El poder estratégico de la esperanza

«Prediga siempre lo peor», dijo una vez el satírico Tom Lehrer, «y será aclamado como profeta».

Lehrer hizo esa observación con ironía, pero algunos líderes tratan ideas similares como el evangelio. Es famoso que Andrew Grove, el CEO de Intel, elogió a los líderes que se centran constantemente en lo que podría salir mal a medida que su sector evoluciona.

En el trabajo y la vida actuales, prestamos mucha atención a lo que dicen esas personas. La negatividad llama la atención: cada palabra negativa de un titular de noticia, por ejemplo, se ha demostrado que aumentar los clics recibe un dos por ciento. La negatividad también se entiende a menudo como inteligencia. En un estudio clásico, las críticas de libros fueron calificadas como más inteligentes que las elogiosas. En otro estudio, cuando se les indicó a los participantes que se mostraran competentes, respondieron actuando de manera quisquillosa y eliminando el lenguaje positivo de sus correos electrónicos. Reflexionando sobre este tipo de comportamientos, Teresa Amabile, de la Escuela de Negocios de Harvard, ha señalado: «Solo el pesimismo suena profundo. El optimismo suena superficial».

Centrarse en lo que podría salir mal puede ayudar a las organizaciones a mantenerse a salvo, por supuesto. Según el» principio del detector de humo», las falsas alarmas son una función, no un error, de nuestro sistema de defensa contra amenazas; pueden detectar las amenazas cuando no las hay, pero solo porque son lo suficientemente sensibles como para detectar las amenazas reales. En términos evolutivos, estar hiperdefensivo nos ha ayudado a sobrevivir.

Pero adoptar una postura defensiva permanente puede debilitarlo. Piense en lo que ocurre en los deportes: si juega un partido con miedo y se centra simplemente en no perder, reducirá su concentración, lo que a su vez reducirá su creatividad y le dificultará reconocer las oportunidades. Puede evitar perder, pero probablemente no gane mucho.

La esperanza es un baluarte contra este comportamiento contraproducente y, si se aprovecha adecuadamente, puede ser una fuerza poderosa para ayudar a las organizaciones a prosperar. Decir eso puede sonar blando o polyanés, pero es solo porque la mayoría de la gente malinterpreta el concepto.

Qué es la esperanza

La ciencia del comportamiento ha demostrado que la esperanza puede generar resultados positivos tanto para las personas como para las organizaciones. He aquí por qué:

La esperanza es más activa que el optimismo.

Si es optimista, cree que el futuro va a salir bien. Los optimistas tienden a ser felices pero a ser autocomplacientes, esperando pacientemente un mañana brillante. La gente esperanzada, por otro lado, cree en esas cosas podría salir bien, pero también creen que en ese contexto de incertidumbre, las acciones importan. Tener esperanzas no implica solo imaginar resultados positivos, en otras palabras. También implica fuerza de voluntad (el deseo de lograr los resultados esperados) y poder (trazar un camino claro para lograrlos).

Porque las personas esperanzadas hacen planes y trabajan por el futuro que quieren, son más eficaces que los optimistas. En un estudio, esperanza, pero no optimismo, pronosticó el rendimiento entre los estudiantes de derecho. En otro estudio, los ejecutivos esperanzados de las 100 empresas de la lista Fortune tuvieron un desempeño más eficaz en el trabajo y produjeron soluciones más creativas a los problemas que los menos esperanzadores, incluso teniendo en cuenta su inteligencia.

La esperanza inicia ciclos virtuosos en el trabajo.

Las personas esperanzadas trabajan duro y piensan en sentido amplio. Un metaestudio reciente de más de 11 000 empleados descubrió que la esperanza estaba correlacionada con el bienestar y una moral positiva en el trabajo. La esperanza también fomenta los ciclos virtuosos entre los colegas. En un estudio de 2024 , los trabajadores que se sentían apoyados —especialmente por parte de sus supervisores— experimentaron una mayor fuerza de apoyo y usaron ese poder para siempre. Al hacerlo, se comprometieron más con sus organizaciones y ayudaron a sus colegas con más frecuencia.

En muchos lugares de trabajo, estos ciclos de amabilidad pueden parecer lejanos, especialmente cuando los prejuicios negativos impulsan la conversación. En mi laboratorio hemos descubierto que la gente cotillea tres veces más sobre personas egoístas que sobre personas que ayudan. En el trabajo, ese tipo de chismes ponen a la gente a la defensiva y fría, y la animan, por ejemplo, a acumular conocimientos en lugar de compartirlos. Una oficina llena de personas que se centran únicamente en las posibles amenazas puede evitar el desastre desde fuera, pero al hacerlo, crearlo entre sí.

La esperanza es una habilidad que se puede aprender.

En algunas culturas, la esperanza puede parecer nadar río arriba, pero también es una habilidad que cualquier persona (y cualquier grupo) puede aprender con la práctica. Nuestra cultura lo ha estereotipado calificándolo de ingenuo, privilegiado e incluso peligroso, pero de hecho puede ser una herramienta útil para producir ideas innovadoras y encontrar formas de llevarlas a la práctica. Las organizaciones que lo aprovechan, alineando la imaginación y la voluntad de sus personas, pueden ejecutar mejor sus estrategias más ambiciosas.

La esperanza como estrategia

Los investigadores se han centrado a menudo en generar esperanza entre las personas que se enfrentan a la adversidad, como estudiantes desfavorecidos o pacientes que sufren de enfermedad crónica. Pero las ideas de este trabajo también pueden ayudar a las organizaciones. Me baso en ellos, por ejemplo, cuando Trabajo con líderes para crear culturas esperanzadoras. En particular, pido a los líderes que tomen estas tres medidas:

1. Fijarse metas basadas en valores compartidos.

Cuando tenga encuestado Los estudiantes universitarios, los equipos médicos y los altos ejecutivos hablan sobre sus valores, los participantes afirman que se sienten profundamente interesados en conectar con sus compañeros y en hacer un trabajo que ayude a los demás, pero no reconocen que las personas que los rodean sienten lo mismo y quieren las mismas cosas. Las comunidades tienden a superponerse más de lo que cree. Si la esperanza requiere un objetivo, la esperanza organizacional requiere objetivos compartidos. Los líderes pueden aprovechar esto recordando a la gente lo que tienen en común. Por ejemplo, la simple pero profunda declaración de misión de la Patagonia, «Hacemos negocios para salvar nuestro planeta natal», centra los valores que resuenan en sus empleados.

2. Encuentre formas de empoderar a su gente.

Especialmente en las grandes empresas, los sentimientos de esperanza pueden escasear, porque los empleados suelen sentirse arrastrados por fuerzas que no pueden controlar. La esperanza solo florece cuando las personas sienten que pueden decidir sobre su futuro. Eso es algo en lo que puede ayudarlos, por ejemplo, delegando tareas importantes y relajando las riendas de la dirección. Google utiliza la «regla del 20%», según la cual a algunos empleados se les da un día a la semana para explorar sus propias ideas. Aunque la empresa no ha medido los efectos de esta iniciativa en la esperanza, la autonomía que proporciona a los empleados mayores iniciativas para fijar y perseguir objetivos, dos componentes clave de una idea esperanzadora. Los líderes también pueden adoptar un enfoque más psicológico, simplemente recordando a la gente lo que pueden controlar. En el trabajo, eso puede ser entregar un producto a tiempo, desarrollar una habilidad técnica o conectar más profundamente con su equipo. La clave está en pensar a nivel mundial pero esperar a nivel local: centrar su mente en partes de la vida y el trabajo sobre las que tiene autonomía y desarrollar una sensación de control.

3. Celebre el progreso.

La desesperanza puede convertirse en una bola de nieve. Cuando esperamos lo peor, nos tratamos con recelo y nuestras tareas con pesimismo. Cuando las cosas van mal, nuestro pesimismo crece y se endurece. Pero en las manos adecuadas, la esperanza también puede basarse en sí misma. Una forma de mantener la sensación de eficacia y voluntad es prestar mucha atención al progreso y celebrarlo. Centrar a las personas en sus triunfos y en cómo han conseguido tomar el control de su vida laboral hace que sea más probable que sientan agencia en el futuro.

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El pesimismo y el miedo forman parte de nuestra mente por una razón. Estas emociones son centinelas, que nos protegen de lo peor. Cuando sienta que están bien, piense en darles las gracias por hacer ese papel. Pero cuando confundimos estos sentimientos con la sabiduría y dejamos que dominen nuestra cultura, perdemos innumerables oportunidades. Se avecinan tormentas, pero son los líderes esperanzados los que mejor pueden trazar su rumbo. Si basa sus estrategias en la esperanza, no en un optimismo ingenuo sino en una creencia deliberada en los objetivos y la acción compartidos, puede dirigir su organización hacia el crecimiento, la conexión y la creatividad. La esperanza no solo imagina un futuro mejor, sino que le ayuda a construir uno.