Los secretos de una ejecución exitosa de la estrategia

IDEA EN LA PRÁCTICA: Un análisis detallado de cómo una empresa europea de productos industriales utilizó las ideas de este artículo para mejorar la ejecución.

HERRAMIENTA INTERACTIVA: Utilice este simulador para poner a prueba la eficacia de varias iniciativas de cambio.

Una estrategia brillante, un producto taquillero o una tecnología innovadora pueden ponerlo en el mapa de la competencia, pero solo una ejecución sólida puede mantenerlo ahí. Tiene que ser capaz de cumplir su intención. Lamentablemente, la mayoría de las empresas no son muy buenas en eso, según han admitido. Durante los últimos cinco años, hemos invitado a muchos miles de empleados (aproximadamente un 25% de los cuales procedían de rangos ejecutivos) a realizar una evaluación en línea de las capacidades de sus organizaciones, un proceso que ha generado una base de datos de 125 000 perfiles que representan a más de 1000 empresas, agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro en más de 50 países. Los empleados de tres de cada cinco empresas calificaron a su organización de mala ejecución, es decir, cuando se les preguntó si estaban de acuerdo con la declaración «Las decisiones estratégicas y operativas importantes se traducen rápidamente en acciones», la mayoría respondió que no.

La ejecución es el resultado de miles de decisiones que los empleados toman todos los días y actúan según la información de que disponen y sus propios intereses. En nuestro trabajo para ayudar a más de 250 empresas a aprender a ejecutar de forma más eficaz, hemos identificado cuatro componentes fundamentales que los ejecutivos pueden utilizar para influir en esas acciones: aclarar los derechos a tomar decisiones, diseñar los flujos de información, alinear los motivadores y realizar cambios en la estructura. (Para simplificar, los denominamos derechos de decisión, información, motivadores y estructura).

En un esfuerzo por mejorar el rendimiento, la mayoría de las organizaciones optan directamente por medidas estructurales, ya que mover líneas alrededor del organigrama parece la solución más obvia y los cambios son visibles y concretos. Por lo general, estas medidas generan algunas eficiencias a corto plazo rápidamente, pero al hacerlo solo abordan los síntomas de la disfunción, no sus causas fundamentales. Varios años después, las empresas suelen terminar en el mismo lugar en el que empezaron. El cambio estructural puede y debe formar parte del camino hacia una mejor ejecución, pero es mejor considerarlo la culminación, no la piedra angular, de cualquier transformación organizacional. De hecho, nuestras investigaciones muestran que las acciones relacionadas con el derecho a la toma de decisiones y la información son mucho más importantes (aproximadamente el doble de eficaces) que las mejoras en los otros dos componentes. (Consulte la exposición «Lo que más importa para la ejecución de la estrategia»).

Qué es lo más importante para la ejecución de la estrategia

Cuando una empresa no ejecuta su estrategia, lo primero que suelen pensar los directivos es reestructurarla. Sin embargo, nuestras investigaciones muestran que los fundamentos de

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Tomemos, por ejemplo, el caso de una empresa mundial de productos de consumo envasados que emprendió la senda de la reorganización a principios de la década de 1990. (Hemos modificado los datos de identificación en este y otros casos siguientes). Decepcionados con el desempeño de la empresa, la alta dirección hizo lo que la mayoría de las empresas hacían en esa época: se reestructuraron. Eliminaron algunos niveles de administración y ampliaron los ámbitos de control. Los costes de personal directivo cayeron rápidamente un 18%. Sin embargo, ocho años después, fue Déjã vu. Las capas habían vuelto a entrar y los alcances de control se habían reducido una vez más. Al abordar únicamente la estructura, la dirección atacó los síntomas visibles del mal desempeño, pero no la causa subyacente: la forma en que las personas tomaban las decisiones y la forma en que se les hacía responsables.

Esta vez, la dirección miró más allá de las líneas y las cajas y pasó a centrarse en la mecánica de la forma en que se hacía el trabajo. En lugar de buscar formas de reducir los costes, se centraron en mejorar la ejecución y, de paso, descubrieron las verdaderas razones del déficit de rendimiento. Los directivos no tenían una idea clara de sus funciones y responsabilidades respectivas. No entendían intuitivamente qué decisiones debían tomar ellos. Además, la relación entre el rendimiento y las recompensas era débil. Era una empresa que se dedicaba mucho a la microgestión y a las dudas, y a la que le faltaba responsabilidad. Los mandos intermedios dedicaban el 40% de su tiempo a justificar e informar al alza o a cuestionar las decisiones tácticas de sus subordinados directos.

Con este entendimiento, la empresa diseñó un nuevo modelo de gestión que establecía quién era responsable de qué y establecía la conexión entre el rendimiento y la recompensa. Por ejemplo, la norma en esta empresa, algo habitual en el sector, era promocionar a las personas rápidamente, entre 18 meses y dos años, antes de que tuvieran la oportunidad de llevar a cabo sus iniciativas. Como resultado, los directivos de todos los niveles seguían haciendo sus antiguos trabajos incluso después de haber sido ascendidos, espiando por encima de los subordinados directos que ahora estaban a cargo de sus proyectos y, con demasiada frecuencia, asumían el relevo. Hoy en día, las personas permanecen en sus puestos más tiempo para poder llevar a cabo sus propias iniciativas, y siguen aquí cuando los frutos de su trabajo comienzan a hacer efecto. Es más, los resultados de esas iniciativas siguen contando en sus evaluaciones de desempeño durante algún tiempo después de haber sido ascendidos, lo que obliga a los directivos a cumplir con las expectativas que se habían fijado en sus puestos anteriores. Como consecuencia, las previsiones se han vuelto más precisas y fiables. Estas acciones produjeron una estructura con menos capas y mayores alcances de control, pero ese fue un efecto secundario, no el objetivo principal, de los cambios.

Los elementos de una ejecución sólida

Nuestras conclusiones se derivan de décadas de aplicación práctica e investigación intensiva. Hace casi cinco años, nuestros colegas y nosotros nos propusimos recopilar datos empíricos para identificar las acciones que eran más eficaces para permitir a una organización implementar la estrategia. ¿Qué formas particulares de reestructurar, motivar, mejorar los flujos de información y aclarar los derechos de decisión eran las que más importaban? Empezamos por elaborar una lista de 17 rasgos, cada uno correspondiente a uno o más de los cuatro componentes básicos que sabíamos que podían permitir una ejecución eficaz, rasgos como el libre flujo de información a través de los límites de la organización o el grado en que los altos directivos se abstienen de participar en las decisiones operativas. Teniendo en cuenta estos factores, desarrollamos un generador de perfiles en línea que permite a las personas evaluar las capacidades de ejecución de sus organizaciones. Durante los siguientes cuatro años, aproximadamente, recopilamos datos de muchos miles de perfiles, lo que a su vez nos permitió calibrar con mayor precisión el impacto de cada rasgo en la capacidad de ejecución de la organización. Eso nos permitió clasificar los 17 rasgos en orden según su influencia relativa. (Consulte la exposición «Los 17 rasgos fundamentales de la eficacia organizacional».)

Los 17 rasgos fundamentales de la eficacia organizacional

A partir de una encuesta realizada a más de 26 000 personas de 31 empresas, hemos resumido las características que hacen que las organizaciones sean eficaces a la hora de

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Clasificar los rasgos deja en claro la importancia de los derechos de decisión y la información para la ejecución eficaz de la estrategia. Los ocho primeros rasgos se refieren directamente a los derechos de decisión y a la información. Solo tres de los 17 rasgos están relacionados con la estructura y ninguno de ellos supera el puesto 13. Analizaremos los cinco rasgos principales aquí.

1. Cada uno tiene una buena idea de las decisiones y acciones de las que es responsable.

En las empresas con una ejecución sólida, el 71% de las personas están de acuerdo con esta declaración; esa cifra se reduce al 32% en las organizaciones con una ejecución débil.

Los derechos de decisión suelen difuminarse a medida que la empresa madura. Las organizaciones jóvenes suelen estar demasiado ocupadas haciendo las cosas como para definir las funciones y responsabilidades con claridad desde el principio. ¿Y por qué deberían hacerlo? En una empresa pequeña, no es tan difícil saber lo que hacen los demás. Así que, durante un tiempo, las cosas van bastante bien. Sin embargo, a medida que la empresa crece, los ejecutivos van y vienen, lo que se lleva consigo y se llevan diferentes expectativas y, con el tiempo, el proceso de aprobación se hace cada vez más intrincado y turbio. Cada vez no está claro dónde comienza la responsabilidad de una persona y termina la de otra.

Una empresa mundial de bienes de consumo duraderos lo descubrió por las malas. Estaba tan plagado de personas que tomaban decisiones contrapuestas y contradictorias que era difícil encontrar a alguien por debajo del CEO que se sintiera realmente responsable de la rentabilidad. La empresa estaba organizada en 16 divisiones de productos agrupadas en tres grupos geográficos: Norteamérica, Europa e Internacional. Cada una de las divisiones tenía la tarea de alcanzar objetivos de rendimiento explícitos, pero el personal funcional de la sede corporativa controlaba los objetivos de gastos, por ejemplo, la forma en que se asignaba el dinero para la I+D. Los líderes funcionales anulaban rutinariamente las decisiones que tomaban los líderes divisionales y geográficos. Los gastos generales empezaron a aumentar a medida que las divisiones añadían personal para ayudarlas a crear casos infalibles para impugnar las decisiones corporativas.

Las decisiones se estancaron mientras las divisiones negociaban con las funciones, y cada capa intervino con preguntas. El personal funcional de las divisiones (analistas financieros, por ejemplo) a menudo pasaba a sus superiores de la empresa en lugar de a su vicepresidente de división, ya que los líderes funcionales eran responsables de las recompensas y los ascensos. Solo el CEO y su equipo ejecutivo tenían la facultad discrecional de resolver las disputas. Todos estos síntomas se alimentaron unos de otros y, en conjunto, obstaculizaron la ejecución, hasta que llegó un nuevo CEO.

Antecedentes esenciales

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  ¿Qué es la estrategia?

  Estrategia competitiva Característica

  • Michael E. Porter

  No es la eficacia operativa, por ejemplo.

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El nuevo director ejecutivo decidió centrarse menos en el control de costes y más en el crecimiento rentable redefiniendo las divisiones para centrarse en los consumidores. Como parte del nuevo modelo organizativo, el CEO asignó la responsabilidad por los beneficios de forma inequívoca a las divisiones y también les dio la autoridad de utilizar actividades funcionales para apoyar sus objetivos (así como un mayor control del presupuesto). Las funciones funcionales corporativas y los derechos de toma de decisiones se rediseñaron para respaldar mejor las necesidades de las divisiones y también para crear los vínculos interdivisionales necesarios para desarrollar las capacidades globales de la empresa en su conjunto. En su mayor parte, los líderes funcionales entendieron la realidad del mercado y ese cambio implicó algunos ajustes en el modelo operativo de la empresa. Ayudó que el CEO los incorporara al proceso de rediseño de la organización, de modo que el nuevo modelo no fuera algo que se les impusiera sino algo en lo que participaron y crearon juntos.

2. La información importante sobre el entorno competitivo llega rápidamente a la sede.

De media, el 77% de las personas de las organizaciones de ejecución forzosa están de acuerdo con esta declaración, mientras que solo el 45% de las personas de las organizaciones de ejecución débil están de acuerdo.

La sede central puede desempeñar una función importante a la hora de identificar patrones y promulgar las mejores prácticas en todos los segmentos empresariales y regiones geográficas. Pero solo puede desempeñar esta función de coordinación si cuenta con información de mercado precisa y actualizada. De lo contrario, tenderá a imponer su propia agenda y políticas en lugar de ceder a operaciones que están mucho más cerca del cliente.

Pensemos en el caso del fabricante de maquinaria pesada Caterpillar.1 Hoy en día es una empresa mundial de 45 000 millones de dólares con mucho éxito, pero hace una generación, la organización de Caterpillar estaba tan desalineada que su propia existencia se vio amenazada. El derecho a tomar decisiones lo acumulaban las oficinas generales funcionales ubicadas en la sede de Peoria (Illinois), mientras que gran parte de la información necesaria para tomar esas decisiones residía en el campo en manos de los gerentes de ventas. «Se necesitó mucho tiempo para que las decisiones subieran y bajaran por los silos funcionales, y realmente no fueron buenas decisiones empresariales; fueron decisiones más funcionales», señaló un ejecutivo de campo. El actual CEO Jim Owens, entonces director gerente en Indonesia, nos dijo que la información que llegó a la cima había sido «blanqueada y barnizada varias veces a lo largo del camino». Sin información sobre el mercado externo, los altos ejecutivos se centraron en el funcionamiento interno de la organización, analizaron en exceso los problemas y cuestionaron las decisiones que se tomaban en los niveles inferiores, lo que le costó a la empresa oportunidades en mercados en rápida evolución.

Acerca de los datos

Probamos la eficacia de la organización haciendo que las personas rellenaran un diagnóstico en línea, una herramienta compuesta por 19 preguntas (17 que describen las

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Los precios, por ejemplo, se basaban en los costes y no los determinaban la realidad del mercado sino la oficina general de precios de Peoria. Los representantes de ventas de todo el mundo perdieron venta tras venta a manos de Komatsu, cuyos precios competitivos superaban constantemente a los de Caterpillar. En 1982, la empresa registró la primera pérdida anual en sus casi 60 años de historia. En 1983 y 1984, perdió 1 millón de dólares al día, los siete días de la semana. A finales de 1984, Caterpillar había perdido mil millones de dólares. Para 1988, el entonces director ejecutivo George Schaefer estaba en la cima de una burocracia arraigada que, según sus palabras, «me decía lo que quería oír, no lo que necesitaba saber». Así que convocó a un grupo de trabajo formado por directivos intermedios «renegados» y les encargó que trazaran el futuro de Caterpillar.

Irónicamente, la manera de garantizar que la información correcta llegaba a la sede era asegurarse de que las decisiones correctas se tomaban mucho más abajo en la organización. Al delegar la responsabilidad operativa en las personas más cercanas a la acción, los altos ejecutivos podían centrarse libremente en cuestiones estratégicas más globales. En consecuencia, la empresa se reorganizó en unidades de negocio, haciendo que cada una respondiera de su propia declaración de pérdidas y ganancias. Las oficinas generales funcionales que habían sido todopoderosas dejaron de existir, literalmente, de la noche a la mañana. Su talento y experiencia, incluidos la ingeniería, los precios y la fabricación, se repartieron entre las nuevas unidades de negocio, que ahora podían diseñar sus propios productos, desarrollar sus propios procesos y programas de fabricación y fijar sus propios precios. La medida descentralizó drásticamente los derechos de decisión, dando a las unidades el control sobre las decisiones del mercado. Las pérdidas y ganancias de la unidad de negocio se medían ahora de forma coherente en toda la empresa, ya que la rentabilidad de los activos pasó a ser la medida universal del éxito. Con esta información precisa, actualizada y directamente comparable, los principales responsables de la toma de decisiones de la sede central podrían tomar decisiones estratégicas inteligentes y hacer concesiones en lugar de utilizar datos de ventas anticuados para tomar decisiones de marketing tácticas e ineficaces.

En 18 meses, la empresa estaba trabajando en el nuevo modelo. «Fue una revolución que se convirtió en un renacimiento», recuerda Owens, «una transformación espectacular de una especie de empresa lenta en una que realmente tiene afán empresarial. Y esa transición fue muy rápida porque fue decisiva y completa; fue exhaustiva; fue universal, mundial, de una sola vez».

3. Una vez tomadas, las decisiones rara vez se cuestionan.

Que alguien esté dudando depende de su punto de vista. Una perspectiva empresarial más amplia y sénior puede añadir valor a una decisión, pero los directivos de la línea puede que no estén añadiendo un valor incremental; en cambio, pueden estar retrasando el progreso al rehacer las tareas de sus subordinados y, en efecto, eludiendo las suyas propias. En nuestra investigación, el 71% de los encuestados de empresas con una ejecución débil pensaban que las decisiones se estaban cuestionando, mientras que solo el 45% de los de las organizaciones con una ejecución fuerte pensaban lo mismo.

Hace poco, trabajamos con una organización caritativa mundial dedicada a aliviar la pobreza. Tenía un problema que otros podrían envidiar: sufría la presión provocada por el rápido crecimiento de las donaciones y el correspondiente aumento de la profundidad y la amplitud de su oferta de programas. Como era de esperar, esta organización sin fines de lucro estaba repleta de personas con una misión que asumían una intensa responsabilidad personal de los proyectos. No recompensó la delegación ni de las tareas administrativas más mundanas. Los gerentes nacionales, por ejemplo, supervisarían personalmente las reparaciones de las fotocopiadoras. La incapacidad de los directivos para delegar provocó una parálisis de las decisiones y una falta de responsabilidad a medida que la organización crecía. Hacer dudas era una forma de arte. Cuando había dudas sobre quién estaba facultado para tomar una decisión, lo habitual era celebrar una serie de reuniones en las que no se tomaba ninguna decisión. Cuando finalmente se tomaron las decisiones, en general habían sido examinadas por tantas partes que ninguna persona podía rendir cuentas. El esfuerzo por acelerar la toma de decisiones mediante la reestructuración (mediante la colocación de líderes clave con expertos en la materia en los centros de excelencia centrales y regionales recientemente establecidos) se convirtió, en cambio, en otro atasco. Los principales directores aún no estaban seguros de su derecho a aprovechar estos centros, así que no lo hicieron.

Hacer dudas era una forma de arte: cuando finalmente se tomaban las decisiones, por lo general, las habían examinado tantas partes que ninguna persona podía rendir cuentas.

La dirección y los directores de la organización sin fines de lucro volvieron a la mesa de dibujo. Trabajamos con ellos para diseñar un mapa de toma de decisiones, una herramienta que ayude a identificar dónde deben tomarse los diferentes tipos de decisiones y, con él, aclararon y mejoraron los derechos a la toma de decisiones en todos los niveles de la dirección. A continuación, se animó activamente a todos los directivos a delegar las tareas operativas estándar. Una vez que las personas tuvieron una idea clara de las decisiones que debían y no debían tomar, hacer que rindieran cuentas por las decisiones me pareció justo. Es más, ahora podrían centrar sus energías en la misión de la organización. Aclarar los derechos y responsabilidades decisorios también mejoró la capacidad de la organización de hacer un seguimiento de los logros individuales, lo que le ayudó a trazar nuevas y atractivas vías de avance profesional.

4. La información fluye libremente a través de los límites de la organización.

Cuando la información no fluye horizontalmente en las diferentes partes de la empresa, las unidades se comportan como silos, lo que pierde las economías de escala y la transferencia de las mejores prácticas. Además, la organización en su conjunto pierde la oportunidad de desarrollar un cuadro de directivos emergentes que conozcan bien todos los aspectos de las operaciones de la empresa. Nuestra investigación indica que solo el 21% de los encuestados de empresas con un rendimiento débil pensaba que la información fluía libremente a través de los límites de la organización, mientras que el 55% de los encuestados de empresas con un ejecución fuerte sí. Sin embargo, dado que las puntuaciones incluso de las empresas más fuertes son bastante bajas, este es un tema en el que la mayoría de las empresas pueden trabajar.

Un cuento con moraleja viene de una empresa de empresa a empresa cuyos equipos de clientes y productos no colaboraron para atender a un segmento clave: los grandes clientes con varios productos. Para gestionar las relaciones con los clientes importantes, la empresa creó un grupo de marketing centrado en el cliente, que desarrolló programas de atención al cliente, modelos de precios innovadores y promociones y descuentos personalizados. Sin embargo, este grupo no publicó informes claros y coherentes sobre sus iniciativas y el progreso de las unidades de producto, y tuvo dificultades para conseguir tiempo con la dirección habitual de todas las unidades para hablar sobre las principales cuestiones de rendimiento. Cada unidad de producto se comunicaba y planificaba a su manera, y el grupo de clientes necesitó una enorme energía para entender las distintas prioridades de las unidades y adaptar las comunicaciones a cada una de ellas. Así que las unidades no sabían y tenían poca fe en que esta nueva división estaba haciendo incursiones constructivas en un segmento clave de clientes. Por el contrario (y como era de esperar), el equipo de clientes pensaba que las unidades solo prestaban una atención superficial a sus planes y no podían conseguir su cooperación en cuestiones fundamentales para los clientes de varios productos, como posibles compensaciones y descuentos por volumen.

Históricamente, esta falta de colaboración no había sido un problema porque la empresa había sido el actor dominante en un mercado con altos márgenes. Pero a medida que el mercado se hizo más competitivo, los clientes empezaron a ver a la empresa como poco fiable y, en general, como un proveedor difícil, y se mostraron cada vez más reacios a entablar relaciones favorables.

Sin embargo, una vez que los problemas quedaron claros, la solución no fue muy complicada, ya que implicó poco más que conseguir que los grupos hablaran entre sí. La división de clientes pasó a ser responsable de emitir informes periódicos a las unidades de producto que mostraran el rendimiento en relación con los objetivos, por producto y región geográfica, y de proporcionar un análisis de la causa raíz que lo respaldara. Se programó una reunión permanente sobre la gestión del rendimiento cada trimestre, que creaba un foro para intercambiar información cara a cara y discutir los temas pendientes. Estas medidas generaron la confianza organizativa más amplia necesaria para la colaboración.

5. Los empleados de campo y de línea suelen tener la información que necesitan para entender el impacto final de sus decisiones diarias.

Las decisiones racionales están necesariamente limitadas por la información disponible para los empleados. Si los directivos no entienden lo que va a costar conseguir un dólar incremental en ingresos, siempre perseguirán el aumento de los ingresos. Difícilmente se les puede culpar, incluso si su decisión es errónea, a la luz de toda la información. Nuestra investigación muestra que el 61% de las personas de las organizaciones con una ejecución sólida están de acuerdo en que los empleados de campo y de línea tienen la información que necesitan para entender el impacto final de sus decisiones. Esta cifra se desploma hasta el 28% en las organizaciones con poca ejecución.

Vimos cómo se desarrollaba esta dinámica poco saludable en un cliente grande y diversificado de servicios financieros, que se había creado mediante una serie de fusiones exitosas de pequeños bancos regionales. Al combinar las operaciones, los gerentes habían optado por separar a los banqueros principales que vendían préstamos de los grupos de apoyo administrativo que realizaban evaluaciones de riesgos, colocando a cada uno en una relación de información diferente y, en muchos casos, en diferentes lugares. Lamentablemente, no crearon los enlaces de información y motivación necesarios para garantizar un funcionamiento fluido. Como resultado, cada uno perseguía objetivos diferentes y, a menudo, contrapuestos.

Lectura adicional

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  Estrategia Característica

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Por ejemplo, los vendedores celebraban habitualmente acuerdos puntuales muy personalizados con los clientes que le costaban a la empresa más de lo que ganaban en ingresos. El equipo de ventas no tenía una idea clara de las implicaciones de coste y complejidad de estas transacciones. Sin información suficiente, el personal de ventas creía que la gente de back-end estaba saboteando sus ofertas, mientras que los grupos de apoyo consideraban que la gente de primera línea eran vaqueros. Al final del año, cuando por fin se conciliaban los datos, la dirección lamentaba el fuerte aumento de los costes operativos, lo que a menudo borraba los beneficios de estas transacciones.

Los ejecutivos abordaron este desajuste de la información mediante la adopción de un enfoque de «personalización inteligente» en las ventas. Estandarizaron los procesos integrales utilizados en la mayoría de las ofertas y solo permitieron la personalización en determinadas circunstancias. Para estas ofertas personalizadas, establecieron procesos administrativos claros y herramientas de apoyo analítico para proporcionar a los vendedores información precisa sobre las implicaciones económicas de las transacciones propuestas. Al mismo tiempo, implementaron normas y herramientas de presentación de informes comunes para las operaciones de recepción y administración, a fin de garantizar que cada grupo tuviera acceso a los mismos datos y métricas a la hora de tomar decisiones. Una vez que cada parte entendió la realidad empresarial a la que se enfrentaba la otra, cooperaron de manera más eficaz y actuaron en aras de los intereses de toda la empresa, y no hubo más sorpresas de fin de año.

Crear un programa de transformación

Los cuatro componentes básicos que los directivos pueden utilizar para mejorar la ejecución de la estrategia (derechos de decisión, información, estructura y motivadores) están inextricablemente relacionados. Los derechos de decisión poco claros no solo paralizan la toma de decisiones, sino que también impiden el flujo de la información, divorcian el desempeño de las recompensas y prompt work-around que subvierten las líneas de información formales. Bloquear la información se traduce en malas decisiones, limita el desarrollo profesional y refuerza los silos estructurales. Entonces, ¿qué hacer al respecto?

Como cada organización es diferente y se enfrenta a un conjunto único de variables internas y externas, no existe una respuesta universal a esa pregunta. El primer paso es identificar las fuentes del problema. En nuestro trabajo, solemos empezar por hacer que los empleados de la empresa respondan a nuestra encuesta de creación de perfiles y consolidemos los resultados. Cuantas más personas de la organización respondan a la encuesta, mejor.

Una vez que los ejecutivos entiendan los puntos débiles de su empresa, pueden tomar cualquier cantidad de medidas. La exposición, «Mapear las mejoras de los componentes básicos: algunos ejemplos de tácticas», muestra 15 posibles pasos que pueden afectar al rendimiento. (Las opciones de la lista representan solo una muestra de las docenas de decisiones que pueden tomar los gerentes). Todas estas acciones tienen como objetivo fortalecer uno o más de los 17 rasgos. Por ejemplo, si tomara medidas para «aclarar y agilizar la toma de decisiones», podría reforzar dos rasgos: «Todo el mundo tiene una buena idea de las decisiones y acciones de las que es responsable» y «Una vez tomadas, las decisiones rara vez se cuestionan».

Mejoras en el mapeo de los componentes básicos: algunos ejemplos de tácticas

Las empresas pueden tomar una serie de medidas para mejorar su capacidad de ejecutar la estrategia. Los 15 que aparecen aquí son solo algunos de los posibles ejemplos. Cada uno

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Desde luego, no querrá incluir 15 iniciativas en un solo programa de transformación. La mayoría de las organizaciones no tienen la capacidad de gestión ni el deseo organizativo para contratar a más de cinco o seis personas a la vez. Y como hemos destacado, primero debe tomar medidas para abordar los derechos de decisión y la información y, a continuación, diseñar los cambios necesarios en los motivadores y la estructura para respaldar el nuevo diseño.

Para ayudar a las empresas a crear un programa de mejora con el mayor impacto, hemos desarrollado un simulador de cambio organizacional.

Para ayudar a las empresas a entender sus deficiencias y a elaborar el programa de mejora que tenga el mayor impacto, hemos desarrollado un simulador de cambio organizacional. Esta herramienta interactiva acompaña al generador de perfiles y le permite probar diferentes elementos de un programa de cambios de forma virtual para ver cuáles se centran mejor en el área de debilidad particular de su empresa. (Para obtener una visión general del proceso de simulación, consulte la barra lateral «Pruebe la transformación de su organización»).

Ponga a prueba la transformación de su organización

Sabe que su organización podría funcionar mejor. Se enfrenta a docenas de palancas que podría utilizar si tuviera tiempo y recursos ilimitados. Pero usted no. Opera en el mundo

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Para hacerse una idea del proceso de principio a fin (desde la elaboración del perfil de diagnóstico hasta la formulación de la estrategia y el lanzamiento de la transformación organizacional), tenga en cuenta la experiencia de una importante compañía de seguros a la que llamaremos Goodward Insurance. Goodward era una empresa exitosa con sólidas reservas de capital y un crecimiento constante de ingresos y clientes. Aun así, sus líderes querían mejorar aún más la ejecución para cumplir con una ambiciosa agenda estratégica quinquenal que incluía objetivos ambiciosos de crecimiento de clientes, aumento de los ingresos y reducción de costes, lo que requeriría un nuevo nivel de trabajo en equipo. Si bien había focos de colaboración entre unidades dentro de la empresa, era mucho más común que cada unidad se centrara en sus propios objetivos, lo que dificultaba ahorrar recursos para apoyar los objetivos de otra unidad. En muchos casos, había pocos incentivos para hacerlo de todos modos: los objetivos de la Unidad A podían requerir la participación de la Unidad B para tener éxito, pero los objetivos de la Unidad B pueden no incluir apoyar los esfuerzos de la Unidad A.

La empresa había iniciado varios proyectos para toda la empresa a lo largo de los años, que se habían completado a tiempo y dentro del presupuesto, pero a menudo había que rediseñarlos porque no se habían tenido suficientemente en cuenta las necesidades de los stakeholders. Tras lanzar un centro de servicios compartidos, por ejemplo, la empresa tuvo que revisar su modelo operativo y sus procesos cuando las unidades empezaron a contratar personal alternativo para centrarse en las tareas prioritarias que el centro no aceleraría. El centro podría decidir qué aplicaciones tecnológicas, por ejemplo, desarrollar por sí solo, en lugar de fijar prioridades según lo que fuera más importante para la organización.

De manera similar, los principales lanzamientos de productos se vieron obstaculizados por la falta de coordinación entre los departamentos. El departamento de marketing desarrollaría nuevas opciones de cobertura sin preguntar al grupo de procesamiento de reclamaciones si tenía la capacidad de tramitar las reclamaciones. Como no lo hizo, los procesadores tuvieron que crear costosas soluciones manuales cuando empezaron a llegar nuevos tipos de afirmaciones. Marketing tampoco preguntó al departamento actuarial cómo afectarían estos productos al perfil de riesgo y a los gastos de reembolso de la empresa y, en el caso de algunos de los nuevos productos, los costes sí que aumentaron.

Para identificar los principales obstáculos para crear una cultura de ejecución más sólida, Goodward Insurance realizó la encuesta de diagnóstico a todos sus más de 7000 empleados y comparó las puntuaciones de la organización en las 17 características con las de las empresas con una ejecución sólida. Numerosas encuestas anteriores (satisfacción de los empleados, entre otras) habían obtenido comentarios cualitativos que identificaban las barreras a la excelencia en la ejecución. Sin embargo, la encuesta de diagnóstico proporcionó a la empresa datos cuantificables que podía analizar por grupo y por nivel de dirección para determinar qué barreras impedían más a las personas encargadas realmente de la ejecución. Resultó que la dirección media era mucho más pesimista que los altos ejecutivos en su evaluación de la capacidad de ejecución de la organización. Sus aportaciones se hicieron especialmente importantes para la agenda de cambios que finalmente se adoptó.

En la encuesta, Goodward Insurance descubrió los impedimentos a la ejecución en tres de los rasgos organizativos más influyentes:

• La información no fluía libremente a través de los límites de la organización. Compartir información nunca fue una de las señas de identidad de Goodward, pero los directivos siempre habían descartado las crecientes pruebas anecdóticas de un flujo de información deficiente entre las divisiones por considerarlas «un problema de otro grupo». Sin embargo, los datos de diagnóstico organizacional revelaron una negación tan plausible como excusa inadecuada. De hecho, cuando el CEO revisó los resultados del perfilador con sus subordinados directos, cogió el gráfico sobre los flujos de información entre grupos y declaró: «Llevamos varios años discutiendo este problema y, sin embargo, siempre dice que es un problema de fulano, no mío. El 67 por ciento de [nuestros] encuestados dijeron que no creen que la información fluya libremente entre las divisiones. Este no es el problema de fulano, es nuestro problema. Simplemente no obtiene resultados tan bajos [a menos que vengan] de todas partes. Todos estamos en apuros por arreglar esto».

A esta falta de flujo de información horizontal contribuyó la escasez de ascensos laterales. Como Goodward siempre había ascendido y no una y otra vez, la mayoría de los directivos intermedios y superiores permanecían en un solo grupo. No estaban adecuadamente informados de las actividades de los otros grupos ni tenían una red de contactos en toda la organización.

• La información importante sobre el entorno competitivo no llegó rápidamente a la sede. Los datos de diagnóstico y las encuestas y entrevistas posteriores con la gerencia intermedia revelaron que información incorrecta estaba ascendiendo en el organigrama. Las decisiones mundanas del día a día se trasladaban al nivel ejecutivo (el equipo superior tenía que aprobar las decisiones de contratación de nivel medio, por ejemplo, y bonificaciones de 1000 dólares), lo que limitaba la agilidad de Goodward a la hora de responder a las mudanzas de la competencia, las necesidades de los clientes y los cambios en el mercado en general. Mientras tanto, la información más importante se filtraba tanto a medida que ascendía en la jerarquía que prácticamente no tenía ningún valor para emitir veredictos clave. Incluso si los directores de nivel inferior supieran que un proyecto determinado nunca podría funcionar por razones muy válidas, no comunicarían esa mala visión al equipo superior. Los que no empezaron no solo empezaron, sino que siguieron adelante. Por ejemplo, la empresa tenía un proyecto en marcha para crear nuevos incentivos para sus corredores. A pesar de que este enfoque se había probado anteriormente sin éxito, nadie habló en las reuniones ni detuvo el proyecto porque era prioritario para uno de los principales miembros del equipo.

• Nadie tenía una buena idea de las decisiones y acciones de las que era responsable. La falta general de flujo de información se extendió al derecho a tomar decisiones, ya que pocos directivos entendían dónde terminaba su autoridad y comenzaba la de otro. La responsabilidad, incluso por las decisiones del día a día, no estaba clara y los directivos no sabían a quién pedir aclaraciones. Naturalmente, la confusión sobre los derechos de decisión llevó a dudar. El 55 por ciento de los encuestados consideró que Goodward cuestionaba las decisiones con regularidad.

Para crédito de Goodward, sus altos ejecutivos respondieron inmediatamente a los resultados del diagnóstico con el lanzamiento de un programa de cambios dirigido a las tres áreas problemáticas. El programa integró cambios tempranos, a menudo simbólicos, con iniciativas a más largo plazo, en un esfuerzo por generar impulso y galvanizar la participación y la propiedad. Reconociendo que una actitud pasivo-agresiva hacia las personas que se percibía que estaban en el poder únicamente por su posición en la jerarquía estaba obstaculizando el flujo de información, tomaron medidas inmediatas para demostrar su intención de crear una cultura más informal y abierta. Un cambio simbólico: se reorganizaron los asientos de las reuniones de dirección. Los altos ejecutivos solían sentarse en una sección separada, el espacio físico entre ellos y el resto de la sala estaba repleto de simbolismo. Ahora se entremezclan, haciéndose más accesibles y animando a las personas a compartir información de manera informal. Se organizaban almuerzos regulares con miembros de la alta dirección, donde la gente tenía la oportunidad de hablar sobre la iniciativa general de cambio cultural, el derecho a la toma de decisiones, los nuevos mecanismos de comunicación en las unidades, etc. Los asientos en estos eventos estaban altamente coreografiados para garantizar que hubiera una mezcla de unidades en cada mesa. Las actividades para romper el hielo se diseñaron para animar a las personas a aprender sobre el trabajo de otras unidades.

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Mientras tanto, los altos directivos comenzaron la verdadera labor de solucionar los problemas relacionados con los flujos de información y los derechos a la toma de decisiones. Evaluaron sus propias redes informales para entender cómo obtenían su información las personas que tomaban decisiones clave e identificaron las brechas críticas. El resultado fue un nuevo marco para la toma de decisiones importantes que especifica claramente quién es el propietario de cada decisión, quién debe hacer la aportación, quién es, en última instancia, responsable de los resultados y cómo se definen los resultados. Otras iniciativas a largo plazo incluyen:

• Imponer ciertas decisiones en la organización para alinear mejor los derechos de decisión con la mejor información disponible. La mayoría de las decisiones de contratación y bonificaciones, por ejemplo, se han delegado en los gerentes inmediatos, siempre y cuando se encuentren dentro de los límites preestablecidos en relación con el número de personas contratadas y los niveles salariales. Tener claro quién necesita qué información fomenta el diálogo entre grupos.

• Identificar y eliminar la duplicación de los comités.

• Reducir las métricas y las tarjetas de puntuación al nivel de grupo, de modo que, en lugar de centrarse en resolver el misterio de quién causó un problema, la dirección puede ir directamente a la causa raíz de por qué se produjo el problema. Un cuadro de mando bien diseñado captura no solo los resultados (como el volumen de ventas o los ingresos), sino también los principales indicadores de esos resultados (como el número de llamadas de los clientes o los planes de clientes completados). Como resultado, las conversaciones sobre la dirección se han centrado en tratar de explicar el pasado a trazar el futuro: anticipar y prevenir los problemas.

• Hacer que el proceso de planificación sea más inclusivo. Los grupos están trazando explícitamente las formas en que sus iniciativas dependen y se afectan unas a otras; los objetivos grupales compartidos se asignan en consecuencia.

• Mejorar la trayectoria profesional de los mandos intermedios para hacer hincapié en la importancia de los movimientos laterales para el avance profesional.

Goodward Insurance acaba de embarcarse en este viaje. La aseguradora ha distribuido la propiedad de estas iniciativas entre varios grupos y niveles de gestión para que estos esfuerzos no se conviertan en silos en sí mismos. Ya está empezando a surgir una mejora sólida en la ejecución de la empresa. Las primeras pruebas del éxito provienen de las encuestas de satisfacción de los empleados: las respuestas de la gerencia intermedia a las preguntas sobre los niveles de colaboración entre unidades y la claridad de la toma de decisiones han mejorado entre 20 y 25 puntos porcentuales. Y las personas con alto rendimiento ya están cruzando las fronteras para obtener una visión más amplia del negocio en su totalidad, aunque eso no signifique un título mejor de inmediato.• • •

La ejecución es un desafío notorio y perenne. Incluso en las empresas que mejor lo hacen (las que denominamos «organizaciones resilientes»), solo dos tercios de los empleados están de acuerdo en que las decisiones estratégicas y operativas importantes se traducen rápidamente en acciones. Mientras las empresas sigan atacando sus problemas de ejecución principal o únicamente con iniciativas estructurales o motivacionales, seguirán fracasando. Como hemos visto, puede que disfruten de resultados a corto plazo, pero es inevitable que vuelvan a caer en viejos hábitos porque no habrán abordado las causas fundamentales del fracaso. Estos errores casi siempre se pueden corregir garantizando que las personas entiendan realmente de qué son responsables y quién toma qué decisiones y, luego, proporcionándoles la información que necesitan para cumplir con sus responsabilidades. Con estos dos componentes básicos, seguirán los elementos estructurales y motivacionales.

1. Los detalles de este ejemplo los han tomado de Gary L. Neilson y Bruce A. Pasternack, Resultados: quedarse con lo que es bueno, arregla lo que está mal y consigue un gran rendimiento (Random House, 2005).