El asesino silencioso de las grandes empresas

Un fabricante líder de teléfonos móviles no está en sintonía con su mercado y se esfuerza por ponerse al día.

Una empresa de comercio de energía sube y, de repente, se derrumba.

Un crucero de lujo toma un giro equivocado y la empresa matriz de cruceros se encuentra en aguas turbulentas.

Una poderosa empresa petrolera preside un desastre ambiental, uno que se extiende y se convierte también en un desastre de RR.PP.

La junta de una aerolínea contrata a un CEO y, después, cancela su contrato después de solo tres años.

Cinco grandes empresas. Cinco grandes problemas. Una de esas empresas es un fabricante de alta tecnología, dos de ellas pertenecen al sector energético y dos al negocio del transporte de consumidores. Por lo demás, no tienen casi nada en común. Los problemas a los que se enfrenta cada empresa también varían mucho.

O eso parece. De hecho, cada uno de estos casos de fracaso organizacional implica —justo en el quid de la cuestión— una grave falta de comunicación. Analicemos más a fondo estas cinco empresas y sus problemas.

Nokia: Durante más de una década, Nokia fue el mayor fabricante de teléfonos móviles del mundo. Pero cuando el smartphone se convirtió en la próxima gran novedad en el mercado de la movilidad, la empresa perdió su ventaja competitiva. Según un cuenta detallada de por qué Nokia tiene «dificultades [d] para convertir sus buenas ideas en productos», gran parte del problema se debe a los hábitos de comunicación que favorecen las discusiones descentradas sobre la estrategia en lugar de los planes claros para lanzar nuevos modelos de teléfono al mercado.

Enron: Una investigación académica sobre los problemas que llevaron al colapso de Enron, señaló varias «responsabilidades de los líderes basadas en la comunicación» que los altos directivos no cumplieron, responsabilidades como «comunicar los valores adecuados» y «mantener la apertura ante las señales de problemas».

Líneas de cruceros Star Princess: En abril de 2012, los pasajeros del crucero Star Princess dijeron a los miembros de la tripulación del barco que habían visto un barco pesquero que daba señales de estar en peligro. Sin embargo, el barco no se detuvo para prestar ayuda y dos personas del barco pesquero murieron más tarde por deshidratación. Más tarde, la empresa de líneas de cruceros emitió una declaración que citaba una «interrupción en la comunicación al transmitir la preocupación de los pasajeros».

British Petroleum: La explosión de la plataforma petrolífera extranjera Deepwater Horizon, en abril de 2010, provocó una enorme crisis para BP y sus socios. Entre los factores clave que contribuyeron al desastre estaban la «mala comunicación» y la falta de «intercambio de información importante», según un informe sobre la comisión de la Casa Blanca que estudió el incidente.

Thai Airways: Cuando Piyasvasti Amranand perdió su trabajo como CEO de Thai Air, en mayo de 2012, el motivo de su despido no fue claro. Al fin y al cabo, había ocupado el cargo solo tres años y el consejo de administración de la empresa le había hecho recientemente una reseña anual positiva. Según un reportaje en los medios Sin embargo, el presidente de la aerolínea dijo que «los problemas de comunicación entre Piyasvasti y el consejo de administración estaban obstaculizando los esfuerzos de la empresa por cumplir [su] objetivo de beneficios».

No seleccionamos estos ejemplos del todo al azar. Pero tampoco nos esforzamos mucho para encontrarlos. Incluso un estudio superficial sobre los fracasos organizacionales más destacados arrojará numerosas historias que siguen el mismo patrón. Hojee las páginas de negocios de su periódico diario. O navegue por las páginas virtuales de un sitio web de noticias de negocios. Muy a menudo, si no lo supiera mejor, sería fácil concluir que está leyendo notas de casos del campo de los estudios de la comunicación.

Todos los líderes comprenden muy bien las consecuencias de adoptar un enfoque laxo en la gestión financiera. Y la mayoría de los líderes actuales reconocen lo peligroso que puede ser adoptar un enfoque laxo en la gestión de personas. Pero, ¿cuántos líderes aprecian los riesgos que conlleva adoptar un enfoque laxo en la gestión de la comunicación, al no gestionar la forma en que las ideas y la información fluyen dentro de su organización?

Los líderes que gestionan de forma eficaz el flujo de información dentro de su empresa tienden a compartir una perspectiva determinada y un conjunto de prácticas determinado. Adoptan métodos de comunicación que les permiten acercarse a los empleados. Pusieron en marcha sistemas de comunicación que promover el diálogo, a diferencia del monólogo. Ellos involucrar a los empleados permitiéndoles participar activamente en el proceso de comunicación. Ellos rigurosamente perseguir una agenda que alinee sus esfuerzos de comunicación con la estrategia organizacional.

Ponen especial atención a garantizar que las personas de su organización hablen con el uno al otro, y no solo a el uno al otro.