gerente que acababa de dejar un empleador durante muchos años describió la reunión en la que anunció su decisión de marcharse:

«Kenneth suele tener pocas palabras. Cuando le dije que me iba, dijo que solo tres. Primero, sonrió y dijo: «¡Eso es genial!» Luego se detuvo un minuto, me miró con cara triste y dijo: «¡De locos!» Eso era todo lo que necesitaba decir. Los dos habíamos estado trabajando para conseguir un ascenso en la empresa que se adaptara a mis talentos e intereses. La ranura correcta simplemente no estaba disponible. Los dos sabíamos que era valioso en mi antiguo puesto, pero estaba claro que no podía quedarme ahí para siempre. Así que fue una buena jugada. Kenneth era un buen jefe».

Los subordinados que no son realistas en cuanto a sus relaciones con sus superiores suelen no estar dispuestos a aceptar la responsabilidad por lo ocurrido. Consideran que las relaciones no han tenido éxito o, al menos, que no han estado a la altura de sus expectativas. En su opinión, el fracaso recae sobre todo en los superiores. Son los superiores los que deberían haber sido más sabios o más afectuosos, más compartidos, más competentes.

Desde el punto de vista de un tercero, puede que haya una pizca de verdad en estas acusaciones. De hecho, el superior es más poderoso que el subordinado y puede tener un mayor impacto en su relación. Sin embargo, se necesitan dos personas para entablar una relación.

No cabe duda de que un subordinado tiene la responsabilidad de enfrentarse a un superior que no esté a la altura de las expectativas del subordinado. Esto no quiere decir que la confrontación continua en torno a todos los dilemas que hemos discutido sea la mejor manera de relacionarse con un superior. Pero un subordinado que desee mantener un sentido de integridad debe aceptar la responsabilidad personal por no enfrentarse a una situación difícil.

Tomar medidas

El simple hecho de reconocer los diversos dilemas a los que se enfrentan los subordinados es un primer paso para abordar el problema de la autoprotección. Un segundo paso es utilizar los dilemas como una herramienta para discutir los problemas y las preocupaciones. Por supuesto, la naturaleza y el resultado de esas discusiones dependen en parte de la forma en que los subordinados y los superiores hayan resuelto previamente los dilemas.

Es poco probable que los subordinados que ven a sus superiores como competidores sean sinceros con ellos. Los que no tengan confianza en sí mismos se preocuparán por lo que el superior quiera oír. Los que tienen miedo de tomar la iniciativa no hablarán desde el corazón. Los que se sientan inferiores dirigirán la conversación hacia temas triviales. Quienes confíen en sus superiores para definir su identidad no podrán adoptar posiciones coherentes. Quienes insistan en mantener una relación estrictamente orientada a las tareas rechazarán el ejercicio por estar fuera de lugar en el entorno laboral o no comprenderán su relevancia para la situación general. Los que son egocéntricos no escucharán las necesidades del superior, y los que carecen de integridad pintarán imágenes bonitas de sí mismos e impondrán la carga total del cambio al poderoso superior.

Los superiores que tampoco hayan resuelto los dilemas probablemente respondan de la misma manera, a pesar de sus posiciones más protegidas. Es probable que el diálogo acabe siendo mucho hablar de hablar que no deje nada resuelto.

Si bien los dilemas son en realidad del subordinado, es el superior el que tiene el mayor poder de actuar, por lo que creemos apropiado abordarlo en este momento con varias sugerencias.

Introspección: Tenga en cuenta los dilemas al tratar con un subordinado. ¿Qué tipo de comportamiento de autoprotección es más probable que fomente, aunque sea sin darse cuenta, con sus acciones? Un subordinado apreciará su sensibilidad y, por lo tanto, podrá dar a conocer sus preocupaciones.

Empatía: Dígale a su subordinado cómo reaccionaría si su propio superior discutiera los mismos temas importantes con usted. Si bien usted y su subordinado pueden ser muy diferentes, hacerle saber al subordinado que ha pensado en las cuestiones de esa manera es una señal de su respeto por él o ella, lo que probablemente fomente un debate abierto.

Preparación: De vez en cuando, discuta temas de autoprotección directamente en las sesiones de entrenamiento o retiros, después de éxitos compartidos o al principio y al final de las tareas principales. Aproveche al máximo esas ocasiones aclarándose de antemano cuáles cree que son los temas más importantes y cómo podría empezar a discutirlos.

Compromiso: Una vez que se haya iniciado el diálogo sobre un tema, no lo deje caer hasta que se haya llegado a una solución. Los problemas importantes rara vez se resuelven en una sesión. Tómese su tiempo para hacer un seguimiento y considerar nuevos enfoques. No hacer un seguimiento puede ser tan perjudicial como no abordar inicialmente un problema.

Esperanza: Las relaciones interpersonales rara vez son ideales desde la perspectiva de ambas partes simultáneamente. A menos que pueda aceptar y compartir el hecho de que ambos trabajan por un ideal inalcanzable y están dispuestos a aceptar esa premisa, es probable que ambos se desilusionen.

La necesidad de autoprotección es una consecuencia duradera de la relación entre el superior y el subordinado. No se puede eliminar la necesidad, pero cada parte puede examinar los costes de las reacciones de autoprotección ante la otra y puede tomar decisiones que reflejen el interés que tiene en la organización en general.

1. Véase David Kipnis, «¿El poder corrompe?» Revista de personalidad y psicología social, Enero de 1972, pág. 33; y Philip G. Zimbardo, Craig Harvey, W. Curtis Banks y David Jaffe, «Una prisión pirandelliana: la mente es un carcelero formidable», Revista New York Times, 3 de abril de 1973, pág. 38.

2. Nueva York: Norton, 1964.

3. Erik Erikson resume su teoría en La identidad y el ciclo de vida (Nueva York: International University Press, 1959).