El lenguaje silencioso en los negocios en el extranjero

Con pocas excepciones, los estadounidenses son relativamente nuevos en la escena empresarial internacional. Hoy, como en la época de Mark Twain, con demasiada frecuencia somos «inocentes en el extranjero», en una época en la que la ingenuidad y los errores en las relaciones comerciales con el extranjero pueden tener graves repercusiones políticas.

Cuando el ejecutivo estadounidense viaja al extranjero para hacer negocios, con frecuencia se sorprende al descubrir hasta qué punto las numerosas variables del comportamiento y las costumbres extranjeras complican sus esfuerzos. Aunque el estadounidense ha reconocido, sin duda, que incluso el hombre de al lado tiene muchos rasgos menores que lo hacen un poco peculiar, por alguna razón no se ha dado cuenta de lo diferentes que le parecerán los diferentes empresarios extranjeros y sus prácticas.

Debería entender que los distintos pueblos del mundo han elaborado e integrado en su subconsciente literalmente miles de patrones de comportamiento que dan por sentados unos en otros.1 Luego, cuando el extraño entra y se comporta de manera diferente a la norma local, a menudo, sin querer, insulta, molesta o divierte al nativo con el que intenta hacer negocios. Por ejemplo:

• En los Estados Unidos, un ejecutivo corporativo sabe lo que quiere decir cuando un cliente deja pasar un mes antes de responder a una propuesta de negocios. Por otro lado, siente ganas de hacer negocios si lo llevan inmediatamente a la oficina del cliente. En ambos casos, reacciona a señales sutiles en el momento de la interacción, señales de las que depende para trazar su curso de acción.

Sin embargo, en el extranjero, todo esto cambia. El ejecutivo estadounidense se entera de que los latinoamericanos son informales con respecto al tiempo y que si espera una hora en la oficina exterior antes de ver al viceministro de Finanzas, no significa necesariamente que no vaya a ir a ningún lado. Allí las personas son tan importantes que nadie puede soportar separarse; debido a las consiguientes interrupciones y desvíos de la conversación, todo el mundo se queda atrás constantemente. Lo que el estadounidense no sabe es el punto en el que la espera se hace significativa.

• En otro caso, después de viajar 7.000 millas, un estadounidense entra en la oficina de un empresario árabe muy recomendable del que tendrá que depender completamente. Lo que ve no genera confianza. Se llega a la oficina paseando por una cafetería de aspecto sospechoso en un edificio antiguo y ruinoso situado en una concurrida zona no europea de la ciudad. El ascensor, que sale de pasillos oscuros y apestosos, está destartalado e igual de asqueroso. Cuando llega a la propia oficina, se sorprende al verla pequeña, abarrotada y confusa. Los papeles están apilados por todo el escritorio y las mesas, incluso esparcidos por el suelo en pilas irregulares.

El comerciante árabe al que ha venido a ver lo recibió en el aeropuerto la noche anterior y envió a su conductor al hotel esta mañana a recogerlo. Pero ahora, tras la prisa de los estadounidenses, el árabe está atrapado en otra cosa. Incluso cuando por fin empiezan a hablar de negocios, hay interrupciones constantes. Si el estadounidense es muy sensible a su entorno, todo lo que lo rodea indica: «¿En qué me estoy metiendo?»

Antes de salir de casa le dijeron que las cosas serían diferentes, pero ¿en qué medida? El hotel es bastante moderno. Las tiendas de la parte nueva de la ciudad tienen muchos más productos comerciales estadounidenses y europeos de los que había previsto. Su primera impresión fue que hacer negocios en Oriente Medio no presentaría ningún problema nuevo. Ahora empieza a tener dudas. Un minuto todo le resulta familiar y está en terreno firme; al siguiente, los puntos de referencia conocidos han desaparecido. Su mayor problema es que tanto ataca sus sentidos a la vez que no sabe por dónde empezar a buscar algo que le diga su posición. Necesita un marco de referencia, una forma de ordenar lo que es significativo y relevante.

Por eso es tan importante que los empresarios estadounidenses comprendan realmente las diversas diferencias sociales, culturales y económicas a las que se enfrentarán cuando intenten hacer negocios en países extranjeros. Para ayudar a dar un marco de referencia, este artículo trazará algunas áreas de la actividad humana que prácticamente no se han estudiado.

Los temas que voy a tratar no se presentan desde luego como la última palabra sobre el tema, pero han demostrado ser puntos muy fiables para empezar a entender las culturas extranjeras. Si bien las investigaciones adicionales sin duda arrojarán otros temas igual de relevantes, en la actualidad creo que el empresario haría bien en empezar por apreciar las diferencias culturales en cuestiones relacionadas con el idioma del tiempo, el espacio, las posesiones materiales, los patrones de amistad y los acuerdos.

Idioma de la hora

En todas partes del mundo, la gente utiliza el tiempo para comunicarse entre sí. Hay diferentes idiomas de la hora, al igual que hay diferentes idiomas hablados. Los idiomas tácitos son informales; sin embargo, las reglas que rigen su interpretación son sorprendentemente encuadernado en hierro.

En los Estados Unidos, el retraso en la respuesta a una comunicación puede deberse a un gran volumen de negocios, lo que hace que la solicitud se posponga hasta que se eliminen los atrasos, a una mala organización o, posiblemente, a una complejidad técnica que requiera un análisis profundo. Pero si la persona que espera la respuesta o la decisión descarta estos motivos, el retraso significa para él que el asunto tiene poca prioridad por parte de la otra persona, falta de interés. Por otro lado, un retraso similar en un país extranjero puede significar algo completamente diferente. Por lo tanto:

• En Etiopía, el tiempo necesario para tomar una decisión es directamente proporcional a su importancia. Esto es tanto el caso que los burócratas de bajo nivel tienen una manera de tratar de aumentar el prestigio de su trabajo tardando mucho en tomar una decisión. (Los estadounidenses en esa parte del mundo son inocentemente propensos a rebajar su trabajo a los ojos de la gente local al tratar de acelerar las cosas).

• En el Oriente árabe, la hora no suele incluir los horarios, tal como los conocen y utilizan los estadounidenses. El tiempo necesario para lograr algo depende de la relación. Las personas más importantes reciben un servicio rápido de personas menos importantes y viceversa. Los familiares cercanos tienen absoluta prioridad; a los no familiares se les hace esperar.

En los Estados Unidos, fijar una fecha límite a una persona es una forma de indicar el grado de urgencia o la importancia relativa de la obra. Pero en Oriente Medio, el estadounidense cae en una trampa cultural en cuanto abre la boca. «El Sr. Aziz tendrá que decidirse rápidamente porque mi junta se reúne la semana que viene y tengo que tener una respuesta para entonces», se interpreta como un indicio de que el estadounidense es demasiado exigente y está ejerciendo una presión indebida. «Me voy a Damasco mañana por la mañana y tendré que tener mi coche esta noche», es una forma segura de hacer que el mecánico deje de trabajar, porque dar a otra persona una fecha límite en esta parte del mundo es ser grosero, agresivo y exigente.

La evasividad de un árabe en cuanto a cuándo va a suceder algo no significa que no quiera hacer negocios; solo significa que evita lo desagradable y está eludiendo posibles compromisos que se toma más en serio que nosotros. Por ejemplo:

A los propios árabes a veces les resulta imposible comunicar ni siquiera entre sí que algunos procesos no se pueden apresurar y se controlan mediante horarios integrados. Esto es bastante obvio para el occidental, pero no para el árabe. Un alto cargo público de Bagdad precipitó una amarga disputa familiar porque su sobrino, un bioquímico, no pudo acelerar el análisis completo de la sangre del tío. Acusó al sobrino de anteponer a otras personas menos importantes y de no importarle. Nada podría influir en el tío, que no podía entender el hecho de que existe tal cosa como inherente horario.

Con nosotros, cuanto más importante es un evento, más antelación lo programamos, por lo que nos parece insultante que nos inviten a una fiesta en el último momento. Al planificar los eventos futuros con los árabes, vale la pena mantener el plazo de entrega en una semana o menos, ya que pueden intervenir o tener prioridad otros factores.

De nuevo, el tiempo que pasa esperando en la oficina exterior de un estadounidense es un indicador seguro de lo que una persona piensa de otra o de lo importante que cree que es el negocio de la otra. Tanto es así que la mayoría de los estadounidenses no pueden evitar enfadarse después de esperar 30 minutos; incluso se puede pensar que ese retraso es un insulto y se marchará. En Latinoamérica, por otro lado, se aprende que esperar en una oficina exterior no significa nada. Un empresario estadounidense con años de experiencia en México me dijo una vez: «Sabe, he pasado dos horas enfriándome los talones en la oficina exterior de un ejecutivo. Me llevó mucho tiempo aprender a mantener mi presión arterial baja. Incluso ahora, me cuesta convencerme de que siguen interesados cuando me hacen esperar».

Los japoneses gestionan el tiempo de formas que son casi inexplicables para la Europa occidental y, en particular, para los estadounidenses. Un retraso de años con ellos no significa que hayan perdido el interés. Solo significa que se están preparando para algo. Han aprendido que los estadounidenses son vulnerables a las largas esperas. Uno de ellos lo expresó: «Los estadounidenses tienen una debilidad terrible. Si le hacemos esperar lo suficiente, estará de acuerdo con cualquier cosa».

Los indios del sur de Asia tienen una visión elástica del tiempo en comparación con la nuestra. Por lo tanto, los retrasos no tienen el mismo significado para ellos. La indefinición a la hora de identificar las citas tampoco significa que sean evasivas. Dos estadounidenses que se reúnan dirán: «Deberíamos reunirnos alguna vez», lo que le da poca prioridad a la reunión. El indio que dice: «Venga a verme, véame cuando quiera», quiere decir precisamente eso.

Los estadounidenses crean un lugar en la mesa, lo que puede o no significar un lugar hecho en el corazón. Pero cuando el indio se hace un hueco en su época, es suyo rellenar todos los sentidos de la palabra si se da cuenta de que al hacerlo ha cruzado una frontera y ahora es amigo de él. El objetivo de todo esto es que el tiempo se comunica con la misma seguridad que las palabras y que el vocabulario del tiempo es diferente en todo el mundo. El principio que hay que recordar es que el tiempo tiene diferentes significados en cada país.

Idioma del espacio

Al igual que el tiempo, el lenguaje del espacio es diferente dondequiera que vaya. El empresario estadounidense, familiarizado con el patrón de la vida empresarial estadounidense, no tiene ninguna dificultad en evaluar la importancia relativa de otra persona, simplemente observando el tamaño de su oficina en relación con las demás oficinas de su entorno:

• Nuestro patrón exige que el presidente o el presidente de la junta ocupen el cargo más grande. El vicepresidente ejecutivo será el siguiente más grande, y así sucesivamente hasta que acabe en el «bolígrafo». Las oficinas más importantes suelen estar ubicadas en las esquinas de los edificios y en los pisos superiores. Las suites ejecutivas estarán en la planta superior. El rango relativo de los vicepresidentes se reflejará en su ubicación en la «fila ejecutiva».

• Los franceses, por otro lado, son mucho más propensos a diseñar el espacio como una red de puntos de conexión de influencia, actividad o interés. El supervisor francés normalmente se encuentra en medio de sus subordinados, donde puede controlarlos.

Los estadounidenses que están abarrotados suelen sentir que su estatus en la organización se ve afectado. Como era de esperar en el mundo árabe, la ubicación de una oficina y su tamaño no son un buen índice de la importancia de la persona que la ocupa. Lo que vemos cuando está lleno de gente, los árabes suelen considerarlo espacioso. Lo mismo ocurre en las culturas españolas. Un funcionario latinoamericano ilustró la visión española de este punto mientras me mostraba una planta. Al abrir la puerta de una oficina de 18 por 20 pies en la que había diecisiete empleados y sus escritorios, dijo: «Mire, tenemos oficinas amplias y bonitas. Mucho espacio para todos».

El estadounidense mirará una habitación japonesa y comentará lo vacía que está. Del mismo modo, los japoneses miran nuestras habitaciones y comentan: «¡Qué desnudos!» Los muebles de los hogares estadounidenses tienden a colocarse a lo largo de las paredes (alrededor de los bordes). Los japoneses tienen su carbonera donde la familia se reúne en el medio de la habitación. El último piso de los grandes almacenes japoneses no está reservado para el director ejecutivo, ¡es el techo de gangas!

En Oriente Medio y Latinoamérica, es probable que el empresario se sienta excluido en el tiempo y superpoblado en el espacio. La gente se acerca demasiado a él, pone sus manos sobre él y, en general, abarrota su ser físico. En Escandinavia y Alemania, se siente más como en casa, pero al mismo tiempo la gente es un poco fría y distante. Es el espacio en sí mismo el que transmite esta sensación.

En los Estados Unidos, debido a nuestra tendencia a zonificar las actividades, la cercanía conlleva el derecho de familiaridad, de modo que el vecino puede pedir prestadas sus posesiones materiales e invadir el tiempo. Esto no es cierto en Inglaterra. La proximidad no le da derecho a nada. El personal de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos destinado allí se queja porque tiene que concertar una cita para que sus hijos jueguen con el hijo del vecino de al lado.

La distancia de conversación entre dos personas se aprende a temprana edad copiando a los ancianos. Sus patrones de control funcionan casi de forma totalmente inconsciente. En los Estados Unidos, a diferencia de muchos países extranjeros, los hombres evitan el contacto excesivo. Los negocios normales se realizan a distancias como de 5 a 8 pies; los asuntos muy personales, de 18 a 3 pies, no de 2 o 3 pulgadas.

En los Estados Unidos, es perfectamente posible que un ejecutivo experimentado programe las etapas de la negociación en el tiempo y el espacio para que la mayoría de las personas se sientan cómodas con lo que está sucediendo. Las transacciones comerciales progresan por etapas, desde el otro lado del escritorio hasta al lado del escritorio, a la mesa de café, luego a la mesa de conferencias, la mesa del almuerzo, el campo de golf o incluso la casa, todo según un complejo conjunto de reglas ocultas que obedecemos instintivamente.

Sin embargo, incluso en los Estados Unidos, un ejecutivo puede caer cuando se muda a ámbitos nuevos y desconocidos, cuando trata con un nuevo grupo, hace negocios con una nueva empresa o se muda a un nuevo puesto en la jerarquía industrial. En un nuevo país, el peligro aumenta. Por ejemplo, en la India se considera impropio hablar de negocios en casa en ocasiones sociales. Nunca se invita a un conocido de negocios a la casa con el propósito de promover objetivos comerciales. Eso sería una violación de las normas sagradas de hospitalidad.

El lenguaje de las cosas

A los estadounidenses se les compara a menudo con el resto del mundo en términos de posesiones materiales. Se nos acusa de ser materialistas, de locos por los artilugios. Y, de hecho, hemos desarrollado cosas materiales por razones muy interesantes. Al carecer de un sistema de clases fijo y tener una población extremadamente móvil, los estadounidenses se han vuelto muy sensibles a la forma en que los demás utilizan las posesiones materiales. Usamos de todo, desde ropa hasta casas, como una forma compleja y altamente evolucionada de determinar el estado de los demás. El nuestro es un sistema que cambia rápidamente en el que tanto los estilos como las personas suben o bajan. Por ejemplo:

• Los publicistas de Cadillac piensan que no solo es natural sino también muy perspicaz de su parte mostrar una imagen de un Cadillac y un caballero bien convertido de unos cincuenta años abriendo la puerta. La leyenda de abajo dice: «Ya sabe mucho sobre este hombre».

• Siguiendo este mismo patrón, el director de un gran sindicato gasta una cantidad superior a$ 100.000 para amueblar su oficina para que el presidente de United States Steel no pueda despreciarlo. Los buenos materiales, el espacio grande y el entorno adecuado significan que las personas que ocupan las instalaciones son ciudadanos sólidos, que son confiables y tienen éxito.

Los franceses, los ingleses y los alemanes tienen formas completamente diferentes de utilizar sus posesiones materiales. Lo que representa el colmo de la confiabilidad y la respetabilidad con los ingleses sería anticuado y atrasado para nosotros. Los japoneses se enorgullecen de los arreglos, a menudo baratos pero de buen gusto, que se utilizan para crear el entorno emocional adecuado.

Los empresarios de Oriente Medio buscan algo diferente: familia, conexiones, amistad. No utilizan el mobiliario de su oficina como parte de su sistema de estatus; tampoco esperan impresionar a un cliente por estos medios ni engañar a un banquero para que preste más dinero del que debería. También les gustan las cosas buenas, pero piensan que, como personas, hay que conocerlas y no juzgarlas únicamente por lo que ve el público.

Una de las críticas más comunes a las relaciones de los Estados Unidos en el extranjero, tanto comerciales como gubernamentales, es que normalmente pensamos en términos de cosas materiales. «El dinero habla», dice el estadounidense, que sigue hablando el idioma del dinero en el extranjero, con la creencia de que el dinero habla igual idioma en todo el mundo. Una práctica común en los Estados Unidos es intentar comprar la lealtad con salarios altos. En el extranjero, esta maniobra casi nunca funciona, ya que el dinero y las posesiones materiales representan algo diferente allí que en Estados Unidos.

Idioma de la amistad

El estadounidense encuentra a sus amigos de al lado y entre las personas con las que trabaja. Se ha observado que cogemos a las personas rápidamente y las dejamos caer con la misma rapidez. De vez en cuando, una amistad que se forma durante los días de escuela persiste, pero esto es poco frecuente. Para nosotros hay pocas reglas bien definidas que regulen las obligaciones de la amistad. Es difícil decir en qué momento nuestra amistad cede el paso al oportunismo empresarial o a la presión desde arriba. En esto nos diferenciamos de muchas otras personas en el mundo. Como regla general, en el extranjero las amistades no se forman tan rápido como en los Estados Unidos, sino que son mucho más profundas, duran más e implican obligaciones reales. Por ejemplo:

Es importante recalcar que en Oriente Medio y Latinoamérica sus «amigos» no lo defraudarán. El hecho de que ellos personalmente se sientan presionados nunca es excusa para fallar a sus amigos. Se supone que deben velar por sus intereses.

Los amigos y familiares de todo el mundo representan una especie de seguro social que sería difícil de encontrar en los Estados Unidos. No utilizamos a nuestros amigos para que nos ayuden en caso de desastre sino como medio para salir adelante o, al menos, para hacer nuestro trabajo. Los sistemas de los Estados Unidos funcionan mediante una serie de favores y obligaciones tabulados minuciosamente y repartidos cuidadosamente donde son más beneficiosos. Y lo menos que esperamos a cambio de un favor es gratitud.

Lo contrario ocurre en la India, donde la función del amigo es «sentir» las necesidades de una persona y hacer algo al respecto. La idea de la reciprocidad tal como la conocemos es inaudita. Un estadounidense en la India tendrá dificultades si intenta seguir los patrones de amistad estadounidenses. No gana nada si se extiende en nombre de los demás, y menos aún con la gratitud, porque el indio supone que lo que hace por los demás lo hace por el bien de su propia psique. Le resultará imposible hacer amigos rápidamente y es poco probable que dé tiempo suficiente para que las amistades maduren. También observará que, a medida que conozca mejor a la gente, puede que se vuelvan más críticos con él, un hecho que le resulta difícil de entender. Lo que no sabe es que una señal de amistad en la India es decir lo que piensa.

Idioma de los acuerdos

Si bien es importante que los empresarios estadounidenses en el extranjero entiendan los significados simbólicos de las reglas de amistad, el tiempo, el espacio y las posesiones materiales, es igual de importante que los ejecutivos conozcan las reglas de negociación de acuerdos en varios países. Incluso si no se puede esperar que conozcan los detalles de las prácticas legales comerciales de cada país, el solo hecho de conocer y esperar la existencia de diferencias eliminará muchas complicaciones.

De hecho, ninguna sociedad puede existir a un alto nivel comercial sin una base de trabajo altamente desarrollada sobre la que puedan basarse los acuerdos. Esta base puede ser de uno o una combinación de tres tipos:

1. Normas que técnicamente se describen como ley o reglamento.

2. Prácticas morales acordadas mutuamente y enseñadas a los jóvenes como un conjunto de principios.

3. Costumbres informales a las que todo el mundo se ajusta sin poder establecer las reglas exactas.

Algunas sociedades están a favor de una y otras de otra. El nuestro, especialmente en el mundo empresarial, hace mucho hincapié en la primera variedad. Pocos estadounidenses hacen negocios hoy en día sin un acuerdo o contrato por escrito.

Las circunstancias en las que se apliquen dichas normas variarán de una cultura a otra. Los estadounidenses consideran que las negociaciones prácticamente han cesado cuando se firma el contrato. Los griegos, por otro lado, ven el contrato como una especie de estación de paso en el camino hacia la negociación que solo cesará cuando se terminen las obras. El contrato no es más que una carta para negociaciones serias. En el mundo árabe, una vez que se da la palabra de un hombre de una manera determinada, es tan vinculante, si no más, que la mayoría de nuestros contratos escritos. Por lo tanto, el contrato escrito viola la sensibilidad del musulmán y refleja su honor. Lamentablemente, la situación es ahora tan irremediablemente confusa que no se puede confiar en que ninguno de los dos sistemas prevalecerá de manera coherente.

Los patrones informales y los acuerdos tácitos a menudo provocan dificultades incalculables en la situación intercultural. Tomemos el caso de los patrones del antes y el después, en los que hay una gran discrepancia entre las expectativas de los estadounidenses y las de los árabes:

• En los Estados Unidos, cuando contrata a un especialista, como un abogado o un médico, necesita un servicio estándar o incluso toma un taxi, hace varias suposiciones: (a) el precio será justo; (b) será proporcional a los servicios prestados; y (c) tendrá una estrecha relación con la «tarifa vigente».

Espere a que se ejecuten los servicios antes de preguntar cuál será la pestaña. Si el cargo es demasiado alto a la luz de las suposiciones anteriores, cree que lo han engañado. Puede quejarse o no decir nada, pagar y llevar sus negocios a otra parte la próxima vez.

• Como era de esperar en Oriente Medio, surgen diferencias básicas que generan dificultades si no se entienden. Por ejemplo, al tomar un taxi en Beirut, es bueno saber la tarifa de viaje como punto en torno al cual negociar y para liquidar el cargo, que debe fijarse antes de coger el taxi.

Si no ha fijado la tarifa por adelantado, hay un cambio total y se aplicará un conjunto de reglas completamente diferente. Según estas reglas, el precio actual no desempeña ningún papel. Toda la relación está alterada. El cielo es el límite y al cliente no le viene ninguna patada. He visto a taxistas gritando a todo pulmón, agitando los brazos, siguiendo a un estadounidense pelirrojo con la cabeza agachada entre los hombros, exigiendo un viaje de dos libras y diez libras libanesas que, finalmente, el estadounidense tuvo que pagar.

Es difícil para el estadounidense adaptar su marco de referencia al hecho de que lo que constituye una cosa para él, a saber, un viaje en taxi, son para los árabes dos operaciones muy diferentes que implican dos conjuntos de relaciones y dos conjuntos de reglas diferentes. ¡El factor crucial es si la negociación se hace al principio o al final del viaje! De hecho, al final no puede negociar. ¡Tiene derecho a lo que el conductor pida!

Una de las mayores dificultades que tienen los estadounidenses en el extranjero se debe al hecho de que a menudo pensamos que tenemos un compromiso cuando no lo tenemos. La segunda complicación de este mismo tema es la otra cara de la moneda, es decir, cuando los demás piensan que hemos aceptado cosas que no hemos hecho. Nuestro propio hecho de no reconocer las obligaciones vinculantes, además de nuestra costumbre de anteponer los objetivos de la organización a todo lo demás, nos han metido en problemas con demasiada frecuencia.

La gente a veces no cumple acuerdos con nosotros porque nosotros no cumplimos acuerdos con ellos. Como regla general, el estadounidense trata el acuerdo como algo que puede que eventualmente tenga que infringir. He aquí dos ejemplos:

• Una vez, mientras estaba de visita en un puesto estadounidense en Latinoamérica, el embajador envió la versión en español de un tratado comercial a su oficial de idiomas con instrucciones de escribir «palabras comadrejas». Para su consternación, le dijeron: «No hay palabras fáciles en español».

• Un oficial de personal de una gran empresa iraní llegó a un acuerdo con los empleados locales por el que los empleados estadounidenses no recibirían un trato preferencial. Cuando llegó el primer empleado estadounidense, se enteró rápidamente de que en los Estados Unidos tenía cobertura en varios planes de salud que no estaban disponibles para los iraníes. Y esto provocó protestas inmediatas por parte de los iraníes, que nunca quedaron satisfechos. El oficial de personal nunca comprendió realmente el hecho de que había infringido un contrato férreo.

Sin duda, esta es la generalización más importante que pueden extraer los empresarios estadounidenses de este debate sobre los acuerdos: hay muchas veces en las que somos vulnerables incluso cuando se juzga según nuestros propios estándares. Muchos casos de prácticas bruscas reales por parte de empresas estadounidenses son bien conocidos en el extranjero y están dando mala fama a las empresas estadounidenses. La cura para un comportamiento tan cuestionable es simple. Las empresas en cuestión suelen tener la facultad de absolver a los infractores y fomentar en su organización un ambiente en el que solo puedan prosperar la honestidad y la imparcialidad.

Pero curar la ignorancia de las normas sociales y legales que sustentan los acuerdos comerciales no es tan fácil. Esto se debe a que:

• El tema es complejo.

• Se han realizado pocas investigaciones para determinar los conceptos culturalmente diferentes de lo que es un acuerdo.

• La gente de cada país piensa que su propio código es el único y que todo lo demás es deshonesto.

• Cada código es diferente al nuestro y cuanto más se viaje desde Europa occidental, mayor es la diferencia.

Pero lo poco que se ha aprendido sobre este tema indica que, como problema, no es insoluble y que cederá ante la investigación. Dado que probablemente sea una de las áreas de interés más relevantes e inmediatamente aplicables a las empresas modernas, no cabe duda de que sería recomendable que las empresas con grandes operaciones en el extranjero patrocinaran una investigación seria en este campo vital.

Un ejemplo de ello

Hasta ahora, me ha preocupado desarrollar los cinco puntos de control en torno a los que pueda empezar una verdadera comprensión de las culturas extranjeras. Pero los problemas que se derivan de una mala comprensión del lenguaje mudo de la costumbre extranjera son problemas humanos y quizás sea mejor dramatizarlos con un caso real.

Una república latinoamericana había decidido modernizar una de sus redes de comunicación con varios millones de dólares. Debido a su reputación por su calidad y precio, la empresa estadounidense «Y» se llevó rápidamente la información privilegiada.

La empresa, tras haber sido investigada de manera informal, tuvo en cuenta el tamaño del pedido y decidió evitar a su representante habitual en Latinoamérica y enviar en su lugar a su gerente de ventas. A continuación se describe lo que ocurrió.

El director de ventas llegó y se registró en el hotel principal. Inmediatamente tuvo algunas dificultades para precisar a quién tenía que ver en sus negocios. Tras varios días sin resultados, llamó a la Embajada de los Estados Unidos y comprobó que el agregado comercial tenía la información actualizada que necesitaba. El agregado comercial escuchó su historia. Al darse cuenta de que el director de ventas ya había cometido varios errores, pero al darse cuenta de que los latinos estaban acostumbrados a los errores estadounidenses, el agregado razonó que no todo estaba perdido. Informó al director de ventas de que el ministro de Comunicaciones era la persona clave y que quien recibiera su visto bueno se quedaría con el contrato. También informó al director de ventas sobre los métodos para hacer negocios en Latinoamérica y le dio algunos consejos sobre cómo tratar con el ministro.

El consejo del agregado fue más o menos el siguiente:

1. «Aquí no se hacen negocios como en los Estados Unidos; es necesario dedicar mucho más tiempo. Tiene que conocer a su hombre y viceversa.

2. «Debe reunirse con él varias veces antes de hablar de negocios. Le diré en qué momento puede sacar el tema. Siga mis señales. [Nuestro director de ventas estadounidense en ese momento se hizo algunas observaciones sobre los «vendedores de galletas» y se preguntó cuántas nóminas había pagado el agregado comercial.]

3. «Coja esa lista de precios y póngala en su bolsillo. No lo saque hasta que le diga que lo haga. Aquí abajo, el precio es solo una de las muchas cosas que se tienen en cuenta antes de cerrar una operación. En los Estados Unidos, your past experience will prompt you to act according to a certain set of principles, but many of these principles will no trabajar aquí. Cada vez que sienta ganas de actuar o decir algo, míreme. Reprima el impulso y siga mis señales. Esto es muy importante.

4. «Aquí a la gente le gusta hacer negocios con hombres que son alguien. Para ser alguien, es bueno haber escrito un libro, haber dado clases en una universidad o haber desarrollado el intelecto de alguna manera. El hombre al que va a ver es un poeta. Ha publicado varios volúmenes de poesía. Como muchos latinoamericanos, valora mucho la poesía. Descubrirá que dedicará una buena parte de su tiempo de trabajo a citarle sus poemas, y ello le complacerá mucho.

5. «También observará que la gente aquí presente está muy orgullosa de su pasado y de su sangre española, pero también está muy orgullosa de su liberación de España y de su independencia. El hecho de que sean una democracia, que sean libres y también que ya no sean una colonia es muy, muy importante para ellos. Son cálidos, amables y entusiastas si les gusta. Si no lo hacen, son fríos y retraídos.

6. «Y otra cosa, el tiempo aquí abajo significa algo diferente. Funciona de una manera diferente. Ya sabe cómo es en los Estados Unidos cuando cierto tipo dice lo que se le ocurre sin esperar a ver si la situación es la correcta. Se le considera un aburrimiento impaciente y un tanto egocéntrico. Bueno, aquí abajo, tiene que esperar mucho, mucho más, y la verdad es que mucho, mucho más tiempo, antes de que pueda empezar a hablar del motivo de su visita.

7. Hay otro punto sobre el que quiero advertirle. En casa, el que vende toma la iniciativa. Aquí, ellos le diré cuando estén preparados para hacer negocios. Pero, sobre todo, no hable del precio hasta que se lo pidan y no apresure las cosas».

El terreno de juego

Al día siguiente, el agregado comercial presentó al director de ventas al Ministro de Comunicaciones. En primer lugar, hubo una larga espera en la oficina exterior mientras la gente entraba y salía. El director de ventas miró su reloj, inquieto y, finalmente, preguntó si el ministro lo esperaba realmente. La respuesta que recibió no fue nada tranquilizadora: «Oh, sí, lo espera, pero han surgido varias cosas que requieren su atención. Además, uno se acostumbra a esperar aquí abajo». El director de ventas respondió con irritación: «¿Pero no sabe que he volado hasta aquí desde los Estados Unidos para verlo y que ya he dedicado más de una semana de mi valioso tiempo a buscarlo?» «Sí, lo sé», fue la respuesta, «pero aquí las cosas van mucho más despacio».

Al cabo de unos 30 minutos, el ministro salió de la oficina y saludó al agregado comercial con un doble abrazo, rodeándolo con sus brazos y dándole palmaditas en la espalda como si fueran hermanos perdidos hace mucho tiempo. Ahora, volviéndose y sonriendo, el ministro extendió la mano al director de ventas, quien, para entonces, estaba bastante molesto porque había estado recluido en la oficina exterior durante tanto tiempo.

Tras lo que pareció ser una charla demasiado corta, el ministro se puso de pie y le sugirió un conocido café donde pudieran reunirse para cenar la noche siguiente. El gerente de ventas esperaba, por supuesto, que, teniendo en cuenta la naturaleza de su negocio y el tamaño del pedido, lo llevaran a la casa del ministro, sin darse cuenta de que la casa latina está reservada para familiares y amigos muy cercanos.

Hasta ahora, no se había dicho nada sobre el motivo de la visita del director de ventas, un hecho que le preocupó un poco. Todo el plan parecía incorrecto; tampoco le gustó la idea de perder otro día en la ciudad. Antes de irse, dijo al Ministerio Central que se iría una semana o diez días como máximo, y tomó nota mental de que limpiaría este pedido en tres días y disfrutaría de unos días en Acapulco o la Ciudad de México. Ahora ya había pasado la semana y tendría suerte si llegara a casa en diez días.

Al expresar sus dudas al agregado comercial, quería saber si el ministro realmente hablaba en serio y, si lo hacía, ¿por qué no podían reunirse y hablar de ello? El agregado comercial ya estaba empezando a mostrar la presión de tener que tranquilizar constantemente al gerente de ventas. Sin embargo, lo volvió a intentar:

«Lo que no sabe es que una parte del tiempo que estuvimos esperando, el ministro estaba reorganizando una agenda muy ajustada para poder pasar mañana por la noche con usted. Verá, aquí abajo no delegan la responsabilidad como lo hacemos nosotros en los Estados Unidos. Ejercen un control mucho más estricto que nosotros. Como consecuencia, este hombre pasa hasta 15 horas al día en su escritorio. Puede que no lo parezca, pero le aseguro que va en serio. Quiere dar la orden a su empresa; si juega bien sus cartas, la recibirá».

La noche siguiente fue más de lo mismo. Mucha conversación sobre comida y música, sobre muchas personas de las que el gerente de ventas nunca había oído hablar. Fueron a un club nocturno, donde el director de ventas se animó y empezó a pensar que, después de todo, quizás él y el ministro podrían tener algo en común. Sin embargo, le molestaba que ni siquiera se hubiera aludido tangencialmente al motivo principal de su visita. Pero cada vez que empezaba a hablar de electrónica, el agregado comercial lo daba un codazo y cambiaba de tema.

La siguiente reunión fue para tomar un café por la mañana en una cafetería. A estas alturas, el director de ventas tenía dificultades para ocultar su impaciencia. Para empeorar las cosas, el ministro tenía un manierismo que no le gustaba. Cuando hablaban, era probable que pusiera su mano sobre él; lo cogía del brazo y se acercaba tanto que casi le «escupía» en la cara. Como consecuencia, el director de ventas se mantuvo ocupado intentando esquivar y dar marcha atrás.

Después del café, hubo un paseo por un parque cercano. El ministro habló sobre los arbustos, los pájaros y las bellezas de la naturaleza, y en un lugar se detuvo para señalar una estatua y dijo: «Hay una estatua del mayor héroe del mundo, el liberador de la humanidad». En ese momento, ocurrió lo peor, ya que el gerente de ventas preguntó de quién era la estatua y, cuando le dieron el nombre de un famoso patriota latinoamericano, dijo: «Nunca he oído hablar de él» y siguió adelante.

El fracaso

De esto se deduce claramente que el director de ventas no recibió el pedido, que fue a parar a una empresa sueca. El estadounidense, además, no pudo volver a ver al ministro. ¿Por qué el ministro se sentía así? Su razonamiento fue más o menos el siguiente:

«Me gusta el equipamiento estadounidense y tiene sentido tratar con los norteamericanos que están cerca de nosotros y cuyo precio es justo. Pero nunca podría ser amigo de este hombre. No es mi tipo de ser humano y no tenemos nada en común. No lo es simpático. Si no puedo ser amigos y él no lo es simpático, No puedo confiar en que me trate bien. Lo intenté todo, en todas las situaciones imaginables, y solo una vez pareció que nos entendíamos. Si pudiéramos ser amigos, se sentiría obligado conmigo y esta obligación me daría cierto control. Sin control, ¿cómo sé que entregará lo que dice que hará al precio que cotiza?»

Por supuesto, lo que el ministro no sabía era que el precio era bastante fijo y que el control de calidad era cuestión de política empresarial. No sabía que el director de ventas era miembro de una organización y que el hombre siempre está subordinado a la organización en los Estados Unidos. El año que viene, quizás el director de ventas ni siquiera represente a la empresa, sino que lo sustituyan. Además, si quiere que alguien dependa, lo mejor que puede hacer es contratar a un buen abogado estadounidense para que lo represente y redactar un contrato vinculante.

En este caso, ambas partes sufrieron. El estadounidense sentía que lo estaban menospreciando y desanimando, y no veía cómo podía haber alguna conexión entre la poesía y los negocios ni por qué todo iba a llevar tanto tiempo. Interpretó el retraso como una forma de rechazo educado. Incluso si las cosas hubieran ido de otra manera y hubiera habido un contrato, es dudoso que el ministro hubiera confiado en el contrato tanto como lo haría en un hombre al que consideraba su amigo. En toda Latinoamérica, la ley hace que sea habitable y los contratos sean viables al hacer que amigos y familiares operen desde dentro. Al carecer de un amigo, alguien que velara por sus intereses, el ministro no quería correr el riesgo. Lo ha dicho de forma sencilla y directa.

Conclusión

El caso que se acaba de describir necesariamente se ha simplificado demasiado. El peligro es que el lector diga: «Oh, ya veo. Todo lo que tiene que hacer es ser amigos». En ese momento el experto intervendrá y responderá:

«Sí, por supuesto, pero lo que no se da cuenta es que en Latinoamérica ser un amigo implica mucho más que en los Estados Unidos y es una propuesta completamente diferente. La amistad implica obligaciones. Lo hace de otra manera. Implica mucho más que ser amable, visitar y jugar al golf. No querrá entablar una amistad a la ligera».

El punto es simplemente este. Se necesitan años y años para desarrollar una base sólida para hacer negocios en un país determinado. Mucho de lo que se hace le parece absurdo o extraño al Ministerio del Interior. De hecho, el error más común que cometen las oficinas centrales, una vez que han encontrado representantes que puedan obtener resultados, es no seguir sus consejos y dejar tiempo suficiente para que los representantes establezcan los contactos adecuados.

El segundo error más común, si es como se le puede llamar, es desconocer el idioma secreto y oculto de las culturas extranjeras. En este artículo he intentado mostrar cómo cinco temas clave (el tiempo, el espacio, las posesiones materiales, los patrones de amistad y los acuerdos comerciales) ofrecen un punto de partida desde el que las empresas pueden empezar a adquirir los conocimientos necesarios para hacer negocios en el extranjero.

Nuestros conocimientos actuales son escasos y se necesita mucha más investigación antes de que el empresario del futuro pueda ir al extranjero totalmente equipado para su trabajo. No solo tendrá que conocer bien la economía, el derecho y la política de la zona, sino que tendrá que entender, si no hablar, los idiomas silenciosos de otras culturas.

1. Para obtener más información, consulte mi libro, El lenguaje silencioso (Nueva York, Doubleday & Company, Inc., 1959).