Los secretos de los extraordinarios operadores de bajo coste

Cuando piensa en empresas que son líderes desde hace mucho tiempo y de bajo coste, ¿qué razones le vienen a la cabeza por su enorme desempeño? Mucha gente asume que su posición se debe principalmente a las ventajas de eficiencia o escala y tal vez a una devoción fanática a las medidas para ganar un centavo. Pocos dirían que son innovadores, creativos o Centrados en los clientes. Sin embargo, eso es precisamente lo que son los ejemplares de bajo coste.

De hecho, las empresas con los costes más bajos suelen estar entre los mejores lugares para trabajar. A menudo pagan más y sus empleados suelen quedarse con ellos más tiempo. Invierten en personas y tecnología (incluida la IA) a un ritmo más alto que sus homólogos. Además, sus clientes tienden a ser leales. Esto se debe a que lograr el puesto con el coste más bajo tiene que ver principalmente con las personas y la creatividad. Casi siempre se debe a ideas poderosas centradas en los clientes que se ejecutan excepcionalmente bien, y tiene poco que ver con los conocidos programas de gestión paso a paso destinados a mejorar la eficiencia y reducir los residuos. Ser el competidor con el coste más bajo es una capacidad profunda que se ha desarrollado con el tiempo.

La primera vez que observé las grandes diferencias de costes entre las empresas del mismo sector fue hace años, al analizar los gastos generales de las fábricas en las industrias de fabricación, como las autopartes, y en los componentes industriales, como las piezas forjadas y fundidas. La proporción entre mano de obra indirecta (supervisores de primera línea, expedidores, inspectores de calidad, manipuladores de materiales y especialistas en reelaboración, por ejemplo) y mano de obra directa varió en un factor de dos o tres. Las empresas con los ratios más bajos diferían tanto en lo que valoraban como en la forma en que operaban; por ejemplo, mostraron un mayor compromiso con la mejora de los niveles de habilidad, recurrieron menos a la subcontratación como solución a los problemas de costes y, en cambio, invirtieron en tecnología y cuestionaron y rediseñaron sus flujos de trabajo con más frecuencia. (Consulte « La falacia de la solución rápida de los gastos generales», HBR, julio-agosto de 1991.)

Entonces empecé a notar diferencias significativas en el perfil de costes totales de empresas enteras del mismo sector que no podían explicarse por factores visibles desde fuera, como las diferencias de escala, ubicación o modelo de negocio. Había algo en lo más profundo de ciertas empresas que les permitía diseñar, producir y entregar básicamente las mismas cosas que la competencia a un coste significativamente menor. Esta comprensión me llevó, como consultor de estrategia y profesor de una escuela de negocios, a realizar un estudio de décadas sobre cómo las empresas con costes más bajos diferían en su liderazgo, espíritu, sistemas operativos, propuestas de valor, inversiones, recursos técnicos y gestión del personal.

En este artículo resumo lo que he aprendido. A excepción de un fabricante de automóviles, que he dejado sin nombre, ninguna de las empresas mencionadas en este artículo era cliente. La mayoría son muy conocidos y, aunque algunos de ellos han tropezado en algún momento (y otros tienen dificultades ahora), todos han disfrutado de períodos de éxito extraordinariamente largos y sus atributos hacen que sea probable que superen sus desafíos. Mis hallazgos se dividen en dos categorías amplias: su liderazgo, organización y cultura, y el diseño y la ejecución de sus sistemas operativos.

Liderazgo, organización y cultura

Una empresa que adopta un modelo de negocio de costes más bajos puede obtener una gran rentabilidad, pero la competencia puede copiar ese modelo con el tiempo. Por el contrario, una empresa con una cultura centrada en la competencia en costes (así como en la calidad y la diferenciación) encontrará continuamente formas más rentables de hacer felices a los clientes. He descubierto que los ejemplares de bajo coste tienen tres elementos en común.

Líderes inusuales.

Los fundadores y subsiguientes directores ejecutivos de empresas ejemplares comparten algunas características notables: el respeto por las personas, el compromiso con la toma de decisiones descentralizada y el afán por lograr el cambio. De hecho, algunos de ellos, como los de Toyota, Koch Industries y Southwest Airlines, han promovido la organización plana y el alto compromiso de los empleados desde la década de 1970, mucho antes de que pasaran a ser de rigor en el mundo empresarial.

Los líderes de estas empresas tienden a ver sus negocios como el trabajo de su vida y se han comprometido a largo plazo con las organizaciones que dirigen. De hecho, el mandato promedio de los directores ejecutivos en formación de las empresas que aparecen en este artículo es de aproximadamente tres décadas. Son el polo opuesto a los directores ejecutivos arribistas.

Estos líderes entienden que para que los empleados se comprometan plenamente, deben sentirse valorados y competentes. Trabajan para convencer a su gente de que la iniciativa de cada individuo es crucial para el desempeño de la empresa. Lo hacen siendo demostrativamente prácticos y realizando su propio trabajo de una manera única.

Por ejemplo, a David Overton, fundador y CEO de Cheesecake Factory, una de las cadenas de restaurantes con menú completo más baratas de los Estados Unidos, se le ocurren ideas para nuevos platos y las examina con sus chefs de prueba. Herb Kelleher, el fallecido fundador de Southwest Airlines, creía que si su gente no puede sonreír en la oficina, no se puede esperar que sonría a los clientes, por lo que insistió en que se tratara a todos los empleados con respeto. Se sabe que dijo a sus primeros inversores que pagaría las facturas legales de la entonces empresa emergente de su bolsillo hasta que se resolvieran las demandas presentadas por las compañías aéreas rivales para tratar de detenerlo, una muestra dramática tanto para sus inversores como para sus empleados de su compromiso con la empresa.

Los líderes de estas empresas comparten otro rasgo distintivo: tienen ideas sobre cómo administrar sus negocios que originalmente estaban, y en muchos casos siguen estando, muy por encima de las normas de su sector. Por ejemplo, Joe Coulombe, el fundador de Trader Joe’s, quería posicionar su tienda de abarrotes de manera única vendiendo vino de buena calidad a precios muy inferiores a los de las tiendas de vinos convencionales. Sabía que tendría que eliminar a los intermediarios y comprar pequeños viñedos, pero para hacerlo necesitaría una de las raras licencias de mayorista y productor emitidas por el estado de California, y los pocos afortunados titulares de licencias a los que contactó inicialmente no querían vender. Pero no se dio por vencido y, tras meses de búsqueda, encontró a un vendedor dispuesto a vender en una zona vinícola eclipsada durante mucho tiempo al este de Los Ángeles llamada Cucamonga. Su visión de Trader Joe’s no habría despegado sin esta licencia.

Lograr el puesto con el coste más bajo tiene que ver principalmente con las personas y la creatividad. Casi siempre se debe a ideas poderosas centradas en los clientes que se ejecutan excepcionalmente bien.

Los líderes de ejemplares de bajo coste ven el riesgo de otra manera: como algo que debe explorarse, no evitarse. Consideran que las decisiones son reversibles y una fuente de aprendizaje. Un CEO práctico que dirija una organización plana y que participe desde el principio en las operaciones diarias tiene más probabilidades de formar a los empleados para que demuestren las mismas características. Se les animará a eliminar las capas de un desafío para ver cómo se puede dividir su riesgo en pedazos que sean comprobables y controlables, por ejemplo, cuestionar las especificaciones de las materias primas que compran para ver si están pagando de más por atributos que no necesitan o siendo tontos al comprar materiales más baratos que comprometen el rendimiento y la calidad de los productos finales.

Los líderes ejemplares ven la mayoría de las decisiones como experimentos, y cuantos más experimentos de operaciones se lleven a cabo y más empresas empresariales se patrocinen, mayores serán las probabilidades de que detecten una nueva posibilidad y anulen una decisión subóptima. Para aprovechar al máximo esta mentalidad, necesitan personas con talento y experiencia en sus organizaciones, y los derechos de decisión tienen que distribuirse ampliamente. Así que no es sorprendente que las empresas con costes más bajos, en general, contraten mejor, paguen más y conserven a sus empleados durante más tiempo que las empresas con costes más altos. También compran y venden negocios con menos frecuencia que la media de su sector. Al fin y al cabo, es más fácil para los empleados amar y comprometerse con un negocio que no está en venta.

Me vienen a la mente dos de esos líderes: Charles Koch, director ejecutivo y ahora codirector ejecutivo de Koch Industries, y Jeffrey Romoff, director del sistema de salud del Centro Médico (UPMC) de la Universidad de Pittsburgh desde hace mucho tiempo, que se retiró en 2021. Koch, que es conocido más por su política libertaria que por su estilo de liderazgo, dirige una de las empresas mejor gestionadas, con menor coste y más rentables de las industrias de procesamiento y transporte de petróleo y productos químicos. Es licenciado en ingeniería por el MIT y ha trabajado en la empresa familiar durante más de 60 años. Dirige una organización relativamente plana, en la que se valora tomar la iniciativa y ser sincero, incluso combativo. Se reúne semanalmente con todos los directores de las unidades de negocio para hablar sobre las tácticas de mercado y compartir lo aprendido sobre cómo competir, operar y tomar la iniciativa. Se obsesionan con la excelencia de los procesos de fabricación, la eficiencia logística y mantener bajos los gastos generales.

En sus casi 30 años al frente, Romoff convirtió el sistema UPMC en un gigante, con 40 hospitales y 100 000 empleados en Pensilvania, Maryland y Nueva York. También lo convirtió en uno de los principales sistemas de salud más baratos de su región del país. Su visión era crear un sistema de cuidados totalmente integrado cuyos pilares fueran el hospital de cuidados intensivos, una plantilla de médicos empleados, una escuela de medicina que destacara no solo en la formación de los futuros médicos, sino también en la investigación biomédica básica y aplicada, y una compañía de seguros que ofreciera planes de salud más baratos que las aseguradoras de la competencia en sus mercados. Se reunía todas las semanas con todos los directores de los departamentos clínicos y con el decano de la escuela de medicina para presentarles su agenda: garantizar que los avances de la facultad de medicina llegaran a los consultorios clínicos de los hospitales de la UPMC; eliminar procedimientos médicos innecesarios; pasar de la medicina de pago por servicio a una atención basada en el valor que pague por los resultados, no por el volumen de los servicios prestados; y utilizar precios agresivos para ganar cuota de mercado.

Disciplinas y herramientas de trabajo fundamentales.

La excelencia en cuanto a costes se basa en las propiedades profundamente arraigadas de una organización, como el conocimiento profundo de los procesos, la atención obsesiva a los detalles, la recopilación de datos operativos fiables en tiempo real para la toma de decisiones, el desarrollo interno de las especificaciones de los procesos y del software que gestiona las operaciones, la experimentación continua en ciclos cortos en cada paso del trabajo y las rigurosas prácticas de contratación y formación.

UPMC, por ejemplo, compara meticulosamente los resultados obtenidos por los diferentes enfoques para tratar una afección de salud en particular con el fin de desarrollar los mejores protocolos. Y utiliza la IA para ayudar a predecir qué pacientes se beneficiarán más de un nuevo tipo de tratamiento en términos de los mejores resultados y el menor número de reingresos hospitalarios.

Robert Wechsler modifica los objetos para crear esculturas que desafían las asociaciones comunes. Sus esculturas geométricas de monedas se hacen haciendo muescas y uniendo monedas sin la ayuda de adhesivos ni soldaduras.

Toyota es conocida por su insistencia en la documentación estándar y en un lenguaje de ingeniería común para garantizar que los términos, definiciones y especificaciones de ingeniería significan exactamente lo mismo para todos, tanto en sus operaciones como en sus proveedores. La posición de Taiwan Semiconductor Manufacturing Company como la fundición de chips más avanzada del mundo se debe, en parte, a su profundo conocimiento de la ciencia de los materiales y a su lenguaje de codificación patentado para escribir el software que diseña sus flujos de trabajo, lo que permite a TSMC lograr diseños de procesos más precisos y, en última instancia, mayores rendimientos de producción. Koch Industries creó su propia empresa de construcción para proteger su tecnología de proceso única. Para acelerar la transformación digital de sus operaciones, la empresa gastó miles de millones de dólares en la adquisición de Infor, una empresa de software basada en la nube. Y las iniciativas de IA de Progressive que reducen los costes cubren prácticamente todo el negocio de los seguros: automatizan la gestión de las reclamaciones, refinan el riesgo de suscripción, mejoran la detección del fraude y supervisan el rendimiento de los conductores de automóviles mediante la telemática.

Los ejemplos contrastan marcadamente con las muchas empresas que se han vaciado en las últimas tres o cuatro décadas, reduciendo el personal técnico, subcontratando la fabricación de componentes clave y concediendo licencias de tecnología en lugar de desarrollarla por sí mismas (consulte « Restaurar la competitividad estadounidense», HBR, julio-agosto de 2009). No es sorprendente que estas empresas no hayan podido seguir el ritmo de los ejemplos a la hora de bajar en la curva de costes.

Funciones y responsabilidades más importantes en todos los niveles.

Al distribuir la información en toda la organización, la empresa obtiene continuamente nuevos conocimientos sobre las operaciones. Los ejemplos de bajo coste permiten a los empleados que hacen el trabajo, independientemente de su nivel en la organización, resolver los problemas a los que se enfrentan. La diferencia entre una línea de producción que puede producir 1000 productos al día y otra que puede producir el doble de ese número es a menudo la inteligencia y la disciplina que se aplican a cada una de las cientos de tareas de la larga cadena de trabajo.

Parte de la ventaja de costes de Trader Joe se debe a su práctica de emplear a menos ejecutivos de compras, pero mejor pagados y más capaces, que las grandes cadenas de supermercados. Sus trabajos son más amplios y profundos: hacen de todo, desde evaluar la línea de productos actual hasta localizar y trabajar con los proveedores para desarrollar nuevos productos y empaques y averiguar cómo llevar los artículos a las estanterías de las tiendas. Del mismo modo, las investigaciones de Jeffrey Dyer y Wujin Chu muestran que la productividad del departamento de compras de Toyota es mucho mayor que la de la competencia (medida por el dinero de los proveedores gestionado por miembro del personal de compras) y que la confianza de los proveedores en el departamento es alta. Una vez más, Toyota hace que el puesto de trabajo sea más importante (el personal de aprovisionamiento gestiona toda la relación con los proveedores) que muchas otras empresas.

La fragmentación del conocimiento y la responsabilidad dentro de una empresa es una de las principales causas de defectos de diseño tanto en los productos como en los procesos, lo que puede prolongar las disputas entre las funciones de la empresa o entre un proveedor y su cliente OEM. Es mucho más fácil y rápido para los líderes identificar y resolver los problemas entre dos empresas si las dos personas presentes en la mesa son personas experimentadas con una amplia trayectoria y amplios conocimientos.

Las empresas con los costes más bajos, en general, contratan mejor, pagan más y retienen a sus empleados durante más tiempo que la competencia con costes más altos.

Poner más información en la línea de producción puede generar un payoff aún mayor. TSMC ha comparado el desarrollo de cada generación nueva y más exigente de chips lógicos avanzados con un programa lunar, que requiere muchos ciclos de aprendizaje: primero en el laboratorio, luego en el piloto y, por último, en toda la línea de producción. En consecuencia, sus ingenieros de I+D no solo participan en las fases de I+D y piloto, sino que también trabajan en turnos seleccionados de los tres turnos de las operaciones de producción normales. Por el contrario, los ingenieros de I+D de la competencia solo trabajan un turno. La decisión de TSMC de invertir en personal de esta manera reduce, en última instancia, los costes gracias a unos rendimientos y tiempos de ciclo superiores.

Una importante empresa de automóviles (no Toyota) con la que trabajé mejoró drásticamente la velocidad y el coste de su proceso de desarrollo de nuevos productos al poner a cada uno de sus vicepresidentes funcionales a cargo de un proyecto de desarrollo de nuevos modelos. Esta medida no solo redujo el coste y el tiempo del desarrollo de nuevos productos, sino que también resolvió un gran problema político: la falta de cooperación entre las funciones. Ahora los cabezales funcionales dependían unos de otros. Todos pasaron a ser proveedores y usuarios de servicios críticos.

Operaciones

Los ejemplares tienen diferentes formas de reducir los costes en las operaciones, pero todos parecen compartir algunos principios básicos.

Elimine las barreras industriales de larga data para reducir los costes.

Todos los sectores tienen legados y normas que añaden costes sin añadir valor. Gigantes como Toyota y Southwest tuvieron éxito porque ignoraron las prácticas habituales del sector. En la industria de la salud, los inconformistas como Intermountain Healthcare y UPMC hacen lo mismo. Están adoptando enfoques similares para desarrollar protocolos, están intentando pasar de la atención de pago por servicio a la atención capitalizada y han creado sus propias compañías de seguros.

Y piense en el negocio de los seguros de automóviles, en el que los litigios entre los asegurados son el mayor coste operativo. Progressive ideó un remedio creativo: introdujo un grupo móvil de ajustadores de seguros que van directamente al lugar del accidente, estiman los daños y sorprenden al automovilista con un cheque en el acto. Tanto los gastos de litigio como el tiempo del ciclo de resolución de las reclamaciones cayeron, lo que ayudó a convertir a Progressive en una de las pocas aseguradoras de automóviles que gana dinero con su actividad principal de aseguramiento, no solo con su cartera financiera. Progressive incluso ha experimentado con la realización de trabajos de reparación en vehículos dañados para ver qué puede aprender sobre cómo reducir ese coste y, más precisamente, emitir pólizas de seguro.

Asegúrese de que el diseño del producto y el diseño del proceso se refuercen mutuamente.

Cuanto más se desarrolle cada una teniendo en cuenta a la otra, menores serán los costes de complejidad y mayor será la posibilidad de un flujo de operaciones sin problemas. Piense en cómo un buen restaurante chino puede ofrecer un menú amplio de excelentes platos y llevar la comida a la mesa rápidamente y, al mismo tiempo, cobrar precios más bajos que en un restaurante occidental típico. Es posible porque el producto y el proceso están diseñados para que coincidan perfectamente. Un menú chino se basa en un conjunto común de ingredientes que se combinan de muchas maneras diferentes y casi todos se preparan en un wok. Todos los pasos se realizan en una línea de trabajo celular: primero se cortan las materias primas hasta obtener el tamaño de cocción correcto y, a continuación, se calientan con una salsa en un wok. La mayoría de los platos tienen el mismo tiempo total de procesamiento y los platos llegan a la mesa inmediatamente después de que la comida salga del wok. Utilizar el mismo equipo y la misma secuencia de operaciones para todos los platos minimiza el tiempo de inactividad, el desperdicio de comida, el espacio y la inversión en equipo. La cocina de The Cheesecake Factory está diseñada en la misma línea.

Eso contrasta con el funcionamiento de la mayoría de los restaurantes occidentales. Por lo general, cada comida requiere una combinación de diferentes ingredientes y se prepara en estaciones de trabajo semiindependientes (con sartenes, hornos, freidoras, batidoras, hervidores, etc.) con diferentes tiempos de procesamiento e intensidad de trabajo. Las comidas para una mesa de cuatro personas estarán listas a diferentes horas y los platos que tarden menos tiempo de preparación se pondrán bajo una lámpara de calor. El desperdicio de comida, los gastos generales del equipo y el tiempo de rotación de las mesas son todos más altos.

Durante las décadas de 1990 y 2000, Quadrant Homes, una constructora regional de viviendas en el noroeste del Pacífico y una división de Weyerhaeuser Real Estate, tuvo algunos de los precios y costes más bajos del sector. (En 2014, Tri Pointe Homes adquirió Quadrant y pasó a ser una constructora de viviendas de primera calidad; ahora se llama Tri Pointe-Washington y utiliza técnicas diferentes a las que se describen aquí). Durante ese período funcionó de manera muy similar a un restaurante chino. La programación en cada etapa de su cadena de valor (desde el número de citas diarias con posibles clientes en la sala de exposición hasta el número de nuevas viviendas iniciadas por día y el trabajo realizado cada día en cada casa) tenía «tiempo definido» (todas las tareas programadas deben terminar ese día aunque se necesitaran horas extras más caras) y se coordinaba para sincronizar el rendimiento en serie en cada etapa consecutiva, evitando la inactividad en cualquier etapa del sistema. Al principio del proceso, los nuevos clientes configuraron la casa que deseaban en una consola similar a un juego a partir de un amplio conjunto de opciones modulares prediseñadas. Luego se congelaron las especificaciones, lo que permitió a los proveedores principales producir por encargo, y la casa pasó a formar parte del Cuadrante. En la práctica, eso significaba que Quadrant podía seleccionar una combinación de proyectos de viviendas difíciles y fáciles de construir para equilibrar las exigencias diarias de su fuerza laboral fija. El desperdicio de materiales, el tiempo con una fuerza laboral ociosa y el tiempo de finalización fueron todos bajos y cada casa terminó según lo previsto.

Desarrollar tecnologías multipropósito originales que conecten a la empresa con el cliente y reduzcan los costes.

El deseo de las empresas de bajo coste de ser diferentes se refleja en las innovaciones polivalentes. Por ejemplo, antes de que se mudara al mercado de lujo, el configurador de casas de Quadrant Homes marcaba las características o dimensiones de la casa deseada que había elegido el cliente, pero que no encajaban físicamente. También descontó el precio de la casa seleccionada por el cliente. Por último, registró todos los materiales de construcción que se pedían a los proveedores. La empresa permitía a los clientes varias visitas para que cambiaran de opinión sobre las opciones, pero luego congeló las especificaciones; no se permitía ningún cambio una vez empezado la construcción, lo que probablemente habría sido caro para el constructor.

Robert Wechsler

7-Eleven Japan combinó su capacidad superior para recopilar los datos de los clientes con la toma de decisiones impulsada por la IA para saber qué y cuándo durante el día los diferentes grupos de clientes compran alimentos frescos. Utiliza esta información para hacer pedidos a los proveedores en tiempo real tres veces al día, haciendo ajustes en función de la previsión meteorológica o de los eventos especiales de la zona. Los clientes saben que encontrarán lo que buscan en la estantería y los artículos no vendidos se reducen al mínimo. Los proveedores entregan en furgonetas con interiores personalizados diseñados por la empresa. Dentro de la tienda, las estanterías equipadas con sensores digitales monitorizan dónde permanecen los clientes y muestran más información sobre el producto. La empresa ahora está experimentando con el uso de la IA para tiendas no tripuladas y entregas robóticas.

Utilice el tiempo del ciclo y la varianza como herramienta de gestión.

En conjunto, el tiempo del ciclo y la varianza son los mejores indicadores del coste operativo y la calidad de los sistemas. Piense en la física básica de las operaciones de esta manera: el tiempo del ciclo son los minutos transcurridos por unidad acabada de cualquier proceso. El rendimiento es el número de unidades por minuto (la inversa del tiempo del ciclo) y determina la capacidad del proceso. La baja varianza refleja buenos resultados consistentes, paso a paso, a lo largo del camino, lo que se traduce en altos rendimientos y permite ciclos de finalización de trabajo más cortos: significa que ha habido poco o ningún tiempo de espera y reelaboración, y pocas (o ninguna) sorpresas adversas. Los ciclos más cortos combinados con una baja varianza producen un bajo coste por unidad, porque los ciclos más cortos consumen menos personal y menos tiempo en las instalaciones y aumentan la capacidad de procesamiento.

Cuanto más compleja sea la operación, mayores serán las diferencias en el tiempo y el coste del ciclo. Por ejemplo, en la fabricación avanzada de semiconductores, hay aproximadamente 700 pasos de procesamiento, ya que las capas de los patrones se imprimen y graban una encima de la otra; los tiempos de ciclo de extremo a extremo pueden variar de 80 a 130 días según la competencia, según el rendimiento de cada paso y los tiempos de espera entre los pasos. Las inversiones de TSMC en ciencia de los materiales y conocimientos sobre procesos pueden suponer ventajas de costes de fabricación con respecto a la competencia de hasta un 30%.

Siempre hay mejores formas de operar que seguir las normas del sector, y ver cómo se atiende a cada grupo de clientes puede despertar su imaginación.

La forma en que Amazon logra ciclos cortos es bien conocida, excepto por un algoritmo importante (y muy contrario a la intuición). Los almacenes tradicionales asignan una ubicación fija dentro del edificio a cada SKU para que los trabajadores sepan que deben ir a ese lugar. Pero Amazon utiliza un algoritmo de IA que asigna el inventario entrante de cientos de miles de proveedores a las ubicaciones disponibles en el almacén en función de los cambios en los patrones de compra de los clientes y del espacio más cercano disponible, y luego los robots de planta llevan la estantería al recolector. Puede tener el mismo SKU en más de un lugar del edificio o mover el inventario de un edificio a otro. Si bien esto desafía la lógica de costes convencional, los físicos que diseñaron este sistema reconocieron que cuando se dispone de información perfecta en tiempo real sobre la ubicación del inventario y las compras de millones de artículos de los clientes, que cambian constantemente, este método contradictorio optimiza la utilización del almacén y minimiza el tiempo y la distancia necesarios para entregar los artículos a los clientes.

¿Puede su empresa convertirse en un modelo de bajo coste?

Convertirse en la empresa con el coste más bajo de un sector no es fácil; no es algo que un programa o un esfuerzo de transformación ajustada puedan lograr por sí solos. Más bien, tiene que empezar con una idea radical y, luego, construirse con el tiempo, con el apoyo de la cultura y las operaciones adecuadas. Estas son tres preguntas que pueden ayudar a los ejecutivos a evaluar las perspectivas de su empresa.

¿Tenemos una idea estratégica u operativa poderosa que pueda servir de punto de partida?

Las ideas radicales que cambian el perfil de costes de una empresa llegan a los líderes de diferentes maneras. La necesidad genera algo: el sistema de producción de Toyota con bajos residuos surgió de la escasez de materiales y capital. Pero la mayoría proviene de pensar detenidamente en las prácticas industriales estándar que imponen compromisos a los clientes y que cuestan demasiado. Eso significa estudiar la interfaz entre todas las operaciones (la suya y la de sus socios) y el cliente desde todos los ángulos. Siempre hay mejores formas de operar que seguir las normas del sector, y ver cómo se atiende a cada grupo de clientes puede despertar su imaginación. ¿Recuerda cómo Coulombe of Trader Joe’s satisfizo las necesidades de un grupo de clientes desatendido? Eliminar la prima de marca de los intermediarios de distribución y de los productores permitió a la empresa crear nuevos productos y nombres de productos inusuales a los que los clientes respondieron favorablemente. Analizar otros sectores y ver lo que han hecho los inconformistas puede ayudar, pero la clave es la convicción de que se puede hacer algo que satisfaga al cliente y sea menos costoso. Puede que empiece con un objetivo revolucionario. Por ejemplo, el equipo fundador de 7-Eleven Japón decidió que se convertiría en el primer minorista conocido en entregar el inventario total de las tiendas una vez a la semana mediante una captura y un análisis de datos agresivos y creando cadenas de suministro locales de respuesta rápida.

¿Tenemos la capacidad y la paciencia para convertirnos en el más económico?

Muchas más empresas tienen los recursos para generar disrupción y rediseñar su sistema operativo que las que tienen, al menos en parte porque carecen del liderazgo y la paciencia necesarios. Se necesita un horizonte temporal personal largo y un «fuego en las tripas» del líder para ejercer el tipo de influencia que fomenta la confianza de la gente en lo correcto de una nueva dirección. Las empresas emergentes tienen algunas ventajas: inversores tolerantes al riesgo y ningún lastre tradicional. Pero las empresas existentes también tienen algunos: una gran base de clientes, una amplia experiencia y un gran flujo de caja. El tipo de cambio que se necesita para convertirse en el operador más económico requiere no solo determinación sino también una intuición basada en la experiencia para guiar las numerosas decisiones sobre lo que podría funcionar y cómo proceder. Las buenas empresas tienen a estas personas, pero necesitan un líder fuerte que marque el rumbo.

¿Qué puede interponerse en nuestro camino?

La mayoría de las empresas se centran en los análisis de costes, pero el análisis no es necesariamente una visión. Todo lo que hace la empresa tiene una lógica vinculada a su éxito histórico. Las prácticas de gestión y las métricas de rendimiento heredadas pueden ser un obstáculo para convertirse en un líder de bajo coste. Por ejemplo, un CFO que analiza las nuevas inversiones según su tasa de rentabilidad proyectada puede estar pasando por alto experimentos cuyos resultados son inciertos o cuyo valor está oculto. Y los límites salariales que Recursos Humanos ha recopilado sobre la base de las medias del sector o las descripciones actuales de los puestos pueden hacer que la empresa contrate de manera mediocre, un hecho común que puede socavar una nueva y audaz dirección.

Otro posible obstáculo es la rotación entre las personas clave. Los líderes deben tener claro lo que tiene que cambiar y los empleados deben creer que sus líderes se comprometen con los cambios a largo plazo. Eso permitirá a los empleados decidir desde el principio si quieren permanecer a bordo. Si no lo hacen, la empresa puede cubrir sus puestos con empleados que estén entusiasmados con la nueva dirección.

Por último, una mala comunicación puede socavar el esfuerzo. Una nueva dirección requiere una comunicación continua sobre lo que hace la organización, por qué algunas personas ocupan puestos de liderazgo en nuevas iniciativas y por qué otras siguen ocupando las funciones actuales para cumplir con sus obligaciones actuales con los clientes. Esto creará estrés entre los empleados ansiosos por el estatus, a menos que haya claridad en la dirección y la dirección los prepare para el cambio.

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A excepción de Amazon, ninguna de las empresas de este artículo tuvo éxito mediante el uso de una nueva tecnología disruptiva ni logró su posición al trasladarse a regiones con costes laborales más bajos. Ningún avance llevó a los ejemplares a su sólida posición de mercado y costes. En cada caso, el líder no solo imaginó una forma nueva y poderosa de competir, sino que también permaneció en su lugar el tiempo suficiente como para crear una cultura que pudiera seguir ampliando los límites. Estas empresas se han vuelto a ganar continuamente su puesto de bajo coste.

Nota del editor: Una versión anterior de este artículo hacía referencia incorrectamente a la estrategia actual de Quadrant Homes. Durante las décadas de 1990 y 2000, fue una constructora de viviendas a bajo precio, pero desde su adquisición en 2014, la empresa (ahora llamada Tri Pointe-Washington) ha pasado a ser una constructora de viviendas de primera calidad. El artículo se ha actualizado para dejar claro que los métodos operativos aquí descritos provienen de un capítulo anterior de su historia.