La empresa de servicios impulsada por los servicios

Durante más de 40 años, las empresas de servicios siguieron con éxito un modelo industrial basado en gran medida en los principios de la fabricación tradicional de producción en masa. Hoy en día, ese modelo está obsoleto y es una amenaza tan peligrosa para la salud a largo plazo del sector de servicios y la economía estadounidense como ya ha demostrado ser en la industria manufacturera. Esto lleva inevitablemente a una degradación de la calidad del servicio que puede ofrecer una empresa. Y pone en marcha un ciclo de fracasos que es igualmente malo para los clientes, los empleados, los accionistas y el país. Entre sus síntomas se encuentran la desafección de los clientes, la alta rotación de empleados, las ventas estables o a la baja y el poco o ningún crecimiento de la productividad de las empresas individuales y de los servicios en general.

Como ejemplo, considere la situación a la que se enfrenta McDonald’s ahora. Desde el día en que Ray Kroc abrió su primer puesto de hamburguesas en 1955, el sistema operativo de la empresa ha sido un modelo de servicio eficiente, no solo para los operadores de comida rápida, sino también para hoteles, tiendas minoristas, bancos y muchos otros negocios en los que el contacto personal es una parte esencial para ofrecer valor a los clientes. Todos los aspectos del funcionamiento están diseñados para garantizar un servicio rápido, un entorno limpio y productos uniformes. No se deja nada al azar ni a la discreción individual: un franquiciado de McDonald’s ya no puede decidir vender sándwiches de atún (la cocina no tiene dónde prepararlos) de lo que un mostrador puede recoger demasiadas (o muy pocas) patatas fritas.

Los beneficios de este enfoque de producción en masa han sido enormes. Durante años, nadie en el sector pudo igualar el crecimiento y la rentabilidad de McDonald’s. Luego, a finales de la década de 1980, las cosas cambiaron. A McDonald’s le costaba encontrar empleados satisfactorios, especialmente en los suburbios. Los costes de construcción se dispararon, al igual que los precios. Por primera vez en la historia, los ingresos de venta y explotación de muchas de las tiendas estadounidenses empezaron a estancarse o incluso a caer. Atraídos por la competencia que ofrecía menús más variados, precios más bajos o ambas cosas, los clientes desertaron y siguen desertando. Y aunque McDonald’s se esfuerza por recuperarlos, sus propios sistemas limitan su capacidad de respuesta.

Pensar en la línea de producción no puede ayudar a las empresas de servicios tradicionales, como McDonald’s, que ahora se enfrentan a una presión sin precedentes por parte de los nuevos competidores. Atraer y retener a los clientes actuales exige un enfoque fundamentalmente diferente, que invierta lo que denominamos el ciclo del fracaso. La premisa básica es simple: el modelo anterior ponía a las personas que prestan el servicio a los clientes en último lugar; el nuevo modelo antepone a los trabajadores de primera línea y diseña el sistema empresarial en torno a ellos. Las consecuencias de este cambio son profundas, como están descubriendo los altos directivos de empresas como Dayton Hudson y Fairfield Inn, que han hecho de la prestación de servicios la pieza central de su estrategia competitiva.

Está surgiendo un nuevo modelo de servicio que sustituye al antiguo modelo de industrialización en todos los elementos del negocio. En este nuevo modelo, las empresas:

• Valora las inversiones en personas tanto como las inversiones en máquinas y, a veces, más.

• utilizar la tecnología para apoyar los esfuerzos de los hombres y mujeres en primera línea, no solo para supervisarlos o sustituirlos.

• hacen que la contratación y la formación sean tan cruciales para los empleados de ventas y el personal de limpieza como para los gerentes y altos ejecutivos.

• vincular la compensación con el desempeño de los empleados en todos los niveles, no solo de los que están en la cúspide.

Por último, para justificar estas inversiones, la nueva lógica utiliza datos innovadores que los sistemas de contabilidad y medición tradicionales no rastrean: los costes totales de la rotación de clientes o empleados, por ejemplo, o los mayores márgenes de beneficio que pueden ofrecer los clientes habituales.

Hasta el momento, ninguna empresa ha reunido todas las piezas de este nuevo modelo de servicio. Pero su lógica interna ya está quedando clara: los trabajadores capaces, bien formados y con una compensación justa, ofrecen un mejor servicio, necesitan menos supervisión y tienen muchas más probabilidades de permanecer en el trabajo. Como resultado, es probable que sus clientes estén más satisfechos, regresen con más frecuencia y quizás incluso compren más de lo que comprarían de otro modo. Para las empresas individuales, esto significa una mayor competitividad. Para los Estados Unidos en general, significa la creación de puestos de servicio de primera línea que puedan llevar a más trabajadores a la corriente principal de la vida económica.

Más de 45 millones de personas (o aproximadamente 42)% de la fuerza laboral estadounidense) trabajan sirviendo comida, vendiendo productos en tiendas minoristas, realizando trabajos de oficina en las industrias de servicios, limpiando hospitales, escuelas y oficinas o proporcionando algún otro tipo de servicio personal. Estas son las ocupaciones que representaron la mayor parte del crecimiento del empleo en EE. UU. en la década de 1980, un patrón que se mantendrá al menos hasta el cambio de siglo. Sin embargo, en su mayor parte, estos trabajos están mal pagados, no conducen a ninguna parte y ofrecen pocas o ninguna prestación en materia de salud, pensión u otras prestaciones. Muchos son trabajos realmente callejones sin salida. (Consulte la tabla «Trabajos sin salida».)

Los empleos sin salida dominaron muchas de las industrias del sector de servicios que más crecieron en la década de 1980 y seguirán dominando en la década de 1990. Fuente: Departamento de Trabajo de los Estados Unidos, Oficina de Estadísticas Laborales.

Durante mucho tiempo, la demografía ocultó esta realidad. A medida que los baby boomers y las mujeres casadas se incorporaban a la fuerza laboral, era plausible creer que se trataba en su mayoría del primer empleo para adolescentes o de una fuente de ingresos adicionales para familias con dos ingresos. Ahora, sin embargo, ese ya no es el caso. El número de jóvenes que ingresan al mercado laboral ha disminuido drásticamente, mientras que muchas, si no la mayoría, de las mujeres son el sostén de la familia y, a menudo, también son madres solteras. La realidad es que las personas detrás de las cajas registradoras, los mostradores de venta y las aspiradoras son adultos. Cada vez es más probable que el trabajo que realizan sea su forma de empleo permanente.

Además, para muchos trabajadores de servicio, es el trabajo en sí lo que es permanente, no un trabajo en particular. La antigua lógica industrial ha creado una nueva clase de trabajadores migrantes en los Estados Unidos: unos 16 millones de trabajadores de servicios, según cifras derivadas de datos del Departamento de Trabajo. Como los peones que se mueven de una granja a otra, estas personas viajan de un trabajo de corta duración a otro y se desmotivan cada vez más con cada mudanza. A veces los despiden porque su actuación es inadecuada. Pero a menudo los despiden a propósito justo antes de que se queden con los cinco o diez centavos más por hora que exigiría una antigüedad de tres o seis meses.

Los directores ejecutivos y sus altos directivos son responsables principalmente del bienestar de sus empresas, no del bienestar de la sociedad. Pero en el ciclo del fracaso, los dos coinciden. Hoy en día, un puñado de pioneros han optado por romper el ciclo reconociendo y recompensando el valor que ofrecen sus trabajadores de servicio de primera línea. Los resultados hasta ahora son alentadores. Los empleados suelen ganar más y disfrutar de su trabajo más que sus compañeros en empresas comparables. Los empleadores declaran tasas más altas de satisfacción y retención de clientes, una menor rotación de empleados y un aumento de las ventas. Los empleadores preferidos en sus sectores, estas empresas están apostando por posiciones competitivas sólidas basadas en un sistema que produce un servicio de calidad uniforme, y que los competidores vinculados al antiguo modelo industrial no podrán igualar.

Mal servicio por diseño

El enfoque industrial de los servicios se exhibe prácticamente a todas horas del día en los supermercados, aeropuertos, bancos, hoteles, oficinas gubernamentales y más. Pero sus efectos pueden ser más fáciles de ver en los grandes almacenes, ese almacén de productos en el que, con demasiada frecuencia, la experiencia típica de los clientes es agravante.

Imagine que acaba de entrar en el departamento de ropa masculina de casi cualquier tienda grande de los Estados Unidos para comprar un par de pantalones. Puede que vea a un vendedor aparentemente desocupado de pie a cierta distancia. Lo más probable es que vea estanterías de ropa, mostradores llenos de accesorios y otros compradores que también necesiten ayuda. Sin dejarse intimidar cuando nadie se ofrece a esperarlo, comienza la búsqueda por su cuenta. Busca la sección de pantalones, elige unos cuantos pares para probarse y busca un camerino. Puede que primero tenga que encontrar a alguien que lo desbloquee o que le dé una etiqueta numerada para vigilar la mercancía, y usted. Si quiere una talla, color o estilo diferente, tendrá que comprársela para usted. Y cuando, por fin, esté listo para pagar, tendrá que encontrar un cajero del departamento correcto. Solicitudes especiales: «¿Podría ver si otra tienda tiene estos pantalones de mi talla?» —tómese su tiempo, si es que se les puede acomodar. Las devoluciones, los cambios y otras transacciones problemáticas (como errores de registro) requieren más tiempo y la intervención de un gerente que está autorizado a responder.

Lo sorprendente de este escenario no es el mal servicio que describe. Lo sorprendente es que estas fallas en el servicio no son fallas, sino que las han diseñado en el sistema las decisiones que han tomado la alta dirección. Al igual que sus homólogos de muchos otros sectores de servicios, los directores de los grandes almacenes han creado y siguen dirigiendo un sistema que se refuerza a sí mismo y establece un ciclo inevitable de fracasos. Irónicamente, las suposiciones y las prácticas operativas del sistema prácticamente garantizan la degradación de los servicios que la empresa existe para prestar.

El ciclo del fracaso comienza con una serie de suposiciones entrelazadas sobre las personas, la tecnología y el dinero derivadas de modelos industriales antiguos. Hoy en día, estas suposiciones rara vez se hacen explícitas, ni siquiera en la industria, donde nacieron. Pero su lógica interna sigue impulsando a muchas empresas y directivos. Simplificando un poco, esa lógica es la siguiente: en igualdad de condiciones, es mejor confiar en la tecnología, las máquinas y los sistemas que en los seres humanos. Las máquinas son más eficientes y productivas. A la larga, cuestan menos. Y son infinitamente menos difíciles de gestionar, ya que, a diferencia de las personas, no necesitan ser reclutadas, supervisadas, formadas ni motivadas.

Las políticas y prácticas de recursos humanos que se derivan de esta lógica industrial tratan eficazmente a las personas como si fueran máquinas. En primera línea, los trabajos de contacto con el cliente están diseñados para ser lo más simples y limitados posible, de modo que los pueda ocupar casi cualquier persona, trabajos a prueba de idiotas. Los empleadores piden poco a los posibles empleados. Utilizan criterios de selección mínimos (a menudo nada más que la posibilidad de llegar a tiempo) y se fijan expectativas de rendimiento abismalmente bajas. Al mismo tiempo, estos empleadores ofrecen poco a cambio. Mantienen los salarios lo más bajos posible, normalmente justo por encima del mínimo legal. La formación que ofrecen a los nuevos empleados es, en el mejor de los casos, rudimentaria, una política razonable en un sistema que no deja a los trabajadores margen para ejercer su discreción o juicio. Las oportunidades de avanzar son raras.

Sin embargo, lamentablemente, este modelo industrial va en contra de lo que los clientes del sector de servicios muchas veces más valoran: las cosas que la tecnología no puede hacer en absoluto o tan bien como los seres humanos que piensan. Los cajeros automáticos son una excepción. Pero, en general, a los consumidores les han gustado poco los restaurantes sin camareros, los hospitales sin auxiliares ni enfermeros, los hoteles sin empleados de recepción o los grandes almacenes sin vendedores. De hecho, cuanto más se convierta la tecnología en una parte estándar de la prestación de servicios, más importantes serán las interacciones personales para satisfacer a los clientes y diferenciar a la competencia.

Una investigación reciente sobre la lealtad de los clientes en la industria de servicios realizada por Forum Corporation muestra que solo 14% de los clientes que dejan de ser condescendientes con las empresas de servicios lo hacen porque no están satisfechos con la calidad de lo que compran. Más de dos tercios desertan porque encuentran a los militares indiferentes o poco útiles. Sin embargo, un servicio útil y atento está fuera del alcance de las empresas que siguen el modelo industrial tradicional.

Sears es un buen ejemplo. Al igual que otros grandes comerciantes, Sears se ha enfrentado a una fuerte presión competitiva por parte de diversas fuentes durante años. Las tiendas especializadas y los catálogos han utilizado un conocimiento superior sobre servicios y productos para atraer a clientes dispuestos a pagar el precio completo. Los minoristas de moda más innovadores han obtenido enormes ventajas de costes al utilizar la tecnología y los métodos de inventario justo a tiempo para reducir los tiempos del ciclo del diseño al mercado. Los descuentos y las tiendas de almacén venden productos de marcas idénticas a precios muy rebajados. Incluso los propios esfuerzos de los grandes almacenes por competir han contribuido a los problemas a los que se enfrentan: las rebajas y las ventas casi continuas han reducido los ingresos, reducido los márgenes y han acostumbrado a los compradores a buscar gangas durante todo el año.

En este entorno, mejorar (o incluso mantener) la rentabilidad es una tarea abrumadora. A pesar de su amplia y creciente base de puntos de venta, las ganancias de Sears solo han alcanzado un promedio del 4,3%% al año desde 1986, mientras que los márgenes operativos en el mismo período se deterioraron significativamente, pasando del 4,9%% en 1986 a 1.2% en 1990. (Por el contrario, su archirrival Wal-Mart Stores mantiene un 4% margen neto de sus operaciones y el crecimiento medio de sus ventas en los últimos cinco años ha superado el 28%% .) Quizás lo peor de todo es que se percibe que Sears ha perdido la lealtad de su mercado objetivo, los consumidores de ingresos medios.

Sears ha intentado revertir estas caídas mejorando su organización de compras, introduciendo nuevas estrategias de comercialización, como «precios bajos todos los días», y reduciendo los costes en toda la organización. Desde 1989, el gigante minorista ha eliminado más de 33 000 puestos no vendedores, lo que supone un ahorro previsto de$ 600 millones para$ 700 millones. Pero a pesar de estos esfuerzos, la dirección parece que todavía no se ha dado cuenta de la importancia fundamental que tienen sus vendedores para cambiar las cosas y de cómo las políticas de recursos humanos de larga data han erosionado gravemente la capacidad y la voluntad de la fuerza de ventas de competir.

Por ejemplo, en el mercado laboral, Sears ha seguido de manera constante el principio básico de la antigua mentalidad industrial de mantener los costes laborales lo más bajos posible. Durante la década de 1970 y principios de la década de 1980, Sears cambió la composición de la fuerza de ventas de 70% empleados a tiempo completo hasta 70% trabajadores a tiempo parcial. A corto plazo, este cambio sin duda redujo la masa salarial total y redujo drásticamente los costes de las prestaciones. Sin embargo, con el tiempo, esto provocó un aumento de las tasas de rotación y una fuerte caída de la satisfacción de los clientes.

La cadena de consecuencias que es el ciclo del fracaso explica estos resultados no deseados: con menos vendedores y menos informados en la sala, los clientes recibirán menos ayuda y de menor calidad. Los clientes impacientes e insatisfechos no tienen motivos para esconder sus sentimientos a los empleados. Y dado que el descontento genera descontento, tarde o temprano incluso los vendedores más concienzudos se desmotivan. Entonces, los mejores se van, los mediocres aguantan hasta que los despidan, y el ciclo comienza de nuevo con una nueva generación de reclutas que probablemente sean incluso menos capaces que las personas a las que han reemplazado.

Las empresas del «ciclo del fracaso» no pueden atraer a buscadores de empleo con buenas habilidades o experiencia para cubrir las vacantes, ya que los empleados de calidad se sentirán atraídos naturalmente por los puestos que ofrecen mejores perspectivas y salarios. Por lo tanto, deben utilizar las nuevas tecnologías sobre todo para monitorear el trabajo de los empleados (relojes electrónicos, por ejemplo, y sofisticados sistemas antirrobo) en lugar de ofrecer a los clientes un mejor servicio. Los gastos totales aumentan porque se necesitan más supervisores y gerentes para hacer frente a situaciones que no se puede confiar en que resuelvan los empleados marginales. En general, la calidad del servicio baja un escalón o más.

Por muy obvias que sean estas conexiones una vez declaradas, muchos gerentes de empresas de servicios no las hacen. Las suposiciones reflejadas en el ciclo del fracaso contribuyen en gran medida a esta miopía. De hecho, cuanto más se esfuercen los directivos por resolver las deficiencias de rendimiento mediante herramientas derivadas del modelo industrial, es menos probable que logren un progreso real a largo plazo. Además, las medidas de rendimiento diarias que se utilizan habitualmente en la mayoría de las empresas no hacen más que reforzar este círculo vicioso.

La economía del servicio

Los gerentes de las empresas de servicios que requieren mucha mano de obra no pueden hacer un seguimiento del rendimiento real de sus operaciones con los sistemas de medición tradicionales. Determinar los costes de la rotación de clientes o la economía de la recuperación del servicio requiere métricas que los principios contables generalmente aceptados no proporcionan. También requiere que los altos directivos estén dispuestos a abandonar la sabiduría convencional sobre cómo y dónde se crean los beneficios.

En las empresas de servicios que tienen tiendas, restaurantes u otros centros en muchos lugares, son comunes dos suposiciones. Una es que las estrategias de ubicación, las promociones de ventas y la publicidad impulsan la primera línea. La otra es que el control de costes es la principal responsabilidad del gerente de la unidad. Ambas suposiciones son correctas en parte. Los lugares destacados, las promociones de rebajas atractivas y los anuncios memorables son buenas formas de atraer ventas. Y ninguna empresa puede operar de forma rentable durante mucho tiempo sin controles de costes cuidadosos en todos los niveles. Pero lo que omiten estas suposiciones es el papel que desempeñan los trabajadores que están en contacto directo con los clientes a la hora de mejorar o disminuir la satisfacción de los clientes y, por lo tanto, los beneficios.

La investigación sobre la economía de la resolución de problemas y la recuperación de los servicios destaca el papel fundamental de los empleados que contactan con el cliente. Los datos recopilados por los programas de investigación y asistencia técnica del Departamento de Asuntos del Consumidor de los Estados Unidos muestran una estrecha relación entre la resolución del problema de un cliente en el acto y la intención del cliente de volver a comprar. Cuando los clientes tienen problemas menores, 95% dicen que volverán a comprar si la queja se resuelve rápidamente. Sin embargo, si el proceso de resolución tarda un poco, el número baja a 70%. Un margen de 25 puntos porcentuales puede marcar fácilmente la diferencia entre un rendimiento operativo espectacular y mediocre. (De hecho, los estudios sobre los efectos de la lealtad de los clientes han demostrado que incluso un 5% el aumento de la retención de clientes puede aumentar la rentabilidad un 25%% a 85%.1) Sin embargo, el antiguo modelo industrial prácticamente garantiza una mala resolución de los problemas sobre el terreno, ya que supone que solo los gerentes pueden resolver los problemas. Como resultado, ha creado una generación de trabajadores de servicio a los que no les interesan las dificultades de los clientes o no pueden ayudarlos si les importa. Incluso si quieren, los directivos no pueden confiar con confianza en que los trabajadores contratados según el modelo del ciclo del fracaso harán lo correcto.

La economía de la rotación es otro área en la que se necesitan nuevos indicadores, y en el que las prácticas contables tradicionales refuerzan el ciclo de fracasos y socavan de manera invisible los beneficios de la empresa. Para ilustrar el alcance del problema, considere algunos datos de Sears.2 En 1989, se generaron 119 000 puestos de trabajo de ventas en la red minorista del Grupo Sears Merchandise. El coste de contratar y formar a cada nuevo asociado de ventas era$ 900 o más de$ 110 millones en total (cifra que representa 17% de los ingresos de Merchandise Group en 1989).

Los costes de esta magnitud suelen llevar a los directivos a hacer recortes en la formación. La explicación es la ausencia de información relevante: si bien los salarios y los costes de formación se miden y conocen en todo el mundo, el rendimiento de estas inversiones en el desarrollo de los empleados no se debe a que el valor incremental de un mejor servicio se haya considerado desconocido durante mucho tiempo. Ahora, sin embargo, esa suposición se está estropeando. Los directivos buscan medidas que les ayuden a evaluar la relación entre la formación y la retención de los empleados, por ejemplo, o el valor de la coherencia del servicio que se deriva de una menor rotación. En resumen, están empezando a tener en cuenta la nueva economía del servicio.

En 1989, Sears encuestó a los clientes de 771 tiendas como parte de sus actividades rutinarias de supervisión del servicio. Sus conclusiones arrojan nueva luz sobre la importancia fundamental de la rotación de empleados, así como sobre el valor de la moral de los empleados en general. En primer lugar, los datos dejan claro que la rotación de empleados y la satisfacción de los clientes están directamente correlacionadas. En tiendas que recibieron valoraciones de servicio al cliente relativamente altas, 54% de la fuerza de ventas facturada en un año, en comparación con el 83%% en las tiendas con peor puntuación. En segundo lugar, la satisfacción de los clientes se correlaciona directamente con la composición de la fuerza de ventas de la tienda. Cuanto más dependía una tienda de un grupo de trabajadores a tiempo parcial en continuo cambio (algo básico en muchas empresas de servicios), más bajas eran las valoraciones de los clientes que recibía. Cuanto mayor sea su porcentaje de trabajadores a tiempo completo y trabajadores regulares a tiempo parcial, más satisfechos estarán los clientes.

Las pruebas de las empresas que están realizando esfuerzos innovadores para medir los costes totales de la rotación de empleados aumentan el impacto de estos hallazgos. Por ejemplo, dos divisiones de Marriott Corporation realizaron un estudio para cuantificar las relaciones entre la rotación, la retención de clientes y la rentabilidad. Como hipótesis de trabajo, la dirección estimó que un 10% la reducción de la rotación reduciría en un 1% las no repeticiones de los clientes% a 3% y aumentar los ingresos en$ 50 millones para$ 150 millones. Las conclusiones del estudio son sorprendentes: incluso con estimaciones altas de los costes de contratación y formación y estimaciones bajas del coste de la pérdida de clientes, se reduce la rotación en un 10%% generaron ahorros superiores a los beneficios operativos de las dos divisiones juntas.

Las ineficiencias en las operaciones diarias que se crean cuando los empleados se van son otro coste oculto de la rotación. Merck & Co. descubrió que las interrupciones en las relaciones laborales y los costes transaccionales de hacer que los empleados entraran y salieran de la nómina elevaban los costes totales de rotación de los empleados a 1,5 veces el salario anual de un empleado. Además, el análisis concluyó que, a partir de una inversión de 50% del salario de un empleado en actividades para eliminar la rotación, Merck podría obtener una amortización en un año.3

Por último, en un estudio realizado en 1988 y 1989, Ryder Truck Rental descubrió que otro coste oculto de la rotación es su impacto en las tasas de reclamación de indemnización laboral (un componente importante de los costes de las prestaciones). En los 16 distritos con una rotación voluntaria anual inferior a 10%, la tasa de solicitudes de indemnización laboral era de poco más del 16%. En los 20 distritos donde la rotación voluntaria osciló entre 15% y 20%, la tasa subió a 23%. Además, Ryder descubrió que aumentar la formación reducía la rotación. Entre los empleados que participaron en el nuevo programa de formación de la empresa, la tasa de rotación fue del 19%. Entre los empleados que no participaron, la tasa se disparó a 41%.

Documentar las relaciones fundamentales entre los clientes, los beneficios y los empleados representa un desafío de medición, sin duda. La economía de la fidelización de los clientes recién ahora está empezando a funcionar, a pesar de las abrumadoras pruebas de su importancia. La economía de la lealtad de los empleados aún está prácticamente inexplorada. Sin embargo, los directivos reflexivos de empresas como Marriott, Merck y Ryder están dando pasos mensurables a la hora de incluir la nueva economía del servicio en sus estrategias y sus cuentas generales.

Diseño para servicio

Las empresas no pueden diseñar nuevos estándares de servicio siguiendo rutinas antiguas. En muchos sectores de servicios, una o dos empresas líderes se han dado cuenta de ello y han empezado a hacer negocios de una manera radicalmente diferente, lo que representa un cambio de 180 grados con respecto al antiguo paradigma industrial. Sus consecuencias son evidentes para todo el mundo: los clientes, los empleados, los directivos y la competencia.

En el centro de este nuevo enfoque del servicio están las necesidades y expectativas de los clientes, tal como las definen los propios clientes, no el sistema operativo y sus limitaciones. Los clientes de comida rápida que esperan un servicio instantáneo y variedad no se conformarán con que las nuevas opciones de menú los dejen mirando el reloj. Los compradores que quieren plantearse comprar en varios departamentos al mismo tiempo necesitan vendedores que puedan ayudarlos, no empleados que están atados a un departamento y un registro.

Como indican estos ejemplos, anteponer a los clientes significa centrarse en cómo y dónde interactúan con la empresa. Eso, a su vez, significa centrarse en los trabajadores que realmente crean o entregan las cosas que los clientes valoran: una habitación de hotel impecable, un reembolso rápido y sencillo, un sándwich fresco y económico. En las empresas que están realmente orientadas al cliente, la dirección ha diseñado (o rediseñado) la empresa para apoyar los esfuerzos de los trabajadores de primera línea y maximizar el impacto del valor que crean. Las nuevas definiciones de puestos y las políticas de compensación son partes fundamentales de estos sistemas rediseñados. También lo son las nuevas estructuras y sistemas organizativos. El producto es un desempeño económico sorprendente en comparación con el desempeño de los competidores tradicionales del sector.

Pensemos en Taco Bell. Durante los últimos tres años, en un mercado en general que se ha mantenido estable o en declive, el crecimiento de las ventas de Taco Bells, propiedad de la empresa, ha superado el 60%. Los beneficios han crecido más del 25%% al año (en comparación con menos de 6 años)% anualmente en los restaurantes McDonald’s de EE. UU.). Todo el éxito financiero de Taco Bell se ha producido cuando ha reducido drásticamente los precios de su menú principal en más de un 25%%.

Los analistas de los medios de comunicación y del sector atribuyen este éxito a la «estrategia de valores» de Taco Bell. La cadena ofrece los platos del menú más populares, como tacos y burritos, a precios tan bajos como 99 centavos, 79 centavos, 59 centavos y, recientemente, incluso 39 centavos. Pero este análisis plantea la pregunta de cómo el restaurante puede tener un desempeño tan bueno desde el punto de vista financiero mientras lleva a cabo una reducción de precios tan agresiva. La respuesta está en la forma en que la dirección de Taco Bell ha elegido operar su negocio. Si McDonald’s es el epítome del antiguo modelo de servicio industrializado, Taco Bell representa el nuevo modelo rediseñado en muchos aspectos importantes.

El nuevo modelo de Taco Bell se basa en una premisa muy sencilla: los clientes valoran la comida, el servicio y el aspecto físico de un restaurante, y eso es todo. Todo lo que ayude a la empresa a ofrecer valor a los clientes en estas dimensiones merece el refuerzo y el apoyo de la dirección. Todo lo demás son gastos generales que no añaden valor. La brillantez de esta estrategia reside en su ejecución: la dirección de Taco Bell examinó todos los aspectos del funcionamiento del restaurante y, a continuación, modificó fundamentalmente las funciones y responsabilidades en todos los niveles de la jerarquía corporativa.

Al principio, la dirección se dio cuenta de que la empresa no podía ejecutar la nueva estrategia mientras su antigua organización de siete niveles siguiera funcionando. Para competir en el servicio y mantener los precios bajos, las tiendas tenían que contar con personal motivado y con talento, que proporcionara información precisa y oportuna sobre el rendimiento de sus unidades. Esas personas necesitarían muchos menos supervisores: de hecho, el alcance del control ha pasado de tener un supervisor por cada más de 5 tiendas en 1988 a uno por cada más de 20 tiendas en la actualidad. La dirección necesitaría cosas diferentes a las de esos supervisores: entrenamiento y apoyo, por ejemplo, en lugar de dirección y control. Y necesitaría nuevos sistemas de información para ayudar a aumentar la calidad y las ventas, así como para controlar los errores.

Para satisfacer estas necesidades, la dirección inició cambios en casi todos los sectores de la empresa. Al expandir la sofisticada tecnología de la información de la empresa al nivel de las tiendas, por ejemplo, liberó a los gerentes de los restaurantes de más de 15 horas de papeleo improductivo cada semana, al tiempo que proporcionó datos de rendimiento en tiempo real sobre los costes, los empleados y la satisfacción de los clientes. La dirección también reestructuró los procesos operativos de la tienda para reflejar el hecho de que los clientes de comida rápida valoran la comida fresca y sabrosa que se sirve en un entorno limpio y no les importa especialmente dónde se hace el trabajo de preparación de la comida.

La trastienda de cualquier operación de comida rápida es un sistema de fabricación complejo y de grandes volúmenes. Al subcontratar gran parte del trabajo de preparación que se realizaba en los restaurantes (como triturar lechuga y picar tomates), Taco Bell pasó de la fabricación al ensamblaje. Ahora, mientras las instalaciones más automatizadas realizan las tareas que se prestan a economías de escala, los empleados de Taco Bell se centran en los clientes y sus necesidades. Por el contrario, la trastienda del McDonald’s promedio es cada vez más compleja. Cuanto más añada la dirección artículos como pizza y magdalenas recién hechas para atraer a un grupo más amplio de clientes, más complicadas se vuelven las operaciones de fabricación de la tienda y más atención y control de la gerencia exigen.

Con estos cambios, la dirección de Taco Bell redujo los costes y eliminó más de 15 horas de trabajo de trastienda al día de la operación media. Y lo que es más importante, cambió el enfoque tanto de los trabajadores de primera línea como de sus gerentes, de fabricar comidas a servir a los clientes. La proporción entre el personal de recepción y los trabajadores de las fábricas trastienda se ha puesto patas arriba, y las descripciones de las funciones de los empleados se centran cada vez más en las dimensiones limitadas pero cruciales del servicio que impulsan los resultados. El patrocinio de los consumidores de comida rápida con mucha frecuencia se ha disparado y la percepción de los consumidores sobre el valor de Taco Bell supera a la de la competencia.

Estos trabajos de primera instancia no los pueden realizar trabajadores incompetentes y poco comprometidos. Necesitan hombres y mujeres que puedan asumir la responsabilidad, gestionarse solos y responder bien a la presión de los clientes; en resumen, el tipo de personas que rara vez se les ocurre cuando la mayoría de los gerentes de servicio piensan en candidatos para puestos de servicio de primera línea. La dirección de Taco Bell no comete ese error. Supone que los trabajadores de servicios, como todos los demás, vienen al lugar de trabajo con una amplia variedad de actitudes, suposiciones y expectativas. Algunos tendrán el potencial de tener un alto rendimiento; otros no. Para diferenciarlos, Taco Bell utiliza un proceso de selección diseñado para determinar los valores y actitudes de los posibles empleados con respecto a la responsabilidad, el trabajo en equipo y otros «temas de la vida» que se ha demostrado que se correlacionan con un trabajo de servicio exitoso. Lejos de ser discriminatorio, el proceso de selección ha demostrado su valor a la hora de identificar a los candidatos de alto potencial sin importar su raza, sexo, etnia o edad. A menudo, las entrevistas preliminares detalladas entre los directivos y los candidatos se realizan por teléfono.

Estas políticas de contratación selectiva son un componente fundamental del nuevo modelo de recursos humanos que está desarrollando Taco Bell. Los esfuerzos de formación son otra. Las descripciones revisadas de los directores de restaurantes de la empresa exigen que dediquen más de la mitad del día (o el doble del tiempo que antes) a asuntos de recursos humanos, como el desarrollo de los empleados de su unidad. Para ayudarlos con esta tarea, ahora reciben formación y apoyo en comunicación, gestión del rendimiento, formación de equipos, entrenamiento y empoderamiento que, a su vez, transmiten a la primera línea.

Los cambios en el diseño del puesto y el estilo de supervisión han estimulado mejoras notables en la moral de los empleados. En una encuesta reciente realizada en toda la empresa, 62% de los encuestados dijeron que se sentían más empoderados y responsables; 55% pensaban que tenían más libertad para actuar de forma independiente; 66% pensaban que tenían la autoridad que necesitaban para actuar; y 60% sentía un fuerte sentido de responsabilidad.

Las personas más capaces con la responsabilidad y la libertad de actuar inevitablemente necesitan mejores salarios. Los cambios drásticos en la compensación aún no han afectado a la primera línea de Taco Bell. Pero los trabajadores del mostrador ya se llevan a casa cheques de pago que están por encima de la media de la industria. Además, a medida que el sistema salarial de la empresa evoluciona, tanto los empleados como la competencia perciben cada vez más que está alterando las prácticas tradicionales del sector. Por ejemplo, los gerentes de las tiendas pueden recibir bonificaciones que les permiten ganar hasta 225% de la media del sector según el desempeño económico y de servicio del restaurante. Y está previsto que esas cifras aumenten a medida que se generen más fondos a partir del aumento de la rentabilidad y de nuevos aumentos en los ámbitos de control de la empresa. (El gráfico, «¿Pagar por la supervisión o pagar por el servicio?» muestra lo dramática que puede ser esa redistribución de fondos.)

¿Pagar por la supervisión o pagar por el servicio? Este ejemplo hipotético refleja la experiencia de empresas reales que están rediseñando sus organizaciones según la nueva lógica del servicio. Al eliminar los niveles de administración y redefinir los puestos de primera línea, están generando ahorros en los costes laborales que permiten reducir los precios, aumentar los salarios e invertir en recursos humanos y, por lo tanto, generan mejores servicios y mayores beneficios.

Queda por ver con precisión cómo estas nuevas políticas y actitudes se traducirán en una mayor lealtad de los empleados, aunque es razonable esperar reducciones notables de la rotación y una mejora continua de la calidad de las nuevas contrataciones. Pero está claro que el éxito de Taco Bell se debe a algo más que a la reducción de sus precios. La empresa ha rechazado explícitamente el modelo de organización de servicios vigente en favor de un sistema rediseñado centrado en el servicio. La gestión de los recursos humanos es un componente central de este nuevo modelo, así como una parte fundamental de la estrategia competitiva general de Taco Bell.

Si bien todos estos cambios se han producido en Taco Bell, McDonald’s se ha centrado en más de lo mismo: más esfuerzos de publicidad y promoción, más productos nuevos, más nuevos locales. Pero más de lo mismo ya no funciona. Competir contra Taco Bell y otras empresas de servicios rediseñadas exige un cambio en la mentalidad de la dirección, así como una nueva apreciación del valor real del servicio y del valor que crean los empleados del servicio.

Invertir el ciclo del fracaso

Los altos directivos de empresas como Dayton Hudson, Marriott y ServiceMaster (que ofrece instalaciones sanitarias, educativas e industriales con servicios que van desde la gestión de materiales hasta el servicio de comidas) saben que no existe una estrategia única para competir en el servicio. Lo que comparten es cierta fe en la naturaleza humana, la creencia de que mucha gente quiere hacer un buen trabajo. Rechazan la idea predominante de que «ya no se puede encontrar gente buena». Y rechazan cualquier sugerencia de que solo se pueda asumir una ética laboral positiva si las personas tienen los títulos, el color de piel o el idioma nativo correctos. Como resultado, estas empresas se han propuesto conscientemente desarrollar políticas y prácticas de recursos humanos que las conviertan en los empleadores preferidos, no solo en sus sectores sino también en el mercado laboral en general.

Las prácticas de selección y contratación son la forma más obvia en la que estas empresas se diferencian notablemente de sus competidores. Tomemos como ejemplo la contratación: mientras que la mayoría de las grandes empresas de servicios tienen que confiar en la suerte del sorteo, estos empleadores suelen tener candidatos que han llegado a través de referencias o porque han oído cosas buenas sobre trabajar para la empresa. El proceso de selección también es muy diferente. En esencia, prefieren entrevistar a diez candidatos para encontrar a la persona adecuada para el trabajo en lugar de contratar al primer cuerpo cálido que se presente, y luego tienen que cubrir el mismo puesto diez veces. Además, son capaces de decir, de manera muy específica, qué significa «correcto» en su negocio en particular. Los entrevistadores de Dayton, por ejemplo, prefieren a los candidatos que ven las ventas minoristas como una profesión. Los candidatos adecuados para los puestos de limpieza en el Fairfield Inn (la nueva cadena de posadas económicas de Marriott Corporation) no solo son personas de confianza con buenos hábitos de trabajo y pasión por la limpieza, sino también personas que estén dispuestas a que las evalúen y compensen en función de su desempeño.

Como indican estos ejemplos, las decisiones de contratación en las empresas de servicios pioneras se basan en gran medida en la forma de pensar de las personas, no en lo que son. Esas decisiones son posibles porque estos empleadores han llevado a cabo análisis cuidadosos para determinar las características que los trabajadores principiantes necesitan para tener éxito en sus trabajos y el grado en que esas características pueden o no impartirse a través de la formación. Al contratar empleados de recepción, el Fairfield Inn aceptará con gusto a un candidato que se comunique fácilmente con los clientes, pero que necesite aprender a usar un ordenador personal. Los genios de la informática sin interés por la gente son asunto completamente diferente. Como resultado, la fuerza laboral de estas empresas puede ser enormemente diversa y aun así ser homogénea en la única dimensión que importa, su capacidad para ofrecer un servicio excelente.

La formación y el desarrollo son otro área en la que estos empleadores están abriendo nuevos caminos en sus industrias. Cada vez más, la formación se considera tanto un medio para lograr un rendimiento más competitivo como un fin en sí misma. En ServiceMaster, por ejemplo, los profesionales médicos hablan regularmente con los empleados principiantes sobre temas de salud básicos, como la forma en que se transmiten las enfermedades de una persona a otra. Las charlas contribuyen a la capacidad de la empresa de ofrecer un buen servicio, ya que hacen hincapié en lo importante que es que todos sean escrupulosos con la limpieza. Pero también aumentan el acervo de conocimientos de los trabajadores del hospital, así como su orgullo de sí mismos y de la importancia de su trabajo.

Además de educar y motivar a los empleados, las sesiones de formación suelen proporcionar el contexto en el que los empleados se comprometen con la empresa y sus expectativas de servicio. Los nuevos asesores de ventas de Dayton participan en una «celebración» de dos días en la que el tema subyacente es «Es mi empresa». Durante las sesiones, realizan ejercicios para identificar y mejorar sus actitudes hacia el servicio y los clientes, ven cintas de vídeo sobre la importancia del lenguaje corporal y participan en juegos de rol para aumentar su entusiasmo por la empresa. En todo momento, la atención se centra en ayudar a los asociados a pensar y actuar como clientes, en lugar de en enseñar habilidades técnicas como el uso de las cajas registradoras.

Además, la formación es para todos, no solo para los recién llegados. La presupuestación de capital en estas organizaciones pone tanto énfasis en las personas como en el dinero. Un requisito previo para pasar del antiguo modelo industrial de servicio al nuevo modelo centrado en el cliente es realizar una inversión intensiva para formar a los empleados actuales y comunicarse con ellos. La razón de esta inversión proviene en parte de la necesidad de establecer estándares y expectativas de rendimiento más altos y, en parte, de la necesidad de transmitir la información y las habilidades que los trabajadores necesitarán para cumplir esas expectativas. Instar a los vendedores a «hacer un esfuerzo adicional» por los clientes no servirá de nada, por ejemplo, a menos que esos vendedores también entiendan por qué y cómo se pueden hacer las cosas de otra manera. Del mismo modo, los directivos cuya responsabilidad principal haya pasado de supervisar a los trabajadores a entrenar y desarrollar a los trabajadores necesitarán formarse y desarrollarse a sí mismos para desempeñarse con éxito en sus nuevas funciones.

Irónicamente, una parte fundamental de la reeducación de muchos directivos es un curso de actualización en el puesto de trabajo. Hoy en día, cada vez más supervisores y gerentes pasan gran parte de sus días en primera línea. En Dayton’s, los directores de departamento e incluso algunos compradores están en la sala de ventas 50% de la época. Los gerentes de las tiendas de Taco Bell suelen trabajar por adelantado para poder interactuar con los clientes en lugar de estar escondidos en la trastienda para supervisar las operaciones. Una de las ventajas de este acuerdo es la reiterada oportunidad que brinda a los gerentes de ofrecer un buen servicio a los trabajadores de primera línea. Otra es el hecho de que proporciona a los gerentes un flujo constante de los datos más completos posibles: comentarios de primera mano de los clientes sobre la calidad de sus operaciones. Una tercera ventaja (y a menudo de doble filo) es que da al menos a algunos directivos intermedios un trabajo productivo que realizar y, por lo tanto, les crea un lugar en los recientemente aplanados organigramas de sus empresas.

Prácticamente en todos los esfuerzos de cambio a gran escala que hemos estudiado, uno de los problemas más persistentes es la resistencia de los mandos intermedios. Mucha gente la llama capa de hormigón y cuenta un sinfín de historias sobre cómo se interponen en el camino del progreso. El hecho es que, en este nuevo modelo de servicio, a menudo se interponen en el camino. A medida que se amplían los alcances de control, se necesitan menos mandos intermedios. Además, si se dejan en su lugar, los problemas del cambio aumentan geométricamente. Sin una organización ágil, la alta dirección no puede llevar las decisiones operativas a la primera línea. Sin recortes en la plantilla de los mandos intermedios, tampoco puede redistribuir los salarios.

En general, los mandos intermedios lo entienden (por eso participan en actos de sabotaje si no se aborda el problema; cualquier persona racional haría lo mismo). Sin embargo, la desagradable verdad sigue siendo: pasar al nuevo modelo de servicio exige el cambio de tamaño de las filas de los mandos intermedios. Esto significa ascender a algunas personas, hacer que otras vuelvan a puestos ampliados de gerente de unidad que puedan mantener a los buenos gerentes cerca de los clientes y sacar a algunas de la organización.

Lo que apoya este cambio de tamaño y lo hace posible es el desarrollo de una nueva tecnología para recuperar y transferir la información que antes controlaban los mandos intermedios. Con buenos sistemas, una empresa puede lograr grandes aumentos de productividad de formas que ayuden a los trabajadores de primera línea y no sean evidentes para los consumidores. Pero como esto sugiere, en el nuevo modelo, la tecnología casi siempre se ve como un recurso y un apoyo y no como una fuente de ventaja competitiva por derecho propio. Tarde o temprano, los nuevos sistemas y herramientas estarán disponibles para todos. Los empleados con actitudes positivas y orientadas al cliente son mucho más difíciles de copiar o comprar.

Convertirse en una organización de servicios de calidad es tumultuoso; no hay forma de evitar ese hecho. Tras la creación del programa «Performance Plus» en Dayton Hudson hace tres años, la rotación de primera línea aumentó a medida que los asesores de ventas decidieron si el pago por desempeño y otros aspectos del nuevo sistema les funcionaban. El miedo a la presión por el desempeño y la inseguridad laboral contribuyeron en gran medida al éxito de una campaña de organización sindical en la tienda Hudson de Detroit incluso antes de que se introdujera el programa. (La dirección de Dayton Hudson ha decidido hacer el cambio de forma gradual, añadiendo tres o cuatro tiendas al programa cada año). Sin embargo, la dirección ha perseverado con la solidez de los resultados financieros convencionales (ganancias de ventas de hasta un 25%)% en ventas individuales por hora, compensación media de 20% más, costes operativos estables (aunque cambiantes) y sobre la base de unos resultados que son igual de cruciales desde el punto de vista de la competencia, pero que aún no se cuantifican tan fácilmente: aumentos significativos en la satisfacción de los clientes.

En Dayton, como en otros pioneros de los servicios, se siguen extrayendo las fórmulas que mostrarán las consecuencias en dólares y centavos de invertir el ciclo de averías. Sin embargo, la base de esos cálculos crece rápidamente a medida que más y más gerentes comienzan a medir y hacer un seguimiento de los costes asociados con el mantenimiento y la pérdida de clientes y empleados. Además, comparten esa información con los empleados, a través de los cheques de pago relacionados con el rendimiento y mediante «tarjetas de puntuación» de los huéspedes que se van, compradores misteriosos y muestras aleatorias de clientes.

Hoy en día, las empresas de muchos sectores de servicios y mercados laborales han optado por invertir el ciclo del fracaso. Los beneficios ya se hacen evidentes en el aumento de los beneficios y los salarios. Las pruebas adicionales solo se harán más evidentes con el tiempo, a medida que se amplíe la brecha entre los empleadores preferidos y sus competidores más tradicionales. Durante años, los clientes no tuvieron más alternativa que aceptar el bajo rendimiento y la calidad limitada que se diseñaron en casi todas las operaciones de servicio. Hoy sí.

¿Cómo impulsa el servicio a la empresa de servicios?

Michael R. Quinlan es presidente y director ejecutivo de McDonald’s Corporation, Oak Brook, Illinois.

En «The Service-Driven Service Company» (septiembre-octubre de 1991), Leonard A. Schlesinger y James L. Heskett afirman acertadamente que ya no hay espacio en el mercado para las empresas de servicios que apliquen un enfoque empresarial industrial y de línea de producción a costa de la satisfacción del cliente.

Porque estoy tan de acuerdo con esta premisa subyacente, me sorprendió que McDonald’s no se identificara como un ejemplo de empresa con visión de futuro que establece puntos de referencia ambiciosos para la industria de servicios del mañana. En lugar de escribir sobre el McDonald’s de la década de 1990, los autores optaron por examinar el McDonald’s de hace 10 y 20 años.

La rapidez del servicio, un entorno limpio y una calidad confiable son componentes fundamentales de la fórmula de McDonald’s, pero nunca han sido el punto de partida ni el objetivo de nuestro negocio. En McDonald’s, la satisfacción de los clientes es y ha sido siempre lo que nos ha convertido en líderes del sector y lo que sigue impulsando el aumento de nuestra cuota de mercado.

Como dijo el fundador de la empresa, Ray Kroc: «El cliente es el número uno. Después de todo, ese es el nombre del juego». ¿Bonitas palabras? Sí, pero las palabras respaldadas por acciones son lo que cuenta: en primera línea, donde se atiende al cliente. Hay muy pocas empresas en el mundo que dirijan una mayor parte de sus recursos a ese punto de contacto crítico que McDonald’s.

Gran parte de los estudios continuos y exhaustivos sobre los consumidores que realizamos se refieren a la satisfacción de los clientes, lo que nos permite supervisar los comentarios de los clientes e integrar esos datos en información útil para los gerentes de nuestras franquicias y restaurantes, que puede aplicarse inmediatamente a mejorar el servicio.

En nuestras instalaciones de formación de la Universidad de Hamburgo, el plan de estudios actual hace hincapié en llevar la autoridad lo más lejos posible de la organización: escuchar y capacitar a los empleados de la tripulación para que hagan «lo que sea necesario» para ofrecer la mejor experiencia posible a nuestros clientes y resolver los problemas sobre el terreno.

Basándose en sistemas de formación que han estado a la vanguardia durante años, la iniciativa más reciente y ambiciosa de McDonald’s es una serie de orientaciones presenciales sobre la «atención al cliente» que, en última instancia, afectarán a todos los empleados de cada uno de nuestros más de 12 000 restaurantes. Contamos con un equipo de soporte de servicio móvil para incluir este énfasis en la atención al cliente en nuestras operaciones diarias. Este programa permitirá a los restaurantes locales organizar sus propios grupos centrados en el consumidor, sesiones de rap para los empleados, sistemas de seguimiento de quejas y otras acciones de primera línea que mejoren el servicio.

Pero nuestros esfuerzos no se limitan a la formación. Para cumplir realmente la promesa de la satisfacción del cliente, los gerentes de las tiendas deben tener la libertad de interactuar con los clientes, y ahí es donde entran en juego los avances tecnológicos de la empresa para apoyar los esfuerzos de primera línea de los empleados. Hace muchos años, McDonald’s fue la primera empresa de servicio rápido en poner ordenadores en manos de los gerentes locales para reducir el tiempo que tenían que pasar fuera del mostrador controlando el inventario, programando la mano de obra, preparando las cuentas de pérdidas y ganancias de los restaurantes y cosas por el estilo.

La empresa fue la primera en introducir el concepto de subcontratar los trabajos de preparación de alimentos que no tenían que realizarse en el propio restaurante y la primera en introducir innovaciones como las máquinas batidoras de estirado directo y las parrillas de doble cara con forma de concha que cocinan ambas caras de una hamburguesa simultáneamente. Estas innovaciones mejoraron la rapidez del servicio y la calidad de nuestros productos acabados y permitieron al personal dedicar más tiempo al servicio de atención al cliente cara a cara.

La tecnología de McDonald’s también permite que nuestros restaurantes ofrezcan más opciones de comida en cocinas que nunca antes habían sido tan fáciles de operar. Nuestro objetivo siempre ha sido entregar una comida en los 60 segundos siguientes a la realización del pedido e incluso con nuestras nuevas opciones de menú, esa media no ha bajado.

Al comentar sobre McDonald’s y nuestra competencia, los autores pasan por alto algunos puntos importantes: que las instituciones financieras objetivas e independientes —como First Boston, Merrill Lynch, Kidder Peabody, Goldman Sachs y Solomon Brothers— han llegado a la conclusión de que McDonald’s sigue siendo una excelente inversión a largo plazo; que en los últimos cinco años, hemos impulsado la expansión en un 20%%, mientras que la rentabilidad de los activos y la rentabilidad del capital se han mantenido en promedio alrededor del 18%% y 21%; y que nuestro flujo de caja procedente de las operaciones, los ingresos netos y los ingresos netos por acción han crecido a tasas anuales compuestas de dos dígitos durante los últimos diez años.

Por último, los autores señalan que «hasta ahora, ninguna empresa ha reunido todas las piezas de este nuevo modelo de servicio». Una vez más, solo puedo estar de acuerdo. No tenemos todas las respuestas, ni las tienen otros miembros de nuestro sector ni los propios autores. Sin embargo, estamos seguros de saber dónde buscar tanto las preguntas como las soluciones del mañana, ya sea seguir pagando más del salario mínimo, mantener nuestro récord de cinco años de disminución de la rotación o implementar sistemas de compensación vinculados a criterios específicos de satisfacción de los clientes.

Mantener la vista puesta en el cliente es nuestro único objetivo en la década de 1990. En los 70, nos centramos en sirviendo el cliente; en los 80, hacíamos hincapié satisfactorio el cliente; y ahora, en los años 90, nuestro objetivo es superar las expectativas de los clientes—aumentar las ventas y los beneficios, ampliar la brecha para diferenciar a McDonald’s de la competencia y establecer nuevos puntos de referencia para todo el sector de servicios.

Ron Zemke es presidente de Performance Research Associates, Inc., Minneapolis, Minnesota.

¡Un matón para Schlesinger y Heskett! La reputación de una organización por su servicio de atención al cliente de calidad se construye, de hecho, un cliente y un contacto a la vez. La mayoría de las veces, ese contacto es un contacto humano cara a cara, vivo y respirable. Y como atestigua su artículo, los directivos expertos, especialmente en la venta minorista, entienden lo importante que es que los empleados de primera línea cuenten con el tiempo, las herramientas, la formación, el apoyo y el respaldo y el estímulo no solo para satisfacer al cliente en ese momento, sino también para hacerlo de una manera que lo haga volver por más. Ninguna cantidad de dinero de marketing y coraje pueden eliminar el efecto en el cliente de un mal desempeño en primera línea.

Es igual de importante tener en cuenta que un servicio de primera línea de calidad no existe en el vacío. La alta dirección debe, como dan a entender Schlesinger y Heskett, preocuparse enérgicamente de que los sistemas de trabajo, las políticas y los procedimientos de la organización fomenten el éxito de primera línea con los clientes, en lugar de impedirlo. En el espectro de responsabilidades de la alta dirección que especifican los autores hay otra que ha influido mucho en nuestro trabajo de calidad de los servicios: la visión de gestión.

Una y otra vez hemos visto cómo los esfuerzos para mejorar la calidad del servicio fracasaban porque la alta dirección no comunicó con claridad su visión de un servicio de calidad. La formación, el diseño de los sistemas, las políticas, los procedimientos e incluso el comportamiento de supervisión deben reflejar una visión clara y coherente de lo que la organización trata de lograr para el cliente. Sin este enfoque nítido como un láser, la gente de primera línea tiene que adivinar por sí misma cómo es un resultado de calidad. Muchos lo adivinarán correctamente. Al fin y al cabo, los empleados de primera línea piensan y consumen a los adultos, como bien señalan Schlesinger y Heskett. Pero algunos no lo adivinarán correctamente. La consiguiente incoherencia en la acción no crea ninguna ventaja para la organización. Solo la alta dirección puede crear, articular y comunicar el tipo de visión que conduzca al tipo de desempeño de primera línea y en tiempo real que es fundamental para el éxito en el mercado actual, centrado en el servicio.

Jim Snider es presidente de Partners in Education, Burlington, Vermont, y autor de Tienda del futuro (se publicará en enero de 1992).

En su ambicioso artículo, Schlesinger y Heskett presentan una descripción y una explicación fascinantes de un mundo de servicios cambiante. Pero no logran definir este mundo de manera adecuada ni reconocen que sus partes constitutivas están impulsadas por fuerzas económicas fundamentalmente diferentes. Las lecciones aprendidas de Taco Bell no se aplican tan fácilmente a Sears como dan a entender los autores.

En particular, los autores no hacen la importante distinción entre lo que yo llamo «servicios de transacciones» y «servicios de información». Un servicio de información es el tipo de servicio que ofrece un vendedor de Sears. El vendedor da consejos sobre un producto y, después, espera que el cliente lo compre. Un servicio de transacciones es el tipo de servicio que ofrece una agencia de pedidos de Taco Bell. Como parte intrínseca del producto que se vende en última instancia, el receptor del pedido espera rápida y atentamente al cliente.

Al principio puede parecer una distinción pequeña, pero de hecho, hay una diferencia económica crítica. Con un servicio de información, el cliente tiene un gran incentivo para aprovechar el servicio sin pagar por él. Este tipo de trampas no es posible con un servicio de transacciones, ya que la compra es una parte intrínseca del servicio. Como resultado, la mejora de la satisfacción de los clientes con un servicio de transacciones se traducirá directamente en un aumento de las ventas. Pero esto no es así con un servicio de información.

Este hecho no pasa desapercibido en la industria minorista. En los últimos años, por ejemplo, muchos minoristas orientados a los servicios se han opuesto a los proyectos de ley propuestos en el Congreso para endurecer las restricciones al mantenimiento de los precios minoristas. Uno de sus principales argumentos es que, sin el mantenimiento de los precios minoristas, los consumidores comprarán en sus tiendas para obtener información sobre los productos y, luego, comprarán en una casa de pedidos por correo o en una tienda de descuentos local. Solo con el mantenimiento de los precios minoristas los minoristas pueden estar seguros de que recuperarán su inversión en el servicio de información. Del mismo modo, los grandes almacenes y otros minoristas de alto servicio suelen justificar el uso de productos derivados y de marca privada con el argumento de que es la única manera de seguir ofreciendo un servicio de alta calidad.

En su ataque a la calidad de las ventas, la ayuda en grandes almacenes como Sears, Schlesinger y Heskett no tienen en cuenta el asombroso crecimiento de los clubes mayoristas, que no ofrecen ningún tipo de ayuda de venta. Estos clubes de almacenes venden el mismo tipo de electrodomésticos, productos electrónicos de consumo y material de oficina con los que Sears ha prosperado durante muchos años. Muchos consumidores están más que encantados de comprar en Sears y otros minoristas orientados a los servicios para obtener su información y, luego, comprar en clubes de almacenes con precios bajos. No es de extrañar que un vendedor de Sears me comentara recientemente que Sears no tenía más remedio que reducir sus comisiones de venta, que alguna vez estuvieron entre las más altas del sector. Puede que los clientes estén más satisfechos con el servicio, pero a Sears no le sirve de nada si no recibe el pedido.

Leonard A. Schlesinger y James L. Heskett responden: «La satisfacción del cliente se basa en la satisfacción de los empleados»

Nuestro artículo, «The Service-Driven Service Company», atrajo comentarios de ejecutivos que representaban una lista formidable de empresas de servicios. Tienen mucho de lo que

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Llegamos a esta conclusión paradójica e inquietante: con los servicios de transacciones, el aumento de la competencia se traduce en un mejor servicio. Pero con los servicios de información ocurre exactamente lo contrario: cuanto más competitivo es el mercado, peor es el servicio. Esto, de hecho, es exactamente lo que ha ocurrido en la industria de la electrónica de consumo. A medida que han ido surgiendo supertiendas, clubes de almacenes y empresas de venta por correo en todo el país, la competencia ha aumentado y el servicio de información ha disminuido. Es una desgracia para Sears que su industria obedezca a una dinámica así. En estas circunstancias, sugerir —como hacen Schlesinger y Heskett— que Sears y otros minoristas similares hagan más hincapié en la ayuda de venta es como sugerirle a una víctima que se ahoga que se trague más agua.

Dinah Nemeroff es director de Atención al Cliente de Citibank, N.A., Nueva York, Nueva York.

De hecho, las empresas deben estar impulsadas por los servicios. Ante todo, deben ser impulsado por la satisfacción del cliente. Schlesinger y Heskett afirman que «el nuevo modelo [de servicio] antepone a los trabajadores de primera línea y diseña el sistema empresarial en torno a ellos». Sin embargo, el modelo óptimo pone clientes primero y diseña un negocio en torno a su satisfacción.

Si bien Schlesinger y Heskett señalan varios problemas de costes importantes, no estoy de acuerdo con que «la economía de la fidelización de los clientes recién ahora esté empezando a funcionar». Los impactos finales de la satisfacción de los clientes son conocidos y, en muchos casos, bien conocidos, tanto en términos de reducción de gastos como de crecimiento de los ingresos. Se ha demostrado que el aumento de la satisfacción se traduce en un aumento de los ingresos de los clientes.

El análisis de Citibank muestra que los clientes de sucursales bancarias muy satisfechos aumentan su negocio casi un 50%% más que clientes menos satisfechos. Del mismo modo, los clientes corporativos muy satisfechos con el negocio de divisas de Citi tienen tres veces más probabilidades de elegirnos como uno de sus principales distribuidores. Este tipo de cuantificaciones son tan importantes como el estado de resultados de una empresa para establecer la verdadera rentabilidad de la inversión.

El proceso de comentarios de los clientes utilizado para obtener estos puntos de referencia de satisfacción también puede generar diagnósticos de diseño empresarial. No solo el personal de contacto con el cliente, mencionado por los autores, sino también los propios clientes pueden proporcionarnos una gran cantidad de información sobre cómo invertir para lograr la satisfacción.

Los clientes pueden identificar los comportamientos satisfactorios (e insatisfactorios) del personal: por ejemplo, nos hemos enterado de que algunos clientes consideran que un representante de servicio que debe consultar a un supervisor para tomar determinadas decisiones, una rutina que normalmente apoya la dirección, no es del todo competente. Los umbrales calibrados por el cliente se pueden utilizar para definir los estándares de servicio, por ejemplo, ¿cuánto tiempo es demasiado para esperar a un cajero? Y las preferencias de los clientes pueden dictar la funcionalidad del servicio. Las funciones del sistema automático de respuesta de voz que utilizan los miembros de Citibank Visa y MasterCard para obtener la información de las cuentas se basan en las entradas de los clientes. Por lo tanto, no es sorprendente que casi 50% de las veces, los titulares de las tarjetas eligen utilizar esta opción de autoservicio.

Sin duda, las prácticas sólidas de recursos humanos que defienden los autores son un elemento importante de un enfoque de gestión de la calidad total. La «profesionalidad del servicio» de todo el personal es uno de los principios estratégicos de calidad que observé en un estudio de 1980 sobre excelentes empresas de servicios (publicado en Tom Peters y Bob Waterman En busca de la excelencia).

«Las relaciones con los clientes reflejan las relaciones con los empleados» es una obviedad que practican desde hace mucho tiempo los excelentes directores de servicio. Benjamin Schneider lo demostró en 1980 en un estudio sobre el personal y los clientes de las sucursales bancarias: «Cuando los empleados afirman que su (propia) sucursal hace hincapié en el servicio con palabras y hechos, los clientes afirman que han tenido experiencias bancarias superiores» («La organización del servicio: el clima es crucial», Dinámica organizacional, Otoño de 1980).

Como presagio de los elogios de Schlesinger y Heskett a Taco Bell, Schneider pide a los gerentes que sean flexibles «entusiastas del servicio», no «burócratas del servicio interesados en el mantenimiento del sistema, la rutina y el cumplimiento de las directrices y procedimientos operativos uniformes». Advierte a los directivos de que confiar en «índices de eficacia humana fáciles de contar y a relativamente corto plazo [como la rotación] puede ser una falta de visión en el sector manufacturero; en el sector de servicios es miope».

Como la búsqueda de la calidad es interminable, los directivos de Citibank esperan perfeccionar continuamente los conceptos básicos de la profesionalidad del servicio, incluida la selección, la formación, el entrenamiento y la recompensa, según comentan los autores. Al mismo tiempo, hemos empezado a abordar cuestiones de ejecución más complejas, como garantizar la satisfacción de los clientes en la prestación de servicios en todo el mundo.

Citibank sabe que debe ser un equipo de servicio global y también interdisciplinario: nuestro objetivo es combinar los mejores recursos humanos con las mejores prácticas de marketing, sistemas y operaciones, y financieras y crediticias.

Los expertos en todas estas funciones contribuyen a la iniciativa mundial de satisfacción del cliente de Citibank. Estamos trabajando para combinar una gestión de recursos humanos de última generación con cuatro elementos adicionales:

Cultura. Nuestro objetivo es hacer de la satisfacción del cliente un valor de Citibank y una norma de desempeño corporativo. Los altos directivos deben liderar el camino practicando activamente la habilidad de gobernar en el servicio.

Proceso. La gestión clásica de la calidad de los servicios, que incluye el control de calidad y los estándares de servicio, se utiliza en todos los centros de beneficios.

Sistemas de información. Nuestro nuevo software RADAR global, por ejemplo, hace un seguimiento analítico de los ingresos, el desarrollo de las relaciones con los clientes y la satisfacción de los clientes, así como de los planes de acción y el seguimiento de los gestores de cuentas.

Medidas de rendimiento. Para evaluar y recompensar el desempeño del personal, los directores utilizan un conjunto diversificado de criterios, incluidos los que se rastrean en Radar, así como la gestión de costes, el trabajo en equipo y la calidad operativa.

Steven S. Reinemund es presidente y director ejecutivo de Pizza Hut, Inc., Wichita, Kansas.

Pocas personas discutirían los excelentes principios fundamentales del servicio que describen Schlesinger y Heskett. Sin embargo, el «ciclo del fracaso», por convincente que parezca, no es la causa del déficit de ventas en McDonald’s y Sears. Presentar a estas empresas como prueba de este principio es una simplificación excesiva de sus desafíos.

El valor es su principal objetivo y el servicio, por supuesto, forma parte de la ecuación del valor. El precio también es importante, y en el caso de McDonald’s y Sears, creo que los consumidores han votado por alternativas con mejor relación calidad-precio.

Robert Ayling es secretario y director legal y director de Recursos Humanos de British Airways, Hounslow (Inglaterra).

Trabajo en una industria cuya principal unidad de producción es un asiento de avión que viaja a 500 millas por hora a 33 000 pies. Este asiento no se diferencia mucho del de nuestros competidores. Nuestro cliente se ve obligado a permanecer sentado en este asiento durante un máximo de 13 horas y la demanda del asiento es una demanda derivada del deseo del cliente de estar en un lugar diferente a una hora determinada.

Dado este comienzo poco prometedor, el nivel de servicio que ofrece a nuestros clientes nuestro personal de primera línea es el factor principal para determinar cómo podemos atraer nuevos clientes y conservar los existentes y, en consecuencia, qué tan rentable es la cuota de mercado disponible que podemos conseguir.

Por lo tanto, estoy de acuerdo con gran parte del artículo de Schlesinger y Heskett. Consolida y, luego, se basa en el enfoque que muchas empresas orientadas a los servicios adoptaron en la década de 1980: anteponer a las personas, tanto a los clientes como a los empleados. El artículo también subraya el hecho de que, cuando nos acompañan las inevitables recesiones económicas, los empleados de primera línea son cruciales para la supervivencia de la empresa.

Además, creo que los autores identifican con éxito el campo de batalla en el que muchas de las principales empresas de servicios sobrevivirán o perecerán en lo que se ha convertido en un entorno cada vez más competitivo. Pero quiero añadir dos advertencias:

1. Tenga cuidado de subestimar el valor de los mandos intermedios. Para tener éxito con el enfoque que defienden los autores se necesitarían cambios sustanciales en la cultura de muchas organizaciones. La mejor forma de lograr esos cambios es mediante un proceso de desarrollo de la gestión: identificar las prácticas de gestión deseables; aumentar el compromiso; gestionar el rendimiento, los logros y los comportamientos; e introducir la remuneración relacionada con el rendimiento.

2. Tenga cuidado con sacrificar los sistemas de apoyo tecnológico. Con la llegada de la era tecnológica, creo que nos cuesta entender la compleja relación entre el trabajador y la máquina. Quizás el péndulo se inclinó demasiado a favor de la tecnología en los últimos años y provocó una oscilación compensatoria excesiva en la dirección opuesta. Encontrar el equilibrio adecuado no es fácil, pero las recompensas de combinar una fuerza laboral cualificada con un nivel de tecnología adecuado son sustanciales.

Si uno adopta gran parte de las ideas descritas en «The Service-Driven Service Company» y actúa en consecuencia, ¿qué ocurre cuando sus principales competidores hacen lo mismo? El principal desafío pasa entonces de ganar nuevos clientes a retener los existentes. El papel del personal de primera línea sigue siendo de suma importancia en este nuevo objetivo.

La retención de clientes se puede definir brevemente como: prestación del servicio = cero defectos y recuperación del servicio = cero deserciones. Nuestras estadísticas nos dicen que los clientes que reciben un mal servicio se quejan, de media, ante 11 personas, mientras que los que reciben un buen servicio solo lo dicen a 6 personas. Además, se dice que es 5 veces más caro atraer a un nuevo cliente que retenerlo. A la luz de estas cifras, el artículo de Schlesinger y Heskett adquiere aún más relevancia.

Karmjit Singh es subdirector de Asuntos Corporativos de Singapore Airlines Limited, Singapur.

El artículo de Schlesinger y Heskett es un recordatorio oportuno de que incluso las empresas más exitosas son vulnerables al «ciclo del fracaso» si pierden de vista los objetivos clave del servicio de atención al cliente y los medios para alcanzarlos. Es más, su modelo de servicio está validado por la experiencia reciente del sector de las aerolíneas.

La progresiva desregulación de la aviación civil en la década de 1980 ha contribuido en gran medida a eliminar la apatía generalizada que muchas compañías aéreas mostraban anteriormente por implementar una gestión eficaz de los recursos humanos y anteponer a sus clientes. Al igualar progresivamente las condiciones de juego de una industria ineficiente y que alguna vez estuvo muy protegida, la desregulación ha puesto de manifiesto las debilidades de las compañías aéreas que se han aferrado a un enfoque de «línea de producción» o «industrial» en la gestión de los recursos humanos.

Del mismo modo, la desregulación ha puesto de relieve el éxito de las compañías aéreas con culturas impulsadas por el servicio. Quienes tienen un historial de esfuerzos por lograr niveles más altos de servicio al cliente, como Singapore Airlines, han podido cosechar las recompensas de un entorno más abierto y competitivo.

Estamos de acuerdo con los autores en que la única manera de garantizar que los clientes estén satisfechos es asegurarnos de que quienes los atienden estén satisfechos con su trabajo y tengan una actitud positiva. No puede dar instrucciones al personal para que sea cortés y responda al cliente; tiene que venir de los propios miembros del personal. Esto significa delegar la responsabilidad y la autoridad de toma de decisiones a la primera línea.

Esto lo ilustró mejor el Servicio Terrestre (OSG) de SIA, un programa de desarrollo de tres años para el personal del servicio terrestre que se completó el año pasado. El tema del último año fue «Atrévase a infringir las reglas: ser un empresario de servicios».

El compromiso de SIA de satisfacer y motivar a su personal es la base de su filosofía corporativa. La inversión en el desarrollo de los recursos humanos es un área de las operaciones de la aerolínea que ha seguido siendo sacrosanta, a pesar de los caprichos de las condiciones financieras cíclicas. Es simplemente demasiado importante.

El énfasis no es únicamente vocacional. El programa de desarrollo de recursos humanos de SIA tiene como objetivo mejorar no solo las habilidades específicas del puesto, sino también las capacidades individuales en todos los ámbitos de la vida. Como resultado, la aerolínea tiene una tasa de rotación de personal acreditable de alrededor del 5,6%. Con toda sensatez, a menos que una empresa logre cumplir las expectativas de su propio personal, tendrá dificultades para satisfacer a sus clientes.

James A. Perkins es vicepresidente sénior de la División de Personal de Federal Express, Memphis, Tennessee.

Leonard Schlesinger y James Heskett han captado el factor crucial del éxito de las empresas de servicios: mantener a los empleados satisfechos. Al identificar los cuatro componentes necesarios del nuevo modelo de servicio, los autores afirman que «hasta ahora, ninguna empresa ha reunido todas las piezas de este nuevo modelo de servicio». Con el debido respeto a los autores. Federal Express ha incorporado correctamente los cuatro elementos del nuevo modelo.

1. «Valore las inversiones en personas tanto como las inversiones en máquinas y, a veces, más». Federal Express, desde sus inicios, ha anteponer a las personas. No solo es correcto hacerlo, sino que también es simplemente un buen negocio. Nuestra filosofía empresarial se expresa de forma sucinta: personas, servicio, beneficios (P-S-P). Creemos que si anteponemos a los empleados, ellos a su vez ofrecerán el servicio impecable que exigen nuestros clientes, quienes nos recompensarán con la rentabilidad necesaria para garantizar nuestro futuro.

El enfoque de Federal Express consiste en satisfacer las necesidades básicas de los empleados mediante la seguridad laboral, la claridad, las recompensas y la justicia. Nuestras prácticas de gestión reflejan nuestra filosofía P-S-P al promulgar programas progresistas de relaciones con los empleados, como las encuestas, la acción de comentarios, la política de puertas abiertas y el procedimiento de trato justo garantizado.

Nuestro compromiso de «las personas son lo primero» queda demostrado aún más con nuestras excelentes prestaciones de salud, programas de asistencia a los empleados y programas de seguridad y bienestar de los empleados.

Nuestro clima corporativo fomenta la comunicación abierta y los comentarios entre toda nuestra fuerza laboral. Federal Express ha diseñado varios métodos formales para que los empleados se comuniquen directamente con la alta dirección a través del periódico corporativo UPDATE, la cadena de televisión corporativa, FXTV y los equipos departamentales de acción de calidad.

2. «Utilice la tecnología para apoyar los esfuerzos de los hombres y mujeres en primera línea, no solo para supervisarlos o sustituirlos». La tecnología de última generación de Federal Express incluye PRISM, nuestro sistema electrónico de información sobre registros de personal, y el vídeo interactivo, que combina la tecnología informática y las capacidades audiovisuales para que los empleados puedan formarse por sí mismos con poca o ninguna supervisión. Los mensajeros utilizan ordenadores portátiles para transmitir toda la información de los paquetes a un ordenador centralizado, lo que permite recuperar rápidamente la información de todos los envíos.

3. «Haga que la contratación y la formación sean tan importantes para los empleados de ventas y el personal de limpieza como para los gerentes y ejecutivos». Federal Express se compromete a ascender desde dentro; solo se contrata a candidatos externos cuando no se encuentran empleados cualificados en las filas de empleados actuales. Tenemos centros centralizados de contratación sobre el terreno y realizamos paneles o entrevistas múltiples para maximizar las probabilidades de contratar al mejor candidato. Estamos totalmente comprometidos con los principios de la acción afirmativa y la igualdad de oportunidades en el empleo. Los esfuerzos especiales de contratación son continuos. Federal Express emplea a personas ciegas, con problemas de audición y otras personas con discapacidades. Todos los nuevos empleados reciben una orientación que incluye una introducción a la filosofía P-S-P y a la filosofía de calidad de la empresa. En todos los grupos de empleados por hora se hace hincapié en la importancia de habilidades específicas de formación laboral. Por ejemplo, los gestores de paquetes centrales reciben 40 horas de formación, los nuevos mensajeros 160 horas y los nuevos agentes de servicio al cliente 200 horas. La formación sobre habilidades laborales, la formación para mejorar la calidad y la formación en gestión son continuas y vitales para el éxito laboral y la retención de los empleados. Nuestra tasa total de rotación corporativa es del 6%.%—menos que 8.% el año pasado.

4. «Vincula la compensación con el desempeño de los empleados de nivel inicial, no solo de los que están en la cúspide». Todos los grupos de pago pueden participar en programas de compensación especiales. Por ejemplo, el programa de pago por desempeño de Federal Express recompensa a los empleados nacionales que contactan con el cliente por hora por su experiencia y conocimiento del trabajo. Conocida como Propay, esta bonificación global está disponible para más de 50 000 empleados que contacten con el cliente y gestionen paquetes una vez que alcancen la tarifa máxima.

¿Cómo sabemos que estos cuatro elementos conducen a la satisfacción de los empleados? En nuestra encuesta anual más reciente a todos los empleados de EE. UU., 85% dijeron que se enorgullecen de trabajar para Federal Express. ¿Qué relación tiene eso con la cuota de mercado? Las últimas cifras del mercado arrojan a Federal Express un 42,5% del mercado total de carga aérea. La prueba final del éxito de cualquier empresa están en sus clientes. Nos preguntamos continuamente qué tan bien satisfacemos sus necesidades. Nuestra encuesta de clientes más reciente, realizada por una agencia independiente, informó que 95% de nuestros clientes están completamente satisfechos con nuestro servicio.

No tenemos nada en contra del nuevo modelo de servicio de Schlesinger y Heskett, ni con su creencia de que la satisfacción de los empleados es el factor fundamental del éxito. De hecho, diríamos que Federal Express ha dedicado sus 18 años de existencia a demostrar que el modelo de los autores es absolutamente correcto.

Joseph E. Antonini es presidente y director ejecutivo de Kmart Corporation, Troy, Michigan.

Kmart está en medio de una renovación. Al igual que la empresa modelo de Schlesinger y Heskett, Kmart ha reconocido la necesidad de actualizar su servicio de atención al cliente. Lo hemos hecho mediante mejoras en la tecnología, la formación y la gestión.

Tecnología. Nuestra renovación tecnológica siempre ha tenido en cuenta al cliente. Hemos instalado el escaneo de cajas registradoras y la aprobación instantánea de las tarjetas de crédito para acelerar el tiempo de transacción en nuestras cajas. Pronto dispondremos de un sistema electrónico de aprobación de cheques. Este mismo equipo de escaneo nos permite hacer un seguimiento de las horas de mayor tráfico de clientes, por lo que tenemos más operadores de guardia para atender a nuestros clientes. El escaneo de la información nos proporciona las tendencias de compra de los clientes para que podamos suministrarles los productos que desean. La tecnología ha convertido nuestros almacenes en centros de procesamiento. La mercancía nueva se escanea y verifica electrónicamente y está lista para ser colocada en la sala de ventas. Esto no solo ahorra tiempo en la parte trasera, sino que también mejora nuestra posición en stock, otra demanda de los clientes. A medida que las nuevas tecnologías ahorran tiempo a nuestros asociados, podemos controlar mejor los gastos salariales al eliminar las tareas improductivas y poner a los empleados donde los necesitan, lo que ayuda a los clientes.

Entrenamiento. Hemos desarrollado un programa de formación integral para todos nuestros asociados llamado Path to Excellence. La formación no solo crea asociados orientados al servicio (todos nuestros materiales de formación destacan las ventajas de un excelente servicio de atención al cliente), sino también asociados más eficientes, que, por lo tanto, pueden dedicar más tiempo a ayudar a los clientes. Para asegurarnos de que contratamos asociados orientados al cliente, hemos instituido un proceso de selección previa a la contratación. Hacemos pruebas a los nuevos empleados para identificar a aquellos que muestran aptitudes laborales de servicio al cliente, un programa que ya ha ganado numerosos premios.

Como señalan Schlesinger y Heskett, la rotación en el sector minorista es alta. Kmart siempre se ha enorgullecido de tener un gran grupo de asociados dedicados a largo plazo. Solo este año, más de 500 asociados celebrarán su vigésimo aniversario en la empresa. Kmart reduce aún más la rotación con varios programas nuevos. Por ejemplo, ahora tenemos revisiones anuales de pago por desempeño para los asociados. Hemos aumentado la contratación de empleados no tradicionales; la mayoría de las áreas del país ahora emplean a personas con discapacidades y personas mayores como asociadas. Ofrecemos a los jóvenes del centro de la ciudad formación laboral, asesoramiento profesional y un puesto en una tienda local. Nuestra fortaleza futura reside en nuestros asociados; son con quienes contamos para atender a los clientes.

Administración. Nuestro equipo directivo es responsable de esta renovación y forma parte en gran medida de ella. Somos una gran empresa y, como tal, solemos tener problemas de comunicación. Sin embargo, a través de un sistema satelital, podemos comunicarnos semanalmente con los directores de campo, quienes pueden llamarnos si tienen preguntas y comentarios. Este enlace nos permite aclarar cualquier malentendido y permite a los directivos compartir sus historias de éxito con el resto de la cadena. Con una comprensión más profunda de sus prioridades, los gerentes de las tiendas pueden centrarse mejor en esas prioridades y tener más tiempo para estar donde se les necesite, en la sala de ventas superando las expectativas de los clientes.

Y por primera vez en la historia de Kmart, hemos desarrollado un organigrama para las tiendas. Las nuevas directrices para todas las tiendas y las líneas de información claras dan a los empleados más autoridad para tomar decisiones que afecten al servicio de atención al cliente. En el pasado, por ejemplo, los asociados no tenían la autoridad para aprobar los cheques y, en cambio, tenían que llamar a un supervisor para que lo hiciera. Esta política no estaba impulsada por los clientes, así que la cambiamos. Los asociados ahora aprueban los cheques ellos mismos, sin la aprobación del supervisor.

Walter F. Loeb es presidente de Loeb Associates, Inc., Nueva York, Nueva York.

Estoy de acuerdo con Schlesinger y James Heskett en que la calidad se ha deteriorado en muchas organizaciones de servicios. Mi experiencia en el sector minorista lo confirma.

Hay una tasa de rotación de personal enorme y cada vez mayor en este sector. Los grandes almacenes y tiendas especializadas han tenido una rotación de nóminas de más de 150% por año. Hoy en día, los jóvenes tienen muchas opciones laborales y hay buenas razones por las que algunos se desencantan rápidamente con los establecimientos minoristas.

• Los horarios son incómodos. Trabajar los viernes por la noche, los sábados o los domingos no tiene exactamente recompensas sociales. Al fin y al cabo, no es probable que su cónyuge o un amigo tengan el mismo horario, pero los clientes quieren comprar en esos momentos.

• Los horarios son largos. La mayoría de los minoristas siguen exigiendo 40 horas a la semana en lugar de las 35 horas estándar en la mayoría de los demás sectores.

• La paga es baja y poco atractiva en comparación con otras industrias. Para algunos directivos minoristas, los márgenes de beneficio dictan una estructura salarial baja.

• Hay pocas tiendas que reconozcan un trabajo bien hecho. Es probable que el nuevo empleado dependa de una plantilla arraigada que estableció sus hábitos de trabajo en la Edad Media (según los modelos industriales de los que hablan Schlesinger y Heskett).

• Los clientes pueden ser abusivos incluso en el ambiente minorista más amable y no hostil.

• La presión sobre el rendimiento puede ser contraproducente y provocar que muchos empleados se vayan.

Por otro lado, hay muchísimas oportunidades de crecimiento y progreso. El sector minorista acepta a mujeres y hombres en igualdad de condiciones y, por lo general, es daltónico. Hay muchas oportunidades en las áreas de compra, administración de tiendas y soporte técnico, y estas oportunidades pueden llevar al crecimiento. Esto crea emoción.

Hoy en día, muy pocas empresas tienen una verdadera aceptación por parte de los jóvenes. Tiendas como The Gap, The Limited, Crate & Barrel, Merry-Go-Round y algunas más son únicas por tener más candidatos de los que pueden atender. Un nuevo empleado puede ascender rápidamente de vendedor a jefe de departamento, gerente de departamento, gerente nocturno, gerente diurno, subgerente de tienda, etc., con pequeños aumentos salariales y reconocimiento por su desempeño. Pero lo que es más importante, debido a los productos que venden y a la cultura que han desarrollado, estas tiendas especializadas gozan de una aceptación única por parte de los compañeros de los empleados; trabajar en estas tiendas es un símbolo de estatus.

La mayor parte de la industria de servicios no está en contacto con la sociedad. Demasiadas empresas no logran crear entusiasmo y un sentimiento de pertenencia en los empleados. Demasiadas veces se le dice a la gente en lugar de preguntarle, lo que fomenta la pasividad. Es más, a los empleados no les importa el crecimiento de la empresa. En Crate & Barrel, por otro lado, la dirección comparte sus planes, éxitos y fracasos con sus asociados. La empresa actúa rápidamente en función de las sugerencias y se asegura de que la mayoría de los empleados den lo mejor de sí. Hay celebraciones de todo tipo; es divertido pertenecer a esta organización.

Toda la organización debe entender y asimilar los objetivos generales de la dirección, como ofrecer crecimiento, valor y servicio. La calidad de los productos inspira orgullo en la empresa, el valor de la promoción refleja la honestidad en el trato con el cliente y el servicio significa que toda la empresa entiende la importancia de estar aquí hoy y construir para el mañana.

1. Frederick F. Reichheld y W. Earl Sasser, Jr., «Zero defections: Quality Comes to Services», HBR septiembre-octubre de 1990, pág. 105.

2. Dave Ulrich y otros, «El apego de los empleados y los clientes: sinergias para una ventaja competitiva», Planificación de recursos humanos, Vol. 14, n.º 3, 1991.

3. J. Douglas Phillips, «El precio de la facturación», Diario personal, Diciembre de 1990.