El secreto de las negociaciones transculturales

En un mundo globalizado, las empresas buscan crecer cada vez más en los mercados internacionales. Pero cerrar acuerdos a través de las fronteras es difícil. Los equipos de personas de diferentes culturas deben negociar ante las diferentes expectativas no solo sobre el resultado sino también sobre el proceso. Es posible que las partes carezcan de un lenguaje común y de normas de trabajo compartidas, lo que complica una tarea ya de por sí compleja.

Para cerrar estas brechas, los negociadores suelen tener que valerse por sí mismos, basándose en la sabiduría anecdótica o convencional que tiene poco que ver con la negociación en cuestión. O pueden recurrir a teorías académicas o de otro tipo que parecen explicar las diferencias culturales, pero que generalizan sobre las culturas en su conjunto, ignorando las variaciones individuales. Todo esto puede animar a los negociadores a sobrescribir las dificultades de negociación a las diferencias culturales.

En una negociación de contrato que estudiamos, un negociador alemán atribuyó los problemas con su homólogo chino y el estancamiento del progreso del acuerdo a su falta de comprensión de la cultura china. El negociador chino rechazó repetidamente las condiciones ofrecidas por el alemán, incluso cuando se ajustaban a las normas internacionales. En cambio, presionó por condiciones que, según él, cumplían con las normas chinas locales. Cuando se le pidieron pruebas, el negociador chino pareció ofendido y dijo que el negociador alemán debía confiar en su palabra.

Más adelante en la negociación, tras ponerse de acuerdo en varios puntos, el negociador chino siguió reabriendo las cuestiones sin presentar ninguna razón legítima para hacerlo. Se esforzó constantemente para mejorar las condiciones del acuerdo en su beneficio y rechazó las sugerencias de contrapeso, transfiriendo más valor de forma lenta pero segura al negociador alemán. Cada vez que el negociador alemán se opuso, su homólogo declaró que era necesario para construir una asociación a largo plazo a la china. Solo mucho después, tras ser entrenado por un experto en negociación, el negociador alemán se dio cuenta de que su homólogo había estado utilizando las diferencias culturales como cortina de humo para conductas cuestionables y conflictivas.

Entonces, ¿cómo pueden los negociadores sortear con éxito las complejidades de la cultura? Llevamos cinco décadas investigando, enseñando y asesorando sobre la negociación transcultural y el trabajo en equipo multicultural, así como llevando a cabo las negociaciones nosotros mismos. Gracias a este trabajo, nos hemos dado cuenta de que el secreto para obtener buenos resultados en contextos transculturales consiste en respetar cuatro reglas básicas: primero, dejar de lado las diferencias culturales y centrarse, en cambio, en los jugadores individuales. En segundo lugar, averigüe si su homólogo busca aprovechar una ventaja percibida o está interesado en generar valor para ambas partes. En tercer lugar, crear normas compartidas para la negociación (en lugar de adaptarse a los rituales de la otra parte). Por último, aproveche las diferencias de preferencias entre los partidos para mejorar los resultados para todos. Seguir estas cuatro reglas le ayudará a crear un acuerdo estable y duradero.

Empecemos por analizar por qué es mejor centrarse en la persona que en la cultura.

[  Rule 1  ]

Negotiate with the Person, Not the Culture

La cultura puede definirse como el sistema operativo a través del cual damos sentido al mundo e interactuamos con él. La cultura influye en nuestros comportamientos y percepciones en nuestras tareas del día a día. Una cultura muy fuerte puede fomentar el etnocentrismo, la suposición de que las propias normas son o deben ser compartidas por todos. Esta es una receta para el conflicto.

Hay muchas dimensiones en las que las culturas pueden variar, como la tolerancia al riesgo y la forma de gestionar los conflictos. La comunicación es otra de las más obvias. Los israelíes, por ejemplo, suelen ser directos y directos a la hora de comunicarse, mientras que los mexicanos tienden a ser indirectos a la hora de dar su opinión, especialmente sobre temas delicados. Por supuesto, las personas pueden ceñirse a sus culturas en mayor o menor medida. Algunos mexicanos son muy directos y otros israelíes están lejos de ser sencillos. En algunos contextos, las distintas dimensiones pueden servir de marco para interpretar y establecer los comportamientos. Por ejemplo, la profesora del INSEAD, Erin Meyer, aconseja que, al adaptarse a una nueva cultura, las personas se esfuercen por comportarse de acuerdo con el punto medio de la gama local en una dimensión cultural determinada.

Pero en un contexto muy específico, como una negociación, el conocimiento de la cultura local tiene un valor limitado porque su homólogo puede no representar sus normas. Imagínese que se prepara para negociar con un ejecutivo angoleño y que ha leído mucho sobre las normas culturales angoleñas como preparación. Sin embargo, sin que usted lo sepa, su homóloga nació en Angola de padres extranjeros, estudió en un colegio británico allí, viajó a Francia para continuar sus estudios, se casó con una pareja india, se convirtió al Islam, trabajó en ventas para una empresa estadounidense y luego en el aprovisionamiento para una empresa japonesa, y ha estado viviendo en China durante los últimos 11 años. Es poco probable que esta ejecutiva sea un prototipo de su cultura nacional y, por lo tanto, debe tener cuidado al utilizar su investigación para hacer suposiciones sobre su comportamiento.

En una negociación, está intentando entender a la persona que tiene delante. Y en este contexto, centrarse en las diferencias culturales puede fomentar los estereotipos inconscientes, es decir, clasificar y atribuir de forma restringida las conductas esperadas a los demás. Esto crea dos riesgos:

Percepciones negativas.

Los estereotipos pueden fomentar la percepción de superioridad o inferioridad cultural, lo que lleva a una sensación de derecho o a una falta de empatía hacia la otra parte. Eso puede alimentar la racionalización del conflicto.

Presunción de universalidad.

Los estereotipos ignoran la individualidad y la diversidad presentes en cualquier cultura, lo que puede cegar a los negociadores ante las oportunidades de obtener resultados positivos y aprender de sus homólogos.

Otra razón para centrarse en el individuo más que en la cultura en una negociación es la inviabilidad de convertirse en un experto en las costumbres y normas de todos los lugares en los que se pueden hacer negocios. Por ejemplo, una ejecutiva responsable de la región EMEA puede negociar por la mañana con sus homólogos de Turquía y Sudáfrica, seguidas de un almuerzo con su jefe, que es expatriado de Corea del Sur, y luego una reunión con ejecutivos de Etiopía antes de cerrar un acuerdo a última hora de la tarde con ciudadanos de los Emiratos Árabes Unidos. La agenda del día siguiente podría incluir un conjunto de nacionalidades completamente diferente. E incluso cuando se trata de un solo país extranjero, los equipos pueden incluir a personas de varios orígenes y culturas.

Todas las negociaciones deben empezar con la pregunta: «¿Mi homólogo quiere trabajar conmigo o en mi contra?»

En esas situaciones, es casi imposible memorizar y aprovechar todas las dimensiones culturales relevantes para cada interacción. Es más, tratar de quedar bien con todo el mundo solo alienta a sus homólogos a cuestionar su integridad. Estará constantemente fuera de su zona de confort, lo que lo hace más vulnerable a la ignorancia, la duda, la inseguridad y la explotación.

Creemos que una de las claves del éxito de una negociación intercultural es, hasta cierto punto, eliminar la cultura de la ecuación. Los negociadores de negocios suelen tener mucho en común con sus homólogos, quizás incluso más que con sus padres, socios o hijos. Al fin y al cabo, nuestros homólogos internacionales pueden estar más cerca de nosotros en edad, nivel educativo, intereses profesionales, el mundo empresarial en el que operan o experiencia funcional. Por estas razones, recomendamos a los negociadores en entornos transculturales que se centren específicamente en sus homólogos y aprendan sus propias intenciones, rituales y preferencias particulares.

Un negociador británico de una oficina familiar con sede en Londres que negocia con un ejecutivo japonés es un ejemplo instructivo. En lugar de suponer que su homólogo mostraría rasgos culturales japoneses comunes, como la preferencia por la comunicación indirecta, la formalidad o una inversión prolongada en la construcción de relaciones, el negociador británico observó su comportamiento real.

Desde el principio, vio que era muy amable, le estrechó la mano, lo saludó en inglés con un ligero acento estadounidense y le explicó que valoraba la rapidez en la toma de decisiones y la innovación, ya que había trabajado en una empresa tecnológica de Silicon Valley durante muchos años antes de crear su propia empresa en Japón. Fue sincera, se apresuró a compartir ideas y señaló claramente su intención de colaborar. Al darse cuenta de esos rasgos, el negociador británico respondió con un estilo igualmente abierto y colaborativo, lo que le ayudó a establecer una relación de trabajo sólida.

[  Rule 2  ]

Identify Your Counterpart’s Intentions

Todas las negociaciones deben empezar con la pregunta: «¿Mi homólogo quiere trabajar conmigo o en mi contra?» El papel que desempeñará la cultura en la negociación viene determinado en gran medida por la respuesta a esta pregunta.

Si la contraparte es una persona en la que todos ganan o, mejor aún, una negociadora de valores, es decir, alguien que está dispuesto a perseguir sus objetivos sin utilizar el poder, las diferencias culturales se convierten en desafíos operativos que deben resolverse juntos. Pero si la contraparte es un negociador en el que todos pierden o, lo que es peor, un negociador poderoso (dispuesto a usar cualquier poder que esté en su arsenal para garantizar el éxito de la negociación), la persona albergará intenciones contradictorias y es probable que utilice las diferencias culturales como herramienta de explotación. Ese fue el caso de un ejecutivo singapurense que negociaba con un homólogo sueco. Prolongó intencionalmente las discusiones y ocultó las respuestas claras, aprovechando el malestar que la gente de la cultura sueca tiende a sentir con la ambigüedad. El negociador sueco cayó en la trampa y empezó a ceder en ciertos puntos solo para hacer avanzar las cosas.

En otro acuerdo que estudiamos, uno de los negociadores, al percibir una ligera ventaja de poder, fijó intencionalmente plazos ajustados e hizo hincapié en la necesidad de respuestas rápidas. Su objetivo era presionar a su homólogo vietnamita, reconociendo que su preferencia, típica de su cultura, era tomar decisiones consensuadas y evitar conflictos. Justificó sus medidas alegando que eran procedimientos estándar en su cultura y que, dado que estaban negociando en su país, el ejecutivo vietnamita debía adaptarse. Con estas tácticas de poder, empujó al negociador vietnamita a operar fuera de su zona de confort, lo que provocó que cometiera errores y malas decisiones. Al final terminó haciendo un trato desfavorable.

La mejor manera de evaluar las intenciones de su homólogo es hacer las suyas explícitas, ya que esto normalmente fomenta un comportamiento recíproco.

Ningún grado de conocimiento cultural impedirá que los negociadores en los que todos pierden traten de utilizar las medidas basadas en el poder —como las mentiras, las amenazas, los abusos, las manipulaciones y los ultimátums— para conseguir lo que quieren, a menudo a costa de la contraparte. Los negociadores en los que todos ganan eligen estrategias colaborativas y no basadas en el poder para llegar a un acuerdo favorable con sus homólogos. Se basan en la mejora de la comunicación, el fomento de la confianza, la inteligencia emocional, la toma de decisiones racionales y la creatividad para ayudar a ambas partes a identificar los riesgos y las oportunidades y a trabajar juntas para lograr buenos resultados. Este enfoque es más fácil de aplicar si su homólogo también es un negociador en el que todos ganan, pero a menudo es el mejor enfoque para obtener lo que quiere de una contraparte en la que todos ganan y pierden. En lugar de combatir el fuego con fuego, los negociadores en los que todos ganan cambian las reglas del juego y utilizan el agua para que nadie se queme. Dicho esto, un enfoque en el que todos ganan no está exento de riesgos, porque cuando lo hace mal puede parecer débil, desesperado o indeciso.

Por lo tanto, el primer esfuerzo de un negociador intercultural es eliminar el ruido intercultural y centrarse en las intenciones. Hacerlo le ayudará a anticipar e interpretar el comportamiento y las acciones de su homólogo y a aclarar los suyos propios. La mejor manera de evaluar las intenciones es hacer las suyas explícitas, porque esto normalmente fomenta un comportamiento recíproco. También puede reducir los temores y la resistencia de su homólogo a la negociación y abrir el camino a un proceso más colaborativo y a un resultado mejor.

Durante la negociación, asegúrese de explicar sus intenciones e interrogue continuamente a sus homólogos sobre las suyas. Hacerse dos series de preguntas puede ayudar:

¿Qué indican los movimientos de mi homólogo?

¿Fue una jugada en la que todos ganan o pierden? ¿Es contradictorio o compatible con las jugadas anteriores? ¿Tiene sentido para mí? ¿Puedo estar malinterpretándolo? ¿Alguno de los movimientos de mi homólogo me resulta desconocido o sorprendente?

¿Qué han señalado mis propios movimientos?

Cuando digo algo que considero positivo, ¿mi homólogo parece apreciarlo? Cuando planteo un asunto delicado, ¿la persona parece entender su gravedad? Cuando hago un argumento complejo, ¿la persona parece haberlo entendido? Cuando digo algo negativo, ¿la reacción de mi homólogo es adecuada al mensaje? ¿El lenguaje corporal de la persona es compatible con la conversación? ¿La persona interpreta y comunica correctamente lo que he dicho o hecho hasta ahora?

Veamos cómo puede hacerlo en un caso específico. Al darse la mano en un primer encuentro de negociación, muchas personas creen que deben darse la mano con firmeza para demostrar su compromiso de trabajar juntos. Pero en algunas culturas, un apretón de manos fuerte puede verse como un intento de intimidar o afirmar el dominio.

Heiko Hellwig fotografió la compleja coreografía de peces luchadores siameses para su serie Gran Ballet.

Si entra con un apretón de manos firme y ve una reacción negativa, explique la intención detrás de su gesto: «Parece que le apreté la mano con una fuerza inesperada. En mi cultura, los apretones de manos fuertes suelen ser una forma de demostrar entusiasmo e intención de colaborar. Hasta ahora, pensaba que era algo que hacía todo el mundo. Pido disculpas si mis acciones enviaron un mensaje incorrecto».

Por el contrario, si fue el receptor de un apretón de manos tan inesperadamente fuerte, recuerde el mayor potencial de malentendidos interculturales antes de reaccionar negativamente. Adopte un principio de caridad al interpretar la conducta y diga: «Es un apretón de manos firme, sin duda. Supongo que está demostrando su compromiso con esta negociación. Agradezco su gesto».

Emitir las palabras y las acciones de las personas de manera positiva puede parecer ingenuo, pero es la mejor práctica en las negociaciones interculturales, incluso si se enfrenta a una contraparte en la que todos pierden. Si el gesto fue realmente la expresión de una buena intención, ha demostrado que ha entendido y ha validado la conducta. Si la contraparte tenía una intención de ganar y perder, usted ha demostrado que el movimiento de poder de la persona no lo perplejo, lo que reduce las probabilidades de que la conducta dominante continúe. Aunque persista, habrá avisado pronto de que no se dejará intimidar.

[  Rule 3  ]

Don’t Adapt Rituals, Co-Create New Ones

Las negociaciones transculturales se complican aún más con los rituales: las acciones, comportamientos o incluso ceremonias establecidas y, a veces, simbólicas a través de las cuales las personas transmiten mensajes y significados dentro de un grupo social o cultural. Si todos los miembros de un grupo aceptan y adoptan rituales similares, las interacciones sociales se vuelven más fluidas, rápidas, agradables y automáticas. En otras palabras, los rituales son atajos aprobados culturalmente para comunicar mensajes importantes de manera eficiente dentro de un grupo. Facilitan el proceso de construcción de relaciones.

Pero entre personas de diferentes culturas, las variaciones en los rituales pueden aumentar la brecha de comunicación y provocar malentendidos y conflictos. Por desgracia, las personas suelen expresarse o actuar sin pensar conscientemente en la forma en que otras personas que no están familiarizadas con sus rituales interpretarán sus palabras, comportamientos y movimientos. Para los negociadores, esto puede obstaculizar los esfuerzos por construir una relación de confianza y aumentar las probabilidades de que las conductas benignas se interpreten erróneamente como contradictorias.

Tenga en cuenta que las diferencias en los rituales no tienen un impacto en lo que quieren las partes sino en la forma en que prefieren lograr sus objetivos. Algunas culturas (y personas) tienden a ser rígidas con respecto al tiempo o los plazos; otras son laxas. A algunos les gusta abordar los problemas de frente; a otros les gusta evitarlos. A algunos les gusta hablar con franqueza; otros son más indirectos y cuidadosos. Algunos valoran la independencia y el empoderamiento; otros prefieren la toma de decisiones colectivas y la creación de consenso.

Muchos negociadores intentan mostrar respeto adaptándose a los rituales de sus homólogos. Es un enfoque de negociación peligroso, más aún si se enfrenta a una contraparte en la que todos pierden con la intención de aprovecharse de usted. Como hemos visto anteriormente con el negociador alemán, cuando se adapta a los rituales de su homólogo, cede el poder de determinar qué es apropiado o no en su negociación. Del mismo modo, obligar a los homólogos a adaptarse a sus rituales es una jugada en la que todos ganan y pierden; el desafío cognitivo de negociar fuera de su zona de confort probablemente comprometa su rendimiento.

Heiko Hellwig

En lugar de adaptarse, los negociadores transculturales deberían crear juntos una nueva serie de rituales deseados. Deberían entablar conversaciones abiertas para definir lo que significa una buena relación, decidir cuánto tiempo están dispuestos a invertir en construirla y trazar el proceso para trabajar juntos.

Esto puede ser un desafío. Los negociadores deben hacer explícitos sus propios rituales desde el principio, compartir las intenciones detrás de ellos y hablar sobre cómo la adopción de los rituales del otro puede introducir dificultades. En un caso, dos equipos de Suiza y España estaban iniciando una negociación a largo plazo que requeriría reuniones periódicas. Conscientes de sus amplias diferencias culturales, los equipos crearon conjuntamente un documento sencillo y compartido, al que llamaron hoja de ruta (hoja de ruta), escrita en español porque uno de los miembros del equipo suizo hablaba el idioma con fluidez. En este documento, describieron las cinco conductas positivas que esperaban el uno del otro durante las negociaciones, codificando las intenciones de colaboración de ambas partes. Luego crearon un ritual en torno a ello: al principio de las reuniones, cada persona compartía brevemente un mensaje positivo hoja de ruta comportamiento realizado por un miembro del otro equipo. También se discutieron las desviaciones de las conductas deseadas o las actualizaciones necesarias del documento. Este ritual permitía a cada negociador conectar con el otro equipo y sentirse apreciado por él, al tiempo que dedicaba tiempo de forma explícita a hablar sobre sus esfuerzos y su dirección para construir relaciones. Ayudó a establecer un tono positivo y colaborativo, que se convirtió en la base del entendimiento mutuo, sin que los miembros del equipo tuvieran que convertirse en expertos en las prácticas culturales de los demás.

En cualquier negociación intercultural, es importante que los equipos mantengan conversaciones continuas sobre sus rituales y comportamientos compartidos. Saltarse o eliminar gradualmente estas conversaciones normalmente hace que los negociadores de cada parte dejen de usar sus formas de operar preferidas y aumenta las probabilidades de malentendidos y falta de comunicación.

Si le gusta adaptarse al ritual de otra cultura, disfrute de la experiencia, pero tenga cuidado con las implicaciones y el coste cognitivo que puede repercutir en su rendimiento negociador. De lo contrario, negocie nuevos rituales para la comunicación y la construcción de relaciones que satisfagan, no comprometan, las preferencias de la mayoría de los miembros del equipo y eviten obligar a nadie a adaptarse o quedar en desventaja. Por ejemplo, cuando los negociadores no estadounidenses se reúnen, a veces optan por construir a partir de los rituales estadounidenses (dada su prevalencia en el mundo empresarial mundial) como una base neutral que ambas partes conocen un poco.

[  Rule 4  ]

Leverage Differences in Preferences, Not in Power

Como hemos visto, los negociadores que ganan pierden tratan de aprovechar el poder y, a menudo, utilizan las diferencias culturales como una forma de mejorar su posición u ocultar un comportamiento depredador. Pero en las negociaciones en las que todos ganan, cada parte aprovecha las preferencias: las inclinaciones hacia las opciones, los objetos, las experiencias o los resultados.

En la literatura sobre negociación, hay una famosa historia sobre dos hermanas que se pelean por la última naranja de la casa. Su madre se la lleva, la corta en rodajas y le da media naranja a cada hija. Poco después, la madre ve a la hermana menor tirar la piel y comerse la mitad, sintiéndose solo medio satisfecha. Más tarde ve a la hermana mayor quitarle la piel a su trozo y tirar la fruta, usando la piel para hornear solo la mitad de un pastel de naranja. Si la madre hubiera sabido las preferencias de su hija antes de cortar la naranja, podría haberle dado a la hermana menor la fruta entera y a la hermana mayor la cáscara entera. La hermana menor también podría haber optado por dividir su fruta con la mayor y ayudarla a hornear el pastel, a cambio de una porción del pastel una vez hecha.

En las negociaciones comerciales, la mayoría de la gente quiere lo mismo: cerrar acuerdos exitosos, ganar dinero, minimizar los riesgos, sentirse apreciado y que lo vean como un buen negociador. Las diferencias no son tanto lo que quieren los negociadores sino lo mucho que importa cada una de esas cosas entre sí. Por ejemplo, la mayoría de los expertos en negociaciones transculturales señalan que las personas de muchos países asiáticos, que suelen ser más colectivistas en sus culturas, valoran significativamente salvar las apariencias en la negociación y están dispuestas a hacer esfuerzos adicionales para mejorar su reputación. No conocemos ninguna cultura a la que no le guste que se respete, pero los negociadores asiáticos suelen poner salvar las apariencias en un lugar más alto de su lista de preferencias que las personas de otras culturas.

Es importante reconocer que, si bien las intenciones y los rituales culturales dificultan las negociaciones a medida que divergen, ocurre lo contrario con las preferencias. Cuanto más difieran las preferencias entre los negociadores, más fácil les resultará llegar a acuerdos que generen valor para ambas partes. Si valoro el dinero y usted valora el tiempo, puede pagarme una prima para acelerar el resultado. Si valoro el riesgo y usted valora la seguridad, puede comprarme un seguro. Al aprovechar las diferencias en las preferencias, que suelen abundar en las negociaciones interculturales, los negociadores pueden encontrar más formas de aumentar el valor para ambas partes.

Volviendo al ejemplo de salvar las apariencias, si un negociador de un país asiático valora salvar las apariencias en un acuerdo, un homólogo de otra cultura que lo valore menos podría convertir la diferencia en un intercambio equitativo: «Comprendo que valore salvar las apariencias en este acuerdo. Valoro la estabilidad y la previsibilidad. Dígame cómo puedo ayudarlo y dígame cómo puede ayudarme para que los dos podamos conseguir lo que queremos». Si cree que este enfoque es demasiado directo, puede ofrecer una selección de opciones (algunas que prioricen salvar las apariencias y otras no) y observar la reacción para evaluar las preferencias de su homólogo.

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No importa con qué fidelidad intente respetar las normas que hemos descrito, los errores culturales pueden seguir obstaculizando su negociación. Pero si ha señalado sus intenciones de manera honesta y justa e interpretado de manera caritativa las intenciones de su homólogo, la responsabilidad no será suya. Tampoco será un problema de choque de culturas. Serán las acciones y la agenda de su homólogo las que habrán hundido el acuerdo. Y eso sugiere que el problema de la negociación era menos una cuestión de diferentes culturas y más de diferencias en los personajes y las ambiciones de las personas involucradas.