El síndrome de configurar y fallar

Cuando un empleado fracasa (o simplemente se desempeña mal), los gerentes no suelen culparse a sí mismos. El empleado no entiende el trabajo, podría afirmar un gerente. O el empleado no tiene ganas de triunfar, no puede fijar prioridades o no quiere seguir el rumbo. Sea cual sea el motivo, se supone que el problema es culpa del empleado y es responsabilidad del empleado.

¿Pero lo es? A veces, por supuesto, la respuesta es sí. Algunos empleados no están a la altura de las tareas que se les han asignado y nunca lo estarán, por falta de conocimiento, habilidad o simple deseo. Pero a veces, y nos atreveríamos a decir que a menudo, el mal desempeño de un empleado puede atribuirse en gran medida a su jefe.

Quizás «culpado» sea una palabra demasiado fuerte, pero es direccionalmente correcta. De hecho, nuestras investigaciones sugieren claramente que los jefes, aunque accidentalmente y normalmente con las mejores intenciones, suelen ser cómplices de la falta de éxito de un empleado. (Consulte el inserto «Acerca de la investigación».) ¿Cómo? Creando y reforzando una dinámica que, en esencia, hace que fracasen los percibidos como de bajo rendimiento. Si el efecto Pigmalión describe la dinámica en la que una persona está a la altura de las grandes expectativas, el síndrome de preparación para fracasar explica lo contrario. Describe una dinámica en la que los empleados percibidos como mediocres o con un desempeño débil viven a la altura de las bajas expectativas que sus directivos tienen de ellos. El resultado es que a menudo acaban abandonando la organización, por voluntad propia o no.

Acerca de la investigación

Este artículo se basa en dos estudios diseñados para entender mejor la relación causal entre el estilo de liderazgo y el desempeño de los subordinados; en otras palabras, para

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El síndrome suele empezar subrepticiamente. El ímpetu inicial puede estar relacionado con el desempeño, como cuando un empleado pierde un cliente, no alcanza un objetivo o no cumple con un plazo. Sin embargo, a menudo el desencadenante es menos específico. Un empleado es trasladado a una división por una recomendación poco entusiasta de un jefe anterior. O quizás el jefe y el empleado no se llevan muy bien a nivel personal. De hecho, varios estudios han demostrado que la compatibilidad entre el jefe y el subordinado, basada en la similitud de actitudes, valores o características sociales, puede tener un impacto significativo en las impresiones del jefe. En cualquier caso, el síndrome se pone en marcha cuando el jefe empieza a preocuparse de que el desempeño del empleado no esté a la altura.

El jefe toma entonces lo que parece la acción obvia a la luz de las deficiencias percibidas por el subordinado: aumenta el tiempo y la atención que centra en el empleado. Exige que el empleado obtenga la aprobación antes de tomar decisiones, pide ver más papeleo que documente esas decisiones o observa más de cerca al empleado en las reuniones y critica sus comentarios con más intensidad.

Estas acciones tienen como objetivo mejorar el rendimiento e impedir que el subordinado cometa errores. Sin embargo, lamentablemente, los subordinados suelen interpretar el aumento de la supervisión como una falta de confianza. Con el tiempo, debido a las bajas expectativas, llegan a dudar de su propio pensamiento y capacidad, y pierden la motivación para tomar decisiones autónomas o para tomar cualquier medida. El jefe, se imaginan, simplemente cuestionará todo lo que hacen, o lo hará él mismo de todos modos.

Irónicamente, el jefe ve la retirada del subordinado como una prueba de que el subordinado tiene un mal desempeño. El subordinado, al fin y al cabo, no aporta sus ideas ni su energía a la organización. Entonces, ¿qué hace el jefe? Vuelve a aumentar su presión y supervisión: observa, cuestiona y comprueba todo lo que hace el subordinado. Con el tiempo, el subordinado abandona su sueño de hacer una contribución significativa. El jefe y el subordinado suelen seguir una rutina que no es realmente satisfactoria, pero que, aparte de los enfrentamientos periódicos, es soportable para ellos. En el peor de los casos, la intensa intervención y el escrutinio del jefe terminan paralizando al empleado hasta la inacción y consumen tanto tiempo del jefe que el empleado deja o es despedido. (Para ver una ilustración del síndrome de la preparación para el fracaso, consulte la exposición «El síndrome de la preparación para el fracaso: sin intención de hacer daño, una relación va de mal en peor».)

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Quizás el aspecto más abrumador del síndrome de la trampa para fallar es que se autocumple y se refuerza a sí mismo, es el círculo vicioso por excelencia. El proceso se cumple a sí mismo porque las acciones del jefe contribuyen al comportamiento que se espera de los de mal desempeño. Se refuerza a sí mismo porque las bajas expectativas del jefe, al ser cumplidas por sus subordinados, provocan más del mismo comportamiento por su parte, lo que a su vez desencadena más del mismo comportamiento por parte de los subordinados. Y una y otra vez, sin querer, la relación cae en espiral.

Un ejemplo de ello es la historia de Steve, supervisor de fabricación de un Fortuna 100 empresas. Cuando conocimos a Steve, se dio cuenta de que estaba muy motivado, enérgico y emprendedor. Estaba al tanto de su operación, supervisando los problemas y abordándolos rápidamente. Su jefe expresó su gran confianza en él y le dio una calificación de desempeño excelente. Por su alto rendimiento, Steve fue elegido para dirigir una nueva línea de producción considerada esencial para el futuro de la planta.

En su nuevo trabajo, Steve dependía de Jeff, que acababa de ser ascendido a un puesto de alta dirección en la planta. Durante las primeras semanas de la relación, Jeff le pedía periódicamente a Steve que escribiera análisis breves de los importantes rechazos en el control de calidad. Aunque Jeff no se lo explicó realmente a Steve en ese momento, su solicitud tenía dos objetivos principales: generar información que ayudara a ambos a conocer el nuevo proceso de producción y ayudar a Steve a desarrollar el hábito de realizar sistemáticamente análisis de las causas fundamentales de los problemas relacionados con la calidad. Además, al ser nuevo en el trabajo, Jeff quería demostrarle a su propio jefe que estaba al tanto de la operación.

Sin conocer los motivos de Jeff, Steve se resistió. ¿Por qué, se preguntó, debería presentar informes sobre la información que él mismo entendió y supervisó? En parte por falta de tiempo, en parte en respuesta a lo que él consideraba una interferencia de su jefe, Steve invirtió poca energía en los informes. Su tardanza y su calidad por debajo de la media molestaron a Jeff, quien empezó a sospechar que Steve no era un gerente particularmente proactivo. Cuando volvió a pedir los informes, fue más contundente. Para Steve, esto no hizo más que confirmar que Jeff no confiaba en él. Se retiró cada vez más de la interacción con él, satisfaciendo sus demandas con una mayor resistencia pasiva. En poco tiempo, Jeff se convenció de que Steve no era lo suficientemente eficaz y que no podía hacer su trabajo sin ayuda. Empezó a supervisar cada movimiento de Steve, para el predecible consternación de Steve. Un año después de asumir con entusiasmo la nueva línea de producción, Steve estaba tan desanimado que estaba pensando en dejar de fumar.

¿Cómo pueden los directivos acabar con el síndrome de la trampa para fracasar? Antes de responder a esa pregunta, analicemos más de cerca la dinámica que pone en marcha el síndrome y lo mantiene en marcha.

Deconstruyendo el síndrome

Ya dijimos antes que el síndrome de la trampa para fallar normalmente comienza subrepticiamente, es decir, es una dinámica que normalmente se apodera del jefe y el subordinado hasta que, de repente, ambos se dan cuenta de que la relación se ha estropeado. Pero detrás del síndrome hay varias suposiciones sobre los jugadores más débiles que los jefes parecen aceptar de manera uniforme. Nuestra investigación muestra, de hecho, que los ejecutivos suelen comparar a los de peor desempeño con los de mejor desempeño utilizando los siguientes descriptores:

• menos motivado, con menos energía y menos probabilidades de ir más allá del deber;

• más pasivo a la hora de hacerse cargo de los problemas o proyectos;

• menos agresivo a la hora de anticipar los problemas;

• menos innovador y es menos probable que sugiera ideas;

• más parroquiales en su visión y perspectiva estratégica;

• más propensos a acumular información y hacer valer su autoridad, lo que los convierte en malos jefes para sus propios subordinados.

Hasta 90% De todos, los jefes tratan a algunos subordinados como si formaran parte de un grupo, mientras que consignan a otros a un grupo externo.

No es sorprendente que, sobre la base de estas suposiciones, los patrones tiendan a tratar a los jugadores más débiles y más fuertes de manera muy diferente. De hecho, numerosos estudios han demostrado que hasta 90% De todos, los gerentes tratan a algunos subordinados como si fueran miembros de un grupo, mientras que condenan a otros a ser miembros de un grupo externo. Los miembros del grupo son considerados colaboradores de confianza y, por lo tanto, reciben más autonomía, comentarios y expresiones de confianza de sus jefes. La relación entre el jefe y el subordinado de este grupo es de confianza mutua e influencia recíproca. Los miembros del grupo externo, por otro lado, son considerados más como asalariados y se les gestiona de una manera más formal y menos personal, con más énfasis en las reglas, las políticas y la autoridad. (Para obtener más información sobre cómo los jefes tratan a los jugadores más débiles y más fuertes de manera diferente, consulte la tabla «Entra con la multitud, sale con la salida».)

¿Por qué los gerentes clasifican a los subordinados en grupos o grupos externos? Por la misma razón por la que solemos encasillar a nuestros familiares, amigos y conocidos: nos facilita la vida. Etiquetar es algo que hacemos todos, porque nos permite funcionar de forma más eficiente. Ahorra tiempo al proporcionar guías aproximadas y listas para interpretar los eventos e interactuar con los demás. Los gerentes, por ejemplo, utilizan el pensamiento categórico para averiguar rápidamente quién debe encargarse de qué tareas. Esa es la buena noticia.

La desventaja del pensamiento categórico es que en las organizaciones lleva a un cierre prematuro. Tras haber tomado una decisión sobre la capacidad limitada y la mala motivación de un subordinado, es probable que el gerente se dé cuenta de las pruebas de apoyo y desestime selectivamente las pruebas contrarias. (Por ejemplo, un gerente podría interpretar una magnífica idea de producto nuevo de un subordinado ajeno al grupo como un hecho afortunado único). Desafortunadamente para algunos subordinados, varios estudios muestran que los jefes tienden a tomar decisiones sobre dentro y fuera del grupo, incluso a los cinco días de su relación con los empleados.

¿Los jefes conocen este proceso de clasificación y sus diferentes enfoques para «entrar» y «salir» de los empleados? Definitivamente. De hecho, los jefes que hemos estudiado, independientemente de su nacionalidad, empresa o origen personal, solían ser muy conscientes de que se comportaban de una manera más controladora y percibían un desempeño más débil. Algunos de ellos prefirieron etiquetar este enfoque como «de apoyo y ayuda». Muchos de ellos también reconocieron que, aunque trataban de no hacerlo, tendían a impacientarse con los artistas más débiles más fácilmente que con los más fuertes. Sin embargo, en general, los directivos son conscientes de la naturaleza controladora de su comportamiento hacia los que perciben un desempeño más débil. Para ellos, este comportamiento no es un error de implementación, es intencional.

Lo que suelen hacer los jefes no darse cuenta es que sus estrictos controles acaban perjudicando el desempeño de los subordinados al socavar su motivación de dos maneras: primero, privando a los subordinados de la autonomía en el trabajo y, segundo, haciendo que se sientan infravalorados. Los controles estrictos son un indicio de que el jefe asume que el subordinado no puede desempeñarse bien sin unas directrices estrictas. Cuando el subordinado percibe estas bajas expectativas, puede socavar su confianza en sí mismo. Esto es particularmente problemático porque numerosos estudios confirman que las personas tienen un desempeño superior o inferior a los niveles que sus jefes esperan de ellas o, de hecho, a los niveles que esperan de sí mismas.1

Lo que los jefes no se dan cuenta es que sus estrictos controles acaban perjudicando el desempeño de los subordinados al socavar su motivación.

Por supuesto, los ejecutivos nos dicen a menudo: «Oh, pero tengo mucho cuidado con el tema de las expectativas. Ejerzo más control sobre los que tienen un rendimiento inferior, pero me aseguro de que no se interprete como una falta de confianza o confianza en su capacidad». Creemos lo que nos dicen estos ejecutivos. Es decir, creemos que se esfuerzan por disfrazar sus intenciones. Sin embargo, cuando hablamos con sus subordinados, descubrimos que estos esfuerzos son en su mayor parte inútiles. De hecho, nuestras investigaciones muestran que la mayoría de los empleados pueden (y lo hacen) «leer la mente de su jefe». En particular, saben muy bien si caben en el grupo o fuera del grupo de su jefe. Todo lo que tienen que hacer es comparar la forma en que se les trata con la forma en que se trata a sus colegas más respetados.

Así como las suposiciones del jefe sobre los jugadores más débiles y la forma correcta de gestionarlos explican su complicidad en el síndrome de la preparación para fracasar, las suposiciones del subordinado sobre lo que piensa el jefe explican su propia complicidad. ¿El motivo? Cuando las personas perciben la desaprobación, las críticas o simplemente la falta de confianza y aprecio, tienden a cerrar, un fenómeno conductual que se manifiesta de varias maneras.

Principalmente, cerrar significa desconectarse intelectual y emocionalmente. Los subordinados simplemente dejan de dar lo mejor de sí. Se cansan de que los anulen y pierden la voluntad de luchar por sus ideas. Como dijo un subordinado: «Mi jefe me dice cómo ejecutar cada detalle. En lugar de discutir con él, he acabado queriendo decirle: «Vamos, dígame lo que quiere que haga y lo haré». Se convierte en un robot». Otro que percibió un desempeño débil explicó: «Cuando mi jefe me dice que haga algo, lo hago mecánicamente».

Cerrar también implica desconectarse personalmente, lo que básicamente reduce el contacto con el jefe. En parte, esta desconexión está motivada por la naturaleza de las bolsas anteriores, que tendían a tener un tono negativo. Como admitió un subordinado: «Antes iniciaba muchos más contactos con mi jefe hasta que lo único que recibía eran comentarios negativos; luego empecé a rehuir».

Además del riesgo de una reacción negativa, a los artistas que se perciben como más débiles les preocupa no manchar aún más sus imágenes. Siguiendo el aforismo que se escucha a menudo «Es mejor guardar silencio y quedar como un tonto que abrir la boca y demostrarlo», evitan pedir ayuda por miedo a exponer aún más sus limitaciones. También tienden a ofrecer menos información como voluntarios. Un simple «aviso» de una persona que se considera que tiene un rendimiento inferior puede provocar que el jefe reaccione exageradamente y entre en acción cuando no es necesario. Como recordó una persona que se percibía con un desempeño débil: «Solo quería que mi jefe supiera sobre un asunto insignificante, un poco fuera de lo habitual, pero en cuanto lo mencioné, se dio cuenta de mi caso. Debería haber mantenido la boca cerrada. Ahora sí».

Por último, cerrar puede significar ponerse a la defensiva. Muchos que perciben un rendimiento inferior comienzan a dedicar más energía a la autojustificación. Anticipándose a que se les culpe personalmente por los fracasos, buscan excusas desde el principio. Acaban pasando mucho tiempo mirándose por el espejo retrovisor y menos tiempo mirando a la carretera. En algunos casos, como en el caso de Steve, descrito anteriormente por el supervisor de fabricación, esta actitud defensiva puede llevar al incumplimiento o incluso a una oposición sistemática a las opiniones del jefe. Si bien la idea de que un subordinado débil se enfrente a su jefe puede parecer irracional, puede reflejar lo que Albert Camus observó una vez: «Cuando se le priva de elegir, la única libertad que queda es la libertad de decir no».

El síndrome es caro

El síndrome de la trampa para fracasar tiene dos costes obvios: el coste emocional que paga el subordinado y el coste organizativo asociado a la incapacidad de la empresa para sacar lo mejor de un empleado. Sin embargo, hay otros costes a tener en cuenta, algunos de ellos indirectos y a largo plazo.

El jefe paga el síndrome de varias maneras. En primer lugar, las relaciones difíciles con personas que se considera que tienen un bajo rendimiento suelen socavar la energía emocional y física del jefe. Puede ser muy difícil mantener una fachada de cortesía y fingir que todo va bien cuando ambas partes saben que no lo está. Además, la energía que se dedica a tratar de arreglar estas relaciones o mejorar el desempeño del subordinado mediante una mayor supervisión impide que el jefe asista a otras actividades, lo que a menudo frustra o incluso enfada al jefe.

Además, el síndrome puede hacer mella en la reputación del jefe, ya que otros empleados de la organización observan su comportamiento hacia los jugadores más débiles. Si el trato que el jefe da a un subordinado se considera injusto o poco solidario, los observadores aprenderán rápidamente la lección. Un destacado actor comentó sobre el comportamiento controlador e hipercrítico de su jefe hacia otro subordinado: «Nos hizo sentir a todos que éramos prescindibles». A medida que las organizaciones defienden cada vez más las virtudes del aprendizaje y el empoderamiento, los directivos deben cultivar su reputación como entrenadores y obtener resultados.

Un buen desempeño dijo sobre el comportamiento hipercrítico de su jefe hacia otro empleado: «Nos hizo sentir a todos que somos prescindibles».

El síndrome de preparar para fallar también tiene graves consecuencias para cualquier equipo. La falta de fe en la percepción de un desempeño más débil puede tentar a los jefes a sobrecargar a quienes consideran que tienen un desempeño superior; los jefes quieren confiar las tareas críticas a quienes se puede confiar para que las cumplan de forma rápida y fiable y a quienes van más allá del deber debido a su fuerte sentido del destino compartido. Como dijo un jefe medio en broma: «Regla número uno: si quiere que se haga algo, dáselo a alguien que esté ocupado; hay una razón por la que esa persona está ocupada».

Un aumento de la carga de trabajo puede ayudar a que los que se consideran mejores artistas aprendan a gestionar mejor su tiempo, especialmente a medida que comienzan a delegar en sus propios subordinados de forma más eficaz. Sin embargo, en muchos casos, estos artistas simplemente absorben la mayor carga y el mayor estrés, lo que, con el tiempo, repercute personalmente y reduce la atención que pueden dedicar a otras dimensiones de su trabajo, especialmente a las que generan prestaciones a largo plazo. En el peor de los casos, sobrecargar a los mejores actores puede provocar agotamiento.

El espíritu de equipo también puede verse afectado por la progresiva alienación de uno o más que se perciben como de bajo rendimiento. Los grandes equipos comparten un sentido del entusiasmo y el compromiso con una misión común. Incluso cuando los miembros del grupo externo del jefe tratan de guardarse el dolor para sí mismos, otros miembros del equipo sienten la tensión. Un entrenador recordó las molestias que sentía todo el equipo al ver a su jefe interrogar a uno de sus compañeros cada semana. Como explicó: «Un equipo es como un organismo que funciona. Si un miembro sufre, todo el equipo siente ese dolor».

Además, los subordinados alienados a menudo no se guardan su sufrimiento para sí mismos. En los pasillos o durante la comida, buscan oídos comprensivos para desahogar sus recriminaciones y quejas, no solo haciendo perder su tiempo sino también alejando a sus colegas de un trabajo productivo. En lugar de centrarse en la misión del equipo, se dedica su valioso tiempo y energía al debate sobre la política y la dinámica internas.

Por último, el síndrome de la preparación para fracasar tiene consecuencias para los subordinados de quienes perciben un desempeño débil. Pensemos en el niño más débil del patio de la escuela al que le da una paliza un acosador. El niño maltratado a menudo va a casa y golpea a sus hermanos más pequeños y débiles. Lo mismo ocurre con las personas que están en el grupo externo del jefe. Cuando tienen que dirigir a sus propios empleados, con frecuencia replican el comportamiento que les muestran sus jefes. No reconocen los buenos resultados o, más a menudo, supervisan a sus empleados en exceso.

Escapar es difícil de hacer

El síndrome de la preparación para fallar no es irreversible. Los subordinados pueden escapar, pero hemos descubierto que es poco frecuente. El subordinado debe obtener resultados tan superiores de forma constante que el jefe se vea obligado a cambiar al empleado de fuera del grupo a dentro del grupo, un fenómeno que se dificulta por el contexto en el que operan estos subordinados. Es difícil para los subordinados impresionar a sus jefes cuando tienen que trabajar en tareas poco desafiantes, sin autonomía y con recursos limitados; también les cuesta persistir y mantener altos estándares cuando reciben poco estímulo de sus jefes.

Además, aunque el subordinado obtenga mejores resultados, puede que tarde algún tiempo en registrarse con el jefe debido a su observación y recuerdo selectivos. De hecho, las investigaciones muestran que los jefes tienden a atribuir las cosas buenas que les pasan a los más débiles a factores externos más que a sus esfuerzos y capacidad (mientras que ocurre lo contrario con lo que se percibe como de alto rendimiento: los éxitos tienden a ser vistos como suyos y los fracasos tienden a atribuirse a factores externos incontrolables). Por lo tanto, el subordinado tendrá que lograr una serie de éxitos para que el jefe se plantee revisar la clasificación inicial. Está claro que se necesita un tipo especial de coraje, confianza en sí mismo, competencia y persistencia por parte del subordinado para superar el síndrome.

En cambio, lo que ocurre a menudo es que los miembros del grupo externo se fijan metas excesivamente ambiciosas para impresionar al jefe de forma rápida y poderosa: prometen cumplir un plazo tres semanas antes, por ejemplo, o atacar seis proyectos al mismo tiempo, o simplemente intentan solucionar un gran problema sin ayuda. Lamentablemente, esos esfuerzos sobrehumanos suelen ser solo eso. Y al fijar metas tan altas que están destinadas a fracasar, los subordinados también dan la impresión de que han tenido muy mal juicio en primer lugar.

El síndrome de la preparación para fracasar no se limita a los jefes incompetentes. Lo hemos visto pasar a personas percibidas en sus organizaciones como excelentes jefes. La mala gestión de algunos subordinados no tiene por qué impedir que logren el éxito, sobre todo cuando ellos y los que se perciben como superiores alcanzan altos niveles de rendimiento individual. Sin embargo, esos jefes podrían tener aún más éxito para el equipo, la organización y para ellos mismos si pudieran romper el síndrome.

Hacerlo bien

Como regla general, el primer paso para resolver un problema es reconocer que existe. Esta observación es especialmente relevante para el síndrome de la preparación para fallar debido a su naturaleza autocumplida y autorreforzada. Interrumpir el síndrome requiere que el gerente comprenda la dinámica y, sobre todo, que acepte la posibilidad de que su propio comportamiento pueda estar contribuyendo al bajo rendimiento de un subordinado. Sin embargo, el siguiente paso para descifrar el síndrome es más difícil: se requiere una intervención estructurada y planificada cuidadosamente que adopte la forma de una (o varias) conversaciones sinceras destinadas a sacar a la superficie y desentrañar la dinámica poco saludable que define la relación entre el jefe y el subordinado. El objetivo de una intervención de este tipo es lograr un aumento sostenible del desempeño del subordinado y, al mismo tiempo, reducir progresivamente la participación del jefe.

Sería difícil (y de hecho, perjudicial) ofrecer un guion detallado de cómo debería sonar este tipo de conversación. Un jefe que planifique rígidamente esta conversación con un subordinado no podrá entablar un diálogo real con él, porque un diálogo real requiere flexibilidad. Sin embargo, como marco rector, ofrecemos cinco componentes que caracterizan las intervenciones eficaces. Aunque no son pasos estrictamente secuenciales, los cinco componentes deberían formar parte de estas intervenciones.

En primer lugar, el jefe debe crear el contexto adecuado para la discusión.

Debe, por ejemplo, seleccionar la hora y el lugar para llevar a cabo la reunión de modo que represente la menor amenaza posible para el subordinado. Un lugar neutral puede ser más propicio para un diálogo abierto que una oficina en la que se hayan mantenido conversaciones previas y quizás desagradables. El jefe también debe utilizar un lenguaje afirmativo cuando pida al subordinado que se reúna con él. La sesión no debe facturarse como «comentarios», ya que esas condiciones pueden sugerir equipaje del pasado. «Comentarios» también podría interpretarse en el sentido de que la conversación será unidireccional, un monólogo pronunciado por el jefe al subordinado. En cambio, la intervención debería describirse como una reunión para hablar sobre el desempeño del subordinado, el papel del jefe y la relación entre el subordinado y el jefe. El jefe podría incluso reconocer que siente tensión en la relación y quiere utilizar la conversación como una forma de disminuirla.

Por último, al establecer el contexto, el jefe debe decirle al que se percibe como un actor más débil que realmente le gustaría que la interacción fuera un diálogo abierto. En particular, debe reconocer que puede ser parcialmente responsable de la situación y que su propio comportamiento hacia el subordinado es un juego limpio de discusión.

En segundo lugar, el jefe y el subordinado deben utilizar el proceso de intervención para llegar a un acuerdo sobre los síntomas del problema.

Pocos empleados son ineficaces en todos los aspectos de su desempeño. Y pocos empleados, si es que los hay, desean que les vaya mal en el trabajo. Por lo tanto, es fundamental que la intervención dé como resultado un entendimiento mutuo de las responsabilidades laborales específicas en las que el subordinado es débil. En el caso de Steve y Jeff, por ejemplo, una clasificación exhaustiva de las pruebas podría haber llevado a la conclusión de que el bajo rendimiento de Steve no era universal, sino que se limitaba en gran medida a la calidad de los informes que presentó (o no presentó). En otra situación, se podría convenir en que un director de compras era débil a la hora de encontrar proveedores en el extranjero y de expresar sus ideas en las reuniones. O un nuevo profesional de inversiones y su jefe podrían llegar a un acuerdo en que su desempeño fue malo en lo que respecta al momento de la compra y venta de acciones, pero también podrían estar de acuerdo en que su análisis financiero de las acciones fue bastante sólido. La idea es que antes de trabajar para mejorar el rendimiento o reducir la tensión en una relación, se debe llegar a un acuerdo sobre las áreas de desempeño que contribuyen a la polémica.

Hemos utilizado la palabra «pruebas» más arriba al hablar del caso de Steve y Jeff. Esto se debe a que el jefe necesita respaldar sus evaluaciones de desempeño con hechos y datos, es decir, si la intervención quiere que sea útil. No pueden basarse en sentimientos, como cuando Jeff le dice a Steve: «Tengo la sensación de que no dedica suficiente energía a los informes». En cambio, Jeff tiene que describir el aspecto que debe tener un buen informe y las formas en que los informes de Steve no son suficientes. Del mismo modo, se debe permitir —de hecho, alentarlo— al subordinado defender su desempeño, compararlo con el trabajo de sus colegas y señalar las áreas en las que es fuerte. Al fin y al cabo, el hecho de que sea la opinión del jefe no significa que sea un hecho.

En tercer lugar, el jefe y el subordinado deben llegar a un acuerdo sobre lo que podría estar causando el débil desempeño en ciertas áreas.

Una vez identificadas las áreas de débil desempeño, es hora de descubrir las razones de esas debilidades. ¿El subordinado tiene habilidades limitadas para organizar el trabajo, gestionar su tiempo o trabajar con otros? ¿Le faltan conocimientos o capacidades? ¿El jefe y el subordinado están de acuerdo en sus prioridades? Tal vez el subordinado ha prestado menos atención a una dimensión concreta de su trabajo porque no se da cuenta de su importancia para el jefe. ¿El subordinado se hace menos eficaz bajo presión? ¿Tiene estándares de desempeño más bajos que los del jefe?

También es fundamental en la intervención que el jefe saque a colación el tema de su propio comportamiento hacia el subordinado y cómo esto afecta al desempeño del subordinado. El jefe podría incluso tratar de describir la dinámica del síndrome de preparar para fallar. «¿Mi comportamiento hacia usted empeora las cosas para usted?» podría preguntar, o: «¿Qué estoy haciendo que le hace sentir que lo estoy presionando demasiado?»

Como parte de la intervención, el jefe debería sacar a colación el tema de cómo su propio comportamiento puede afectar al desempeño del subordinado.

Este componente de la discusión también tiene que hacer explícitas las suposiciones que el jefe y el subordinado han hecho hasta ahora sobre las intenciones del otro. Muchos malentendidos comienzan con suposiciones no comprobadas. Por ejemplo, Jeff podría haber dicho: «Cuando no me proporcionó los informes que le pedí, llegué a la conclusión de que no fue muy proactivo». Eso habría permitido a Steve sacar a la luz sus suposiciones ocultas. «No», podría haber respondido, «acabo de reaccionar negativamente porque me pidió los informes por escrito, lo que consideré una señal de control excesivo».

En cuarto lugar, el jefe y el subordinado deben llegar a un acuerdo sobre sus objetivos de desempeño y sobre su deseo de que la relación avance.

En medicina, un ciclo de tratamiento sigue al diagnóstico de una enfermedad. Las cosas son un poco más complejas a la hora de reparar la disfunción organizacional, ya que modificar la conducta y desarrollar habilidades complejas puede ser más difícil que tomar unos cuantos comprimidos. Aun así, el principio que se aplica a la medicina también se aplica a los negocios: el jefe y el subordinado deben utilizar la intervención para trazar un ciclo de tratamiento en relación con los problemas fundamentales que han identificado conjuntamente.

El contrato entre el jefe y el subordinado debe identificar las formas en que pueden mejorar sus habilidades, conocimientos, experiencia o relación personal. También debería incluir un debate explícito sobre la cantidad y el tipo de supervisión futura que tendrá el jefe. Ningún jefe, por supuesto, debería abdicar repentinamente de su participación; es legítimo que los jefes supervisen el trabajo de los subordinados, especialmente cuando un subordinado ha demostrado habilidades limitadas en una o más facetas de su trabajo. Sin embargo, desde el punto de vista del subordinado, es más probable que esa participación del jefe sea aceptada, y posiblemente incluso bienvenida, si el objetivo es ayudar al subordinado a desarrollarse y mejorar con el tiempo. La mayoría de los subordinados pueden aceptar una participación temporal destinada a disminuir a medida que su desempeño mejore. El problema es una vigilancia intensa que parece que nunca desaparece.

En quinto lugar, el jefe y el subordinado deberían estar de acuerdo en comunicarse más abiertamente en el futuro.

El jefe podría decir: «La próxima vez que haga algo que comunique bajas expectativas, ¿puede decírmelo inmediatamente?» Y el subordinado podría decir, o que se le anime a decir: «La próxima vez que haga algo que lo agrave o que no comprenda, ¿puede decírmelo también de inmediato?» Esas simples peticiones pueden abrir la puerta a una relación más honesta casi al instante.

No hay una respuesta fácil

Nuestra investigación sugiere que las intervenciones de este tipo no se llevan a cabo muy a menudo. Las discusiones cara a cara sobre el desempeño de un subordinado tienden a ocupar un lugar destacado en la lista de situaciones laborales que la gente prefiere evitar, porque esas conversaciones pueden hacer que ambas partes se sientan amenazadas o avergonzadas. Los subordinados son reacios a iniciar la discusión porque les preocupa que parezcan delgados o quejumbrosos. Los jefes tienden a evitar iniciar estas conversaciones porque les preocupa la forma en que el subordinado pueda reaccionar; la discusión podría obligar al jefe a hacer explícita su falta de confianza en el subordinado y, a su vez, poner al subordinado a la defensiva y empeorar la situación.2

Como resultado, los jefes que observan la dinámica del síndrome de preparar para fallar pueden verse tentados a evitar una discusión explícita. En cambio, procederán tácitamente tratando de fomentar a quienes perciben como débiles. Ese enfoque tiene la ventaja a corto plazo de evitar las molestias de una discusión abierta, pero tiene tres desventajas principales.

En primer lugar, es menos probable que un enfoque unilateral por parte del jefe conduzca a una mejora duradera, ya que se centra en un solo síntoma del problema: el comportamiento del jefe. No aborda el papel del subordinado en el bajo rendimiento.

En segundo lugar, aunque el estímulo del jefe lograra mejorar el desempeño del empleado, un enfoque unilateral limitaría lo que tanto él como el subordinado podrían aprender de un manejo más directo del problema. El subordinado, en particular, no tendría la ventaja de observar y aprender de la forma en que su jefe gestionó las dificultades de su relación, problemas que el subordinado podría encontrar algún día con las personas a las que dirige.

Por último, los jefes que intentan modificar su comportamiento de forma unilateral suelen acabar exagerando; de repente, dan al subordinado más autonomía y responsabilidad de las que puede gestionar de forma productiva. Como era de esperar, el subordinado no logra satisfacer al jefe, lo que hace que el jefe se sienta aún más frustrado y convencido de que el subordinado no puede funcionar sin una supervisión intensa.

No estamos diciendo que la intervención sea siempre el mejor curso de acción. A veces, la intervención no es posible ni deseable. Puede haber, por ejemplo, pruebas abrumadoras de que el subordinado no es capaz de hacer su trabajo. Fue un error de contratación o ascenso, que es mejor gestionar destituyéndolo del puesto. En otros casos, la relación entre el jefe y el subordinado ha ido demasiado lejos, se ha producido demasiado daño como para repararla. Y, por último, a veces los jefes están demasiado ocupados y bajo demasiada presión como para invertir el tipo de recursos que implica la intervención.

Sin embargo, a menudo el mayor obstáculo para una intervención eficaz es la mentalidad del jefe. Cuando un jefe cree que un subordinado tiene un desempeño débil y, además de todo, esa persona también lo agrava, no va a poder encubrir sus sentimientos con palabras; sus convicciones subyacentes saldrán a la luz en la reunión. Por eso es crucial prepararse para la intervención. Incluso antes de decidir celebrar una reunión, el jefe debe separar la emoción de la realidad. ¿La situación siempre fue tan mala como lo es ahora? ¿El subordinado es realmente tan malo como creo que es? ¿Cuáles son las pruebas contundentes que tengo de esa creencia? ¿Podría haber otros factores, aparte del rendimiento, que me hayan llevado a calificar a este subordinado de débil desempeño? ¿No hay algunas cosas que haga bien? Debe haber mostrado una cualificación superior a la media cuando decidimos contratarlo. ¿Estos requisitos se evaporaron de repente?

El jefe debe separar la emoción de la realidad: ¿Es realmente el subordinado tan malo como creo que es?

El jefe podría incluso querer interpretar mentalmente parte de la conversación de antemano. Si le digo esto al subordinado, ¿qué responderá? Sí, claro, diría que no fue su culpa y que el cliente no fue razonable. Esas excusas, ¿realmente carecen de fundamento? ¿Podría tener razón? ¿Podría ser que, en otras circunstancias, los hubiera visto más favorablemente? Y si sigo creyendo que tengo razón, ¿cómo puedo ayudar al subordinado a ver las cosas con más claridad?

El jefe también debe prepararse mentalmente para estar abierto a las opiniones del subordinado, incluso si el subordinado lo cuestiona sobre cualquier prueba relacionada con su mala actuación. Será más fácil para el jefe ser abierto si, al preparar la reunión, ya ha puesto en duda sus propias ideas preconcebidas.

Incluso cuando están bien preparados, los jefes suelen sentir cierto grado de incomodidad durante las reuniones de intervención. No está del todo mal. Es probable que el subordinado también se sienta un poco incómodo, y le tranquiliza ver que su jefe también es un ser humano.

Calcular los costes y los beneficios

Como hemos dicho, no siempre es recomendable una intervención. Pero cuando lo es, se traduce en una serie de resultados que son uniformemente mejores que la alternativa, es decir, un bajo rendimiento y una tensión continuos. Al fin y al cabo, los patrones que optan sistemáticamente por ignorar el bajo rendimiento de sus subordinados o por optar por la solución más rápida de simplemente eliminar a los que perciben como de mal desempeño están condenados a seguir repitiendo los mismos errores. Encontrar y formar sustitutos para los que se considera que tienen un desempeño débil es un gasto caro y recurrente. También lo es monitorear y controlar el deterioro del desempeño de un subordinado desencantado. Obteniendo resultados a pesar de el personal no es una solución sostenible. En otras palabras, tiene sentido pensar en la intervención como una inversión, no como un gasto, ya que es probable que la amortización sea alta.

El nivel de amortización y la forma que adopte dependerán obviamente del resultado de la intervención, que en sí misma dependerá no solo de la calidad de la intervención sino también de varios factores contextuales clave: ¿Cuánto tiempo lleva esa relación cayendo en espiral? ¿Tiene el subordinado los recursos intelectuales y emocionales para hacer el esfuerzo que será necesario? ¿El jefe tiene suficiente tiempo y energía para hacer su parte?

Hemos observado resultados que se pueden agrupar en tres categorías. En el mejor de los casos, la intervención conduce a una mezcla de entrenamiento, formación, rediseño del puesto y limpieza de las cosas; como resultado, la relación y el desempeño del subordinado mejoran y los costes asociados con el síndrome desaparecen o, al menos, disminuyen de manera apreciable.

En el segundo mejor escenario, el desempeño del subordinado solo mejora marginalmente, pero como el subordinado recibe una audiencia honesta y abierta por parte del jefe, la relación entre ambos se hace más productiva. El jefe y el subordinado desarrollan una mejor comprensión de las dimensiones laborales que el subordinado puede hacer bien y con las que tiene problemas. Esta mejora de la comprensión lleva al jefe y al subordinado a explorar juntos cómo pueden desarrollar una mejor adaptación entre el puesto y los puntos fuertes y débiles del subordinado. Esa mejora en el ajuste se puede lograr modificando significativamente el puesto actual del subordinado o transfiriéndolo a otro puesto dentro de la empresa. Incluso puede provocar que el subordinado decida dejar la empresa.

Si bien ese resultado no es tan exitoso como el primero, sigue siendo productivo; una relación más honesta alivia la tensión tanto en el jefe como en el subordinado y, a su vez, en los subordinados del subordinado. Si el subordinado se muda a un nuevo puesto dentro de la organización que más le convenga, es probable que tenga un mejor desempeño. Su traslado también podría abrir un puesto en su antiguo trabajo para un mejor desempeño. El punto clave es que, al recibir un trato justo, es mucho más probable que el subordinado acepte el resultado del proceso. De hecho, estudios recientes muestran que la percepción de equidad de un proceso tiene un impacto importante en las reacciones de los empleados ante sus resultados. (Consulte «Fair Process: Managing in the Knowledge Economy», de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, HBR de julio a agosto de 1997.)

Esa equidad es una ventaja incluso en los casos en que, a pesar de los esfuerzos del jefe, ni el desempeño del subordinado ni su relación con su jefe mejoran significativamente. A veces ocurre esto: el subordinado realmente carece de la capacidad para cumplir con los requisitos del puesto, no le interesa hacer el esfuerzo por mejorar y el jefe y el subordinado tienen diferencias profesionales y personales que son irreconciliables. Sin embargo, en esos casos, la intervención sigue dando beneficios indirectos porque, aunque se produzca un despido, es menos probable que otros empleados de la empresa se sientan prescindibles o traicionados cuando ven que el subordinado ha recibido un trato justo.

La prevención es la mejor medicina

El síndrome de la trampa para fracasar no es un hecho organizacional consumado. Se puede desenrollar. El primer paso es que el jefe se dé cuenta de su existencia y reconozca la posibilidad de que sea parte del problema. El segundo paso exige que el jefe inicie una intervención clara y centrada. Una intervención de este tipo exige un intercambio abierto entre el jefe y el subordinado basándose en las pruebas de un mal desempeño, sus causas subyacentes y sus responsabilidades conjuntas, que culmine con una decisión conjunta sobre cómo trabajar para eliminar el síndrome en sí.

Revertir el síndrome requiere que los gerentes cuestionen sus propias suposiciones. También exige que tengan el coraje de buscar causas y soluciones dentro de sí mismos antes de colocar la carga de la responsabilidad donde no corresponde plenamente. Sin embargo, prevenir el síndrome es claramente la mejor opción.

El síndrome de la preparación para fallar se puede resolver. Revertirlo requiere que los gerentes impugnen sus propias suposiciones.

En nuestra investigación actual, examinamos directamente la prevención. Nuestros resultados aún son preliminares, pero parece que los jefes que se las arreglan para evitar de forma constante el síndrome de la trampa para fracasar tienen varios rasgos en común. Curiosamente, no se comportan de la misma manera con todos los subordinados. Están más involucrados con algunos subordinados que con otros; incluso supervisan a algunos subordinados más que a otros. Sin embargo, lo hacen sin desempoderar ni desalentar a los subordinados.

¿Cómo? Una respuesta es que los directivos comienzan por participar activamente con todos sus empleados y reducen gradualmente su participación en función de la mejora del rendimiento. La orientación temprana no amenaza a los subordinados, porque no se desencadena por deficiencias de rendimiento; es sistemática y tiene por objeto ayudar a establecer las condiciones para el éxito futuro. El contacto frecuente al principio de la relación le da al jefe amplias oportunidades de comunicarse con los subordinados sobre las prioridades, las medidas de desempeño, la asignación del tiempo e incluso las expectativas sobre el tipo y la frecuencia de la comunicación. Ese tipo de claridad contribuye en gran medida a prevenir la dinámica del síndrome de la trampa para fracasar, que tan a menudo se ve alimentada por expectativas tácitas y por la falta de claridad en cuanto a las prioridades.

Por ejemplo, en el caso de Steve y Jeff, Jeff podría haber hecho explícito desde el principio que quería que Steve creara un sistema que analizara sistemáticamente las causas fundamentales de los rechazos en el control de calidad. Podría haber explicado las ventajas de establecer un sistema de este tipo durante las fases iniciales de la creación de la nueva línea de producción y podría haber expresado su intención de participar activamente en el diseño y el funcionamiento inicial del sistema. Su participación futura podría haber disminuido entonces de tal manera que se podría haber acordado conjuntamente en ese momento.

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Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre la gestión del personal

Otra forma en que los gerentes parecen evitar el síndrome de la trampa para fracasar es impugnando sus propias suposiciones y actitudes sobre los empleados de forma continua. Se esfuerzan por resistirse a la tentación de clasificar a los empleados de manera simplista. También supervisan su propio razonamiento. Por ejemplo, cuando se sienten frustrados por la actuación de un subordinado, se preguntan: «¿Cuáles son los hechos?» Examinan si esperan cosas del empleado que no se han articulado y tratan de ser objetivos en cuanto a la frecuencia y en qué medida el empleado realmente ha fracasado. En otras palabras, estos jefes ahondan en sus propias suposiciones y comportamientos antes de iniciar una intervención en toda regla.

Por último, los directivos evitan el síndrome de la trampa para fracasar creando un entorno en el que los empleados se sientan cómodos hablando de su desempeño y de sus relaciones con el jefe. Ese entorno depende de varios factores: la franqueza del jefe, su nivel de comodidad al ver que se cuestionen sus propias opiniones, incluso su sentido del humor. El resultado neto es que el jefe y el subordinado son libres de comunicarse con frecuencia y de hacerse preguntas sobre sus respectivos comportamientos antes de que los problemas se agraven u osifiquen.

Admito que los métodos utilizados para evitar el síndrome de la trampa para fracasar implican una gran inversión emocional por parte de los jefes, al igual que lo hacen las intervenciones. Sin embargo, creemos que esta mayor participación emocional es la clave para que los subordinados trabajen con todo su potencial. Como ocurre con la mayoría de las cosas en la vida, solo puede esperar recibir mucho a cambio si pone mucho. Como nos dijo una vez un alto ejecutivo: «El respeto que da es el respeto que recibe». Estamos de acuerdo. Si quiere —de hecho, necesita— que las personas de su organización dediquen todo su corazón y su mente a su trabajo, entonces usted también debe hacerlo.

1. Dov Eden y sus colegas han observado la influencia de las expectativas en el rendimiento en numerosos experimentos. Véase Dov Eden, «Liderazgo y expectativas: los efectos del pigmalión y otras profecías autocumplidas en las organizaciones», Leadership Quarterly, Invierno de 1992, vol. 3, n.º 4, págs. 271 a 305.

2. Chris Argyris ha escrito extensamente sobre cómo y por qué las personas tienden a comportarse de forma improductiva en situaciones que consideran amenazantes o embarazosas. Consulte, por ejemplo, El conocimiento para la acción: una guía para superar las barreras al cambio organizacional (San Francisco: Jossey-Bass, 1993).