El poder estratégico de decir no

Abril de 1992

El cliente era el CEO de una gran cadena de televisión por cable con un importante puesto ejecutivo vacante y quería que lo cubriéramos rápido. La búsqueda daría la visibilidad que tanto necesitamos a nuestra operación de hace dos años, sin mencionar$ 30 000 en el banco. Sabíamos que el CEO era malhumorado e incluso podía ser abusivo verbalmente. También sabíamos que se negaba a compartir con nosotros datos financieros y estratégicos que pudieran ayudarnos a vender su empresa a los candidatos. Y sabíamos muy bien que quería filtrar el currículum de todos los candidatos que encontráramos y elegir a quién entrevistar él mismo, sin importar lo que pensáramos. Pero razonamos que se trataba de problemas pequeños, dadas las enormes ventajas del trabajo.

Sí, dijimos que nos ocuparemos del asunto.

Abril de 1999

El cliente era el fundador de una empresa de Internet que cotiza en bolsa y buscaba un nuevo CEO. El comercio electrónico era un ámbito en el que queríamos entrar ardientemente, y la búsqueda arrojaría al menos$ 60 000. Pero esta vez, se nos aparecieron problemas igualmente «pequeños». El fundador ya había decidido que quería un CEO con experiencia en ventas y no nos permitía analizar si eso tenía sentido desde un punto de vista estratégico. Además, quería que encontráramos un CEO que aceptara un salario de 25% por debajo del tipo de mercado, sin acciones. Y, por último, se negó a pagarnos todos nuestros honorarios hasta que el nuevo CEO llevara tres meses en el cargo y, como él dijo: «Sé si me gusta».

Entrar de alto perfil en el negocio de Internet era tentador, al igual que los ricos, sobre todo porque acabábamos de contratar a dos nuevos empleados propios. Pero la respuesta era fácil.

No, dijimos que no tocaremos su trabajo.

¿Qué le pasó a mi empresa en los siete años transcurridos entre esos dos clientes? En pocas palabras, aprendimos a rechazar negocios y, en el proceso, dimos el salto de una caótica empresa emergente a una empresa en crecimiento sólido y gestionada por profesionales. Ese salto es un momento decisivo en la vida de prácticamente todas las empresas empresariales. Ahora me doy cuenta, pero antes de dar el salto, lo único en lo que podía pensar era en el salario que teníamos que pagar, el alquiler adeudado, el material de marketing que teníamos que enviar por correo y los sistemas informáticos que teníamos que instalar sin duda. Cada centavo contaba, tanto que decir no parecía proferir una blasfemia.

Hoy, decir que no es nuestra estrategia de crecimiento. Es decir, nuestra estrategia de crecimiento consiste en decir no a los clientes equivocados, aquellos que nos alejan de un modelo de negocio basado en nuestra misión, valores y áreas de especialización. Entre el sí y el no que acabo de describir, descubrimos que aceptar el negocio equivocado no solo reduce nuestro tiempo y energía, sino también nuestros beneficios. Mientras nos esforzábamos por cumplir tareas que no deberíamos haber aceptado, no pudimos descubrir prospectos prometedores ni construir relaciones más sólidas con los clientes actuales que resultaron ser adecuadas para nosotros. También aprendimos que decir sí al asunto equivocado de forma lenta pero segura mata la moral. Los empleados se agotan y se confunden; la gente con mucho talento se va. Estos efectos dañinos parecen obvios ahora, pero de nuevo, como prácticamente todos los proyectos empresariales, tuvimos que conocerlos por las malas.

Inicios poco convencionales

Sería exagerado decir que me propuse dirigir una firma de búsqueda de ejecutivos. Empecé mi carrera como actriz. De forma intermitente durante cinco años, a partir de finales de la década de 1960, interpreté a una enfermera en la telenovela Todos mis hijos, actuó en comerciales de televisión y tuvo pequeños papeles en un par de películas. Luego, en 1973, mi futuro esposo y yo nos fuimos de vacaciones de cuatro semanas a Alaska. Estuvimos más de siete años.

No había mucho trabajo para actrices en Alaska, así que acabé presentando un programa de entrevistas diario de dos horas en la filial ABC de Anchorage mientras mi esposo conducía una excavadora. Sin embargo, dos años después de nuestra llegada, los dos tuvimos una idea: ¿Por qué no llevar la televisión en directo a Alaska? Acabamos haciendo precisamente eso, creando un canal de televisión de pago en directo distribuido por microondas. Dos años después, las compañías de cable llegaron a nuestro territorio en busca de operadores y ganamos la franquicia de la ciudad de Anchorage. Antes de darnos cuenta, lanzamos el primer sistema de televisión por cable con varias estaciones del estado.

En 1980, mi matrimonio terminó y, con mi hija pequeña a cuestas, regresé a Nueva York para empezar de nuevo. No quería volver a la actuación y lo único que sabía era cómo dirigir una estación de televisión por cable. Una entrevista llevó a otra y, finalmente, acabé consiguiendo un trabajo en una empresa de búsqueda de ejecutivos que acababa de crear una división de radiodifusión y televisión por cable. En un año, fui socio y, durante los seis años siguientes, mis colegas y yo ampliamos el negocio de búsquedas de medios y entretenimiento de la organización hasta alcanzar aproximadamente$ 4 millones en facturación anual.

Entonces ocurrió algo gracioso, en el sentido irónico de la palabra. Dejé la empresa porque pensaba que crecía demasiado rápido. Los negocios se aceptaban a voluntad o no y, como resultado, se contrataba a personas no cualificadas y se tomaban decisiones tontas. La gente buena trabajaba más duro que nunca, pero los altos directivos no tuvieron tiempo de darse cuenta. Estaban apagando incendios en todos los frentes. Mirando hacia atrás, me estremezco ante la forma en que denuncié a mi antigua empresa. No sabía que pronto caería en la misma trampa que ellos.

Con grandes esperanzas, fundé Bishop Partners con dos colegas que también se sentían agotados por el crecimiento descontrolado de nuestra antigua empresa. Íbamos a ser la mejor firma de búsqueda de boutiques del país, especializada en las industrias de la televisión, la radio y la edición. Nuestro plan era superar a nuestros competidores más grandes y establecidos mediante una ejecución magnífica. En otras palabras, diríamos que sí a todas las solicitudes de los clientes.

El acuerdo no duró mucho. Mis socios pronto se cansaron de hacer todos los obstáculos que se les ocurrieran a los clientes, y pensaron en muchos de ellos. Había un cliente que quería realizar una «búsqueda difícil» (léase: mala ubicación y salarios bajos) en 30 días, aproximadamente un tercio del tiempo necesario. Otro cliente nos pidió que cubriéramos un puesto en Yakarta con un recién graduado de un programa de MBA estadounidense, el tipo de persona que tiene muchas probabilidades de tener una familia joven. Encontramos candidatos; ninguno quería mudarse a Indonesia. Aun así, el cliente se negó a considerar un perfil de candidato diferente y nos vimos obligados a continuar con la búsqueda. (Al final, el cliente se vio obligado a utilizar una empresa de búsquedas asiática local, pero no antes de que hubiéramos pagado un precio enorme en tiempo y energía). Las búsquedas de otros clientes nos llevaron a sectores que apenas conocíamos, en los que nuestra base de datos de ejecutivos de alta calidad era escasa, si es que existía. Sin embargo, hicimos todo lo que pudimos cada vez, incluso cuando empezábamos de cero.

En 1992, compré a mis socios y la empresa por la que tanto me había esforzado por crear de repente se redujo solo para mí, un investigador a tiempo parcial y una secretaria. Pero estaba convencido de que podríamos volver a crecer y rápido si seguía cumpliendo los deseos de todos nuestros clientes. De hecho, ese era mi modelo de negocio. Un buen servicio se traduciría en clientes satisfechos, lo que se traduciría en más negocios, lo que se traduciría en más dinero, lo que nos permitiría mantener contentos a nuestros clientes, lo que se traduciría en más negocios… y así sucesivamente. Estábamos creando un círculo virtuoso, ¿verdad?

Incorrecto. Estábamos operando, ahora lo veo, basándonos en varias suposiciones erróneas. La primera era que las empresas deberían esforzarse por «deleitar a sus clientes», como decía el eslogan del día. Se me había metido en la cabeza esa idea cuando iba a clases para obtener mi MBA por la noche en la Universidad de Fordham. Allí aprendí sobre empresas que basaban su éxito no solo en satisfacer a sus clientes, sino también en hacerlos tremendamente felices. Recuerdo, de hecho, a un profesor que ensalzaba las virtudes de una empresa que formaba a sus vendedores para que saludaran a los clientes diciendo: «La respuesta es sí. Bien, ¿cuál es la pregunta?» El mismo concepto se reforzó —prácticamente a diario— después de graduarme, al leer informes entusiastas sobre empresas obsesionadas con los clientes en todas las publicaciones de negocios del quiosco.

Otra suposición en la que se basaba nuestro modelo de negocio tenía que ver con el género. La mayoría de las personas de mi empresa eran (y son) mujeres. Para todos nosotros, decir sí a las solicitudes difíciles no solo tenía sentido desde el punto de vista empresarial, sino que era algo natural. Nuestras familias y la sociedad nos habían enseñado a ser las clásicas «chicas buenas»: trabajadoras, deseosas de complacer y sin confrontaciones. A lo largo de los años, habíamos visto crecer a las «chicas buenas» en las organizaciones debido a esos mismos rasgos. De hecho, muchas de las mujeres más exitosas que conocíamos habían llegado a la cima porque habían asumido los problemas más difíciles y se habían esforzado sin descanso para resolverlos. Nosotros también íbamos a levantarnos en ese sentido. La estrategia ha sido probada y cierta.

Por último, supusimos que simplemente no había otra alternativa pero nuestro modelo de negocio. ¿Cómo podríamos darnos el lujo de decepcionar a alguno de nuestros clientes cuando no teníamos tantos para empezar? Teníamos un flujo de negocios constante, sin duda, pero muy pocos atrasos. Cada vez que una búsqueda empezaba a terminar, me entraba el pánico. ¿Cuándo aparecería otro negocio? Pasé muchas noches sin dormir con números en la cabeza: ¿Podríamos pagar el alquiler este mes? ¿Debo detener el pedido de escritorios nuevos? En lo más profundo de mi corazón, también me preguntaba cuándo podría empezar a cobrar un salario. Mi hija y yo vivíamos del dinero que sobraba después de los gastos y créame, no era mucho.

¿Cómo podríamos darnos el lujo de decepcionar a alguno de nuestros clientes cuando no teníamos tantos para empezar?

Así que seguíamos diciendo que sí, y durante unos años más ese enfoque nos hizo seguir adelante. Para 1995, estábamos en$ 2 millones en ingresos anuales, una cifra que aumentaba de manera constante cada trimestre. Habíamos crecido hasta tener diez empleados: yo, tres consultores, tres investigadores y tres empleados de trastienda. Estábamos consiguiendo clientes más grandes y prestigiosos. De hecho, una de ellas era Coca-Cola, a la que le gustamos lo suficiente como para convertirnos en una de las cuatro únicas firmas de búsqueda de ejecutivos contratadas para su departamento de marketing mundial.

Aun así, al final de ese año, cada vez era más difícil ignorar las señales de advertencia. Aunque teníamos ingresos de sobra, nuestro margen de beneficio era bajo. Rara vez subía por encima de los 15%, cuando supe por mi trabajo anterior que deberían haber estado cerca de los 30%, o incluso 40%. Peor aún, aunque contratábamos más clientes, las ganancias se mantuvieron estables de un año a otro o, en algunos casos, cayeron. Además, los empleados estaban cansados y de mal humor, sobre todo porque las búsquedas tardaban demasiado en cerrarse. A menudo duraban de cuatro a seis meses, ya que nos esforzábamos por encontrar candidatos en sectores que eran nuevos para nosotros. Y, por último, estábamos atrapados en tareas de búsqueda de mandos intermedios, a pesar de mi firme deseo de ascender al nivel de altos ejecutivos. Sí, estaba ahí presentándonos como capaces de hacer grandes búsquedas. Los clientes potenciales —tal vez conscientes de lo mucho que nos agitábamos entre bastidores— no mordían.

No me malinterprete. En el camino, estuvimos realizando unas búsquedas estupendas. Hemos encontrado a una persona excelente para dirigir la división de entretenimiento de Dollywood, el parque temático de Pigeon Forge (Tennessee), propiedad de Dolly Parton, una tarea nada fácil, dada la ubicación. También nombramos al CEO de Nostalgia Network, al editor de Martha Stewart Living y el director de marketing de Discovery Channel.

Pero mucho más comunes eran búsquedas como la que realizamos del propietario de un$ Empresa familiar de telecomunicaciones de 30 millones de libras que buscaba un nuevo CEO. El cliente quería uno de los mejores actores de la industria, pero tenía previsto pagar solo$ 150 000 sin opciones sobre acciones. El precio actual estaba más cerca de$ 300 000 y muchas opciones. También nos presentó una descripción problemática del puesto, que incluía declaraciones como: «Todos los vicepresidentes dependerán del CEO, excepto cuando yo decida que uno debe rendir cuentas a mí». El nuevo CEO tendría toda la responsabilidad presupuestaria y de pérdidas y ganancias, pero tendría que trabajar en estrecha colaboración con el hermano del cliente en «todo lo financiero». ¿Qué candidato inteligente estaría dispuesto a caer en una trampa así?

Aceptamos el trabajo con los dedos cruzados, pero eso no sirvió de nada. La búsqueda se prolongó durante meses y el cliente se enfadó cada vez más. Cada vez que tratábamos de explicar por qué había tan pocos candidatos para el puesto, el cliente amenazaba con despedirnos. Y, por supuesto, nos esforzamos aún más. Finalmente, casi ocho meses después, encontramos a un candidato decente que estaba dispuesto a aceptar el puesto, con todos sus defectos. Estábamos agradecidos por una conclusión feliz, pero asediados. Un miembro de nuestro personal con mucho talento pidió una licencia de dos meses para recuperar energías. Y estaba especialmente desesperada, ya que la búsqueda me había impedido dedicar más tiempo a conseguir nuevos negocios. Cuando por fin conseguimos nuestro dinero, sabíamos que no valía la pena.

Volver a la mesa de dibujo

Ese trabajo fue un punto de inflexión. A pesar de haber terminado mi MBA, sabía que necesitaba más formación para dirigir una empresa. Comprendía los fundamentos del negocio de la búsqueda de ejecutivos, pero no sabía nada de muchas prácticas y conceptos de la dirección general. No entendía qué estaba causando nuestros problemas ni sabía cómo desarrollar una estrategia para resolverlos. Decidí asistir al programa de propietario y director presidente (OPM) de la Escuela de Negocios de Harvard, un campo de entrenamiento in situ para emprendedores que dura un mes durante tres años consecutivos.

En febrero de 1997, regresé a Nueva York de mi primera sesión de OPM. Me zumbaban los oídos con las palabras de un profesor: «¿En qué negocio se dedica y en qué negocio se dedica? no ¿dentro? ¿Quién es su cliente?» Solo en mi oficina, hice lista tras lista intentando definir nuestro negocio con precisión. Por último, se me ocurrió una definición que me satisfizo: «Bishop Partners se dedica a la excelencia en la prestación de consultoría de búsqueda de ejecutivos a las industrias de la información, las comunicaciones y el entretenimiento, incluidas las compañías de productos y servicios de cable, radiodifusión, publicación, nuevos medios y tecnología».

La semana siguiente, convoqué una reunión de personal para hacer el mismo ejercicio. ¡Qué sorpresa! Todo el mundo tenía una opinión sobre el negocio en el que estábamos, ninguna igual ni igual a la mía. Una persona dijo que estábamos en el negocio de la contratación; otra dijo que estábamos en el negocio de la contratación para la industria de la televisión por cable y otra dijo que estábamos contratando para la industria editorial. Un miembro del personal incluso sugirió que nos dedicábamos a hacer felices a los clientes. Ni una sola persona mencionó la palabra «consultoría», que en mi opinión era nuestra competencia distintiva. Teníamos tanto conocimiento de los sectores en los que nos especializábamos y tantos conocimientos sobre las búsquedas de ejecutivos en general que podíamos actuar como asesores estratégicos de nuestros clientes.

¡Qué sorpresa! Todo el mundo tenía una opinión sobre el negocio en el que estábamos, ninguna igual ni igual a la mía.

Si ninguno de nosotros tuviera la misma imagen mental de nuestro negocio, ¿cómo podríamos empezar a definir a nuestros clientes? Hice esa pregunta al personal e inicié una conversación larga y difícil sobre cómo se dirigía la empresa. Al final, la verdad sobre nuestra «estrategia» salió a la luz: aceptamos a todos los clientes que nos llamaban e intentamos que cada uno fuera lo más feliz humanamente posible. Eso significaba que invertíamos dinero para apoyar a la empresa en el día a día, pero sin pensar en si podíamos satisfacer las necesidades de nuestros clientes o si ellos podían satisfacer nuestras necesidades de rentabilidad. ¿Por qué nos pareció tan importante decir siempre que sí?, nos preguntamos y ¿por qué nos arrepentimos tantas veces? ¿Cuáles fueron las ramificaciones de la implacable orientación al servicio que habíamos hecho prioritaria por encima de todo?

Durante las semanas siguientes, el personal y yo mantuvimos una serie de conversaciones intensas. Empezamos por analizar nuestra declaración de misión y valores, algo que habíamos creado en los primeros años de la firma, pero que habíamos guardado desde entonces. Rápidamente se hizo evidente que teníamos que empezar a tomar algunas decisiones difíciles sobre los clientes con los que trabajábamos (y el tipo de empleados que deberían trabajar para nosotros) si queríamos seguir realmente las creencias que tan noblemente declaramos en el papel.

En última instancia, nuestras conversaciones nos llevaron a un nuevo modelo de negocio. En lugar de hacer feliz los clientes son nuestra primera prioridad, nos centraríamos en el verdad clientes. Si solo trabajáramos para un tipo determinado de cliente, nuestra experiencia nos permitiría realizar búsquedas excelentes. Esos compromisos de alta calidad utilizarían a nuestro personal de forma productiva y mejorarían nuestra reputación, lo que, a su vez, generaría más negocios. Por fin habíamos creado un círculo virtuoso que parecía sostenible, tanto económica como organizativamente.

La clave, por supuesto, era definir a los clientes «correctos». Determinamos que, para que el modelo funcionara, tenían que cumplir los siguientes criterios:

• Solo operarían en las industrias en las que tuviéramos verdadera experiencia: la televisión, la publicación, la radio, los nuevos medios y el entretenimiento. Nuestros clientes también podrían estar en el comercio electrónico, el nuevo espacio de mercado creado por la convergencia de los sectores en los que nos especializamos. No trabajaríamos en los sectores de los servicios financieros, la banca, la publicidad, la venta minorista, la fabricación o los productos de consumo. Tampoco trabajaríamos para organizaciones sin fines de lucro a menos que estuvieran en nuestras áreas de especialización, ni trabajaríamos para empresas de tecnología pura.

• Ocuparían puestos ejecutivos de alto nivel. Para cumplir con este criterio, aumentamos nuestra tarifa mínima de$ 30 000 a$ 40 000. Con una comisión de 33%, eso significaba que solo buscaríamos ejecutivos que ganaran al menos $ 120 000 al año, sin duda por encima de la mayoría de los paquetes de compensación de los directivos intermedios. (Hace poco volvimos a aumentar nuestra cuota mínima, a$50,000.)

• Nos ofrecerían grandes oportunidades de repetir negocios. Es decir, ya serían lo suficientemente grandes o crecerían lo suficientemente rápido como para necesitar búsquedas de nivel sénior en el futuro. Esta decisión tenía sentido desde el punto de vista económico: es más barato conseguir que se repitan negocios. Pero también tenía sentido desde el punto de vista estratégico. Cuando buscamos una empresa, aprendemos mucho sobre su cultura. Ese conocimiento nos ayuda a realizar mejores búsquedas posteriores, ya que podemos evaluar desde el principio el ajuste cultural, uno de los factores más importantes para los clientes en el ámbito de la contratación actual.

• Ellos entenderían, aceptarían y aceptarían nuestro papel como consultores. No nos limitaríamos a generar currículums. Colaborábamos con los clientes para analizar los requisitos y crear descripciones de puestos para el puesto vacante, en función de la estrategia del cliente y las competencias necesarias, de modo que juntos pudiéramos seleccionar al candidato adecuado.

• No nos pedirían que hiciéramos milagros. Es decir, solo aceptábamos trabajos cuando el cliente estuviera dispuesto a pagar al nuevo empleado un paquete de compensación competitivo. No aceptábamos trabajo cuando el puesto vacante estaba en un lugar en el que muy pocos candidatos estuvieran de acuerdo en mudarse. Y no aceptaríamos trabajos de clientes que esperaran que trabajáramos más rápido de lo que permitía una búsqueda de alta calidad.

• Por último, nuestros clientes serían percibidos como «empleadores preferidos». No aceptaríamos a una empresa que hubiera recibido mala prensa por irregularidades comerciales o fiscales.

Poner a prueba

Una vez definidos nuestros clientes, tuvimos que empezar a decir no a los que no se ajustaban al modelo. La parte más difícil de nuestra transformación había empezado.

La primera persona que sintió el dolor fue Don Zinn, miembro de nuestro personal durante menos de un año. Don era el único proveedor de su esposa y sus dos hijos pequeños. Poco después de definir nuestro negocio, le pidieron a Don que hiciera cuatro búsquedas de Sprint, que buscaba directores de cuentas de ventas en su negocio de telecomunicaciones. Los ingresos totales de la empresa habrían sido$ 120 000. Don habría recibido$ 48 000 de eso.

Nuestros nuevos estatutos permitían buscar compañías de telecomunicaciones, pero definitivamente no los puestos subalternos que Sprint quería cubrir. Don estaba temblando cuando se reunió con el cliente. Quería los ingresos, por un lado, pero también le preocupaba que nuestro nuevo modelo de negocio fuera demasiado limitado; temía que nos fuéramos a morir de «no». Sin embargo, como un buen soldado, Don rechazó el trabajo y le explicó al ejecutivo de Sprint a cargo de la búsqueda que realizar búsquedas de nivel junior no era nuestra especialidad particular.

Durante las dos semanas siguientes, Don lamentó la pérdida de trabajo. Luego sonó el teléfono y volvió a ser Sprint. Después de hablar una y otra vez de lo mucho que nos respetaba por rechazar negocios por una buena razón, el ejecutivo nos ofreció una búsqueda de alto nivel en la misma empresa de telecomunicaciones, un vicepresidente regional, para ser exactos. La cuota era tres cuartas partes de lo que habríamos cobrado por los cuatro directores de ventas, pero Don tardó una cuarta parte del tiempo.

Poco después, me pusieron a prueba. Coca-Cola, la fuente de los 10% de nuestros ingresos, nos pidió que buscáramos hasta 20 gerentes para dotar de personal a su grupo de marketing mundial. Como empresa de productos de consumo, Coca-Cola ya no figuraba en nuestra lista de clientes definidos. Y lo que es más importante, quizás, los clientes de Coke no nos permitían trabajar como consultores. Lo único que querían era cubrir los puestos lo antes posible de nuestra base de datos de candidatos.

Así que le dije que no, con las rodillas golpeando y las palmas sudando todo el rato. Al día siguiente, un sábado, estuve sentado solo en una cafetería durante horas porque no quería que mi hija se diera cuenta del pánico que sentía. Acababa de tirar a la basura$ 250 000. ¿Había perdido la cabeza?

Le dije que no, con las rodillas golpeando y las palmas sudando todo el rato. Acababa de tirar a la basura$ 250 000. ¿Había perdido la cabeza?

No. En los tres meses siguientes, me encontré con una abundancia de tiempo libre y lo usé para conseguir exactamente el tipo de negocio que queríamos. En un año, los nuevos clientes compensaron con creces la pérdida de Coca-Cola. Y, sorprendentemente, Coca-Cola también volvió a nosotros en esa época y nos pidió que buscásemos al director general de su complejo de entretenimiento en Las Vegas. Aceptamos ese trabajo con gusto.

Pasando a los empleados

Si nuestro nuevo modelo de negocio iba a funcionar, no solo necesitábamos definir a nuestros clientes, sino que también necesitábamos hacer algunos cambios importantes en nuestra plantilla y nuestras prácticas laborales. Después de todo, no podríamos posicionarnos como expertos en el sector si nuestro personal estuviera compuesto por personas de nivel subalterno que trabajan al azar. Había llegado el momento de subir el listón para nuestros empleados y construir una infraestructura que pudiera apoyarlos.

Aunque muchos miembros de nuestro personal llevaban mucho tiempo con nosotros y entendían el negocio de las búsquedas, pocos de ellos tenían un conocimiento profundo de los sectores en los que trabajábamos. Hasta ese momento, había contratado principalmente a jóvenes graduados universitarios hambrientos con mucha energía y corazón, pero poco que los recomendara como expertos en algo. Habían crecido con la empresa, pero sin educación y experiencia nunca se convertirían en los especialistas que necesitábamos para nuestra nueva estrategia.

Tuve que dejar ir a cuatro personas en el transcurso de los próximos meses. Fue una experiencia terrible, no solo para mí, sino para toda la empresa. Como muchas empresas emergentes, nos habíamos convertido en una familia. Los despidos parecieron un divorcio y trajeron consigo enfado y confusión. Pero de nuevo, estábamos aprendiendo que teníamos que decir no para sobrevivir. No, no podemos seguir cargándolo porque nos gusta. No, no podemos aceptar un rendimiento inferior al estándar. No, ya no es el adecuado para esta firma.

Los despidos hicieron algo más que romper nuestra «familia»; también anunciaron a la firma que mi puesto estaba cambiando. Hacía tiempo que me veían como amiga, madre, mentora, principal porrista y miembro de la tripulación. Durante cinco años, había estado de acuerdo con esas actitudes, gestionándolas por consenso. Tomé decisiones que harían feliz a la mayoría de la gente. Por ejemplo, había decidido que no tendríamos una política oficial sobre los días de enfermedad. Si no se sentía bien, se quedaba en casa todos los días que necesitaba. Eso era humano, pero teníamos gente que faltaba dos meses al trabajo en el transcurso de un año sin hacer mella en su salario. También había dejado que la gente trabajara las horas que quisieran, siempre y cuando hicieran su trabajo. Puede imaginarse lo mucho que a nuestro personal le encantó esa política.

Pero ya era hora de convertirse en el jefe. Tenía que empezar a decir no a las prácticas de vivir y dejar vivir de nuestros días de empresas emergentes. No quería erradicar la sensación de que Bishop Partners era un lugar de trabajo divertido y lleno de amor. La calidez, la confianza y el respeto mutuo formaban parte de nuestro ADN. Pero si tuviéramos que demostrar al mundo exterior que somos profesionales consumados, también teníamos que actuar así por dentro. Escribí un manual para empleados en el que se aclaraban las políticas sobre los días de enfermedad, los horarios de trabajo, la licencia de maternidad, los procedimientos de contratación y despido, y cosas por el estilo.

Era hora de convertirse en el jefe. Tenía que empezar a decir no a las prácticas de vivir y dejar vivir de nuestros días de empresas emergentes.

Las nuevas reglas y el fin de la gestión por ser amable se acabaron con un ruido sordo. Mucha gente se quejó; algunas personas se fueron, incluidas personas que ojalá se hubieran quedado. El estribillo era siempre el mismo: «La empresa ha cambiado».

De hecho, lo había hecho. Rápidamente empecé a contratar a otro tipo de empleado, personas que pudieran enseñar nosotros, y no al revés. Por ejemplo, contraté como consultor a una persona que tenía un máster en comunicaciones y diez años de experiencia en consultoría y marketing en una empresa de tecnología de la información. Otra consultora nueva había trabajado ocho años como alta ejecutiva de recursos humanos en una consultora de tecnología, donde se había encargado de la contratación interna. Estas personas llevaron nuestra experiencia a niveles más profundos, tal como lo requería nuestro modelo de negocio.

Para apoyar a esos empleados y empezar a mejorar nuestra infraestructura en general, empecé a poner en marcha nuevos sistemas de informes y compensación. Todos los miembros de la empresa solían rendirme cuentas directamente. Ahora los consultores sí, pero los investigadores dependen de su propio jefe y el personal de apoyo depende del jefe de operaciones. Esa configuración me da más tiempo para vender negocios. Pero lo que es más importante, desarrolla las capacidades de gestión de dos empleados que ya son fuertes. También he creado una prensa judicial para desarrollar a todos los miembros del personal a través de la educación, enviando a la gente a programas de miniMBA que creamos internamente, así como a conferencias y ferias comerciales del sector.

En cuanto a la compensación, he dado un paso duro pero necesario. Después de años de arreglármelas pagando muy poco a la gente, empecé a ofrecer salarios competitivos. Tenía que hacerlo, dados los antecedentes de las nuevas personas que había contratado. Los antiguos empleados también se han beneficiado de la subida de la marea: diseñé una estructura de comisiones sólida y puse en marcha un paquete de prestaciones sólido. Eso ha contribuido en gran medida a calmar la ira provocada por los despidos y otros cambios.

Además de una compensación más alta, los empleados ahora se enfrentan a expectativas más altas. Cada trimestre, me reúno con el director de finanzas, que sustituyó a nuestro contador, por cierto, y fijamos objetivos para cada consultor en cuanto a ingresos y número de búsquedas realizadas. Para algunos, esos goles son una lucha cuarto a cuarto. Otros golpean la pelota fuera del parque cada vez. En cualquier caso, todo el mundo sabe el nivel de rendimiento que se espera de él o ella y es bien sabido que no se tolerará un rendimiento deficiente prolongado.

Ahora podemos centrarnos en el rendimiento porque he cambiado mi forma de trabajar. Antes me las apañaba por instinto. Calculé la rentabilidad de los diferentes clientes en mi cabeza, por ejemplo, y solo vagamente. Pero cuando supe que iba a medir el rendimiento de verdad, también supe que tenía que decir sí a un nuevo (y caro) sistema informático que midiera las variables clave. Ahora, todos los meses estudio los informes que me hablan de nuestra rentabilidad por cliente, la rotación de cuentas por cobrar y los costes de investigación como porcentaje de los ingresos, por mencionar solo algunos indicadores críticos. También he instalado controles de gestión del efectivo más estrictos y he hecho un seguimiento constante del tiempo que tardamos en completar las búsquedas.

Sin embargo, no quiero dejar la impresión de que la empresa se ha vuelto fría y mercenaria. No somos una máquina capitalista sin alma y nunca lo seremos. En los últimos dos años, cinco de nuestros empleados tuvieron bebés. Hemos encontrado una manera de que todos sigan trabajando de forma feliz, mediante horarios flexibles, trabajos compartidos y teletrabajo. Sí, nos hemos transformado en una firma gestionada por profesionales, pero la mariposa todavía tiene un corazón.

La disciplina esencial de decir no

No aprendimos a decir que no fácilmente y ahora no somos perfectos en eso. Decir que no de manera constante es difícil y, de vez en cuando, hemos recurrido y nos hemos enfrentado a algo que no deberíamos haber hecho.

Tomemos el caso de la pequeña empresa emergente de software que se puso en contacto con nosotros hace unos meses para encontrar un vicepresidente de ventas. Durante nuestra primera visita a la empresa, interrogamos a sus ejecutivos sobre sus ambiciosos objetivos financieros. Nos dijeron que creían que se podían alcanzar los objetivos; de hecho, tenían que alcanzarlos para que la empresa emergente pudiera recibir otra ronda de financiación de capital riesgo. Esa respuesta nos dio poco consuelo. Y tampoco lo hizo la ubicación de la empresa en el Medio Oeste, muy alejada de las principales empresas de nueva tecnología. Y, por último, el cliente quería que encontráramos a una persona que viniera de una empresa que generara ingresos de$ 50 millones para$ 100 millones. Sabíamos que esos ejecutivos rara vez se sentían atraídos por las empresas emergentes, debido a su alto riesgo y su falta de infraestructura.

Y aun así, hicimos la búsqueda. Pensamos que podríamos ayudar a esta pequeña empresa, dada nuestra experiencia en tecnología y búsquedas de ventas. También habíamos trabajado antes con la firma de capital riesgo que financiaba la start-up y confiábamos en sus ejecutivos. Tal vez las metas financieras eran sólidas.

Sin embargo, cuando empezamos a reclutar, descubrimos que nuestro error nos devolvió la mirada. Los candidatos se opusieron a trasladarse a la sede de la empresa. ¿Y si la empresa emergente fracasa? preguntaron. ¿Habría otras oportunidades en ese mercado? Además, como habíamos previsto, la mayoría de los candidatos estaban mortificados por los objetivos de ventas de la empresa emergente. Nadie quería entrar en un juego que sabía que no podía ganar. Después de dos meses y sin candidatos viables, llegamos a un acuerdo mutuo con el cliente de que nuestro compromiso no estaba funcionando y el trabajo terminó.

En nuestra autopsia, admitimos que habíamos aceptado la tarea porque se presentó al final del año natural, cuando los nuevos negocios son notoriamente lentos. La búsqueda, de haber tenido éxito, habría ayudado a nuestra cuota del cuarto trimestre. En cambio, agotó una enorme cantidad de tiempo y esfuerzo a un consultor, un investigador y un asociado de personal, y nos impidió emprender trabajos más prometedores que aparecieron a mitad del trabajo. Y lo que es más importante, nuestra relación con el capitalista de riesgo probablemente se haya visto dañada. Fue una lección dolorosa, pero que nos puso de nuevo en el camino correcto.

Hoy, cada vez que entra un nuevo trabajo, todos en la firma se animan a preguntarse: «¿Deberíamos aceptarlo?» Hacemos referencia a nuestra declaración de misión y valores con frecuencia y, a diario, hablamos de lo que significa ser un cliente «adecuado». Hemos aprendido que definir nuestra actividad principal es el primer paso y el más importante para empezar a decir no, ya que hace posible el proceso. Sin guías, no tendríamos ni idea de qué negocio tomar y qué rechazar.

Pero el mercado competitivo no es estático ni lo será nunca; puede que tengamos que cambiar nuestro modelo de negocio en uno o dos años. En el proceso, estoy seguro de que volveremos a caer, aunque espero que no lo hagamos en un futuro próximo o, si lo hacemos, que no retrocedamos mucho. También estoy seguro de que, como fundador y propietario de mi empresa, el pánico no desaparecerá nunca. Incluso hoy en día, con 20 empleados y los márgenes de ingresos y beneficios más altos de la historia, todavía tengo que luchar contra las ganas de decir sí a un cliente que «no». No estoy seguro de que luchar contra ese impulso vaya a ser más fácil. He tenido muchos desafíos como emprendedor, pero aprender a decir que no ha sido el más difícil de todos. También ha sido lo más gratificante.