El estado de la consultoría estratégica, 2011

Como Satanás en el libro de Job, he estado yendo y viniendo por la tierra durante los últimos meses, en mi caso hablando con ejecutivos corporativos, consultores y exconsultores. Entre mis preguntas para ellos: ¿Qué piensa de la estrategia hoy en día? ¿Está muerto lo más alto de las artes gerenciales —o las ciencias, si lo prefiere—, como algunos alegan? ¿Y qué está de moda en la competencia empresarial a través del trabajo de consultoría?

Algunas conclusiones provisionales:

Ya no hay mucho mercado para los estudios de estrategia independientes. O, dicho de otra manera, intentar basar un negocio de consultoría en lo mismo es un juego de tontos. Los días en los que podía ganarse la vida respondiendo al descubrimiento de la estrategia por parte de las empresas, como en «Caramba, tenemos que conseguir una de esas», se acabaron con la década de 1970 (o quizás la década de 1990 en el «mundo en desarrollo»). La estrategia ha triunfado, la base instalada es enorme, ninguna empresa que se precie estaría sin una.

Esto plantea un dilema para las firmas consultoras. Por un lado, ser miembro de la primera categoría, las altas alturas que ocupan personas como McKinsey y compañía. y el Grupo Consultor de Boston— todavía parece que necesita una sólida credencial estratégica. Por eso escucha atuendos como Oliver Wyman y Booz Allen y Hamilton anunciándose en la radio (pública, por supuesto) como consultores de estrategia.

Pero las consultoras que se aferran demasiado tiempo a una especialización en estrategia a expensas de otras áreas de práctica ahora se encuentran en problemas. Puede que hayan realizado un magnífico estudio de estrategia de 2 millones de dólares para un cliente, pero luego tienen que observar desde el margen cómo una empresa con una base más amplia se lanza a llevar a cabo el proyecto de 15 millones de dólares —un rediseño total de los sistemas, por ejemplo, o una reorganización corporativa— que implica la implementación de la estrategia. Marakon, que situaba la gestión basada en valores en el centro de su concentración estratégica, está prácticamente extinta. Monitor y compañía., cofundada por Michael Porter a principios de la década de 1980, ha visto días mejores.

Mientras tanto, gigantes como McKinsey y BCG, para mantener sus tasas de crecimiento por encima de la media del sector y mantener sus redes de oficinas globales en funcionamiento, han ampliado su actividad y han avanzado en la cadena alimentaria. Los equipos de McKinsey se están esforzando en lugares como los Emiratos Árabes Unidos y los Stans (Turkmenistán, por ejemplo, o Tayikistán), pero es tan probable que se dediquen a proyectos de operaciones como a puro trabajo de estrategia.

La competencia más intensa entre las firmas consultoras es por los contratos de «ballenas». Empresas con un precio de 20 millones de dólares, como la integración tras la fusión de un enorme cliente farmacéutico y su igualmente enorme adquisición. O rediseñar todo el sistema de tiendas y el enfoque de la empresa con los clientes. Si bien BCG o McKinsey seguirán orgullosos de ayudar a un cliente a diseñar una estrategia corporativa, a los ojos de muchos miembros del sector, estos proyectos se han convertido en lo que los minoristas llaman «líderes en pérdidas», productos que tiene que ofrecer para que el cliente entre en la puerta, pero no donde se gana el dinero de verdad.

En última instancia, lo que las consultoras compiten son relaciones semipermanentes, año tras año, con empresas lo suficientemente ricas como para pagar decenas de millones al año por ayuda y asesoramiento. En este contexto, a medida que las firmas olímpicas amplían su oferta, su desafío pasa a ser mantener su poder de fijación de precios, su capacidad de cobrar tarifas a nivel estratégico por los tipos de trabajo que los consultores de Deloitte o Ernst y Young se ofrecerá a hacerlo por mucho menos.

En las empresas reales, la estrategia no está muerta, sino que está integrada en otras iniciativas. Sin duda, de vez en cuando todavía puede encontrar una empresa que compre un proyecto integral en el que cree una estrategia desde cero. Por lo general, esos compradores están saliendo de algún tipo de gran desagrado empresarial, de estar a punto de quebrar, por ejemplo, o perdiéndose, al estilo de Nokia, un cambio tecnológico que hizo tambalear. O, a veces emparentados, tienen una nueva CEO con el mandato de cambiar las cosas y dejar su huella.

Sin embargo, en la mayoría de las empresas, la estrategia está establecida, incluso institucionalizada. Un CEO con el que hablé hizo una lista de empresas para las que había solicitado ayuda de consultoría. Ninguna me pareció que definiera la estrategia de la empresa. Pero cuando le pregunté si, para él, la estrategia estaba muerta, estuvo a punto de ofenderse. «Por supuesto que no», respondió. «Para nosotros, nuestra estrategia sirve de base para cada decisión importante que tomamos: en qué mercados entrar o salir, qué adquisiciones realizar, qué productos introducir». (Los mismos temas sobre los que hizo que los consultores recopilaran datos.)

Qué tontería, salí pensando, subestimando la ubicuidad y el triunfo de la estrategia corporativa.

Walter Kiechel III es exdirector editorial de Harvard Business Publishing, exeditor gerente de la revista Fortune y autor de Los señores de la estrategia: la historia intelectual secreta del nuevo mundo empresarial. Vive en Nueva York y Boston.