La segunda generación de velocidad

La competencia basada en el tiempo, una de las ideas empresariales que definieron a finales de la década de 1980 y principios de la década de 1990, rindió verdaderos dividendos al convencer a los ejecutivos de que redujeran el margen de sus operaciones. Acelerar los procesos empresariales cruciales ayudó a mejorar el rendimiento en todos los frentes. Las empresas que descubrieron cómo fabricar productos más rápido que sus competidores redujeron los costes e incluso mejoraron la calidad. Los que introdujeron las innovaciones tecnológicas en el mercado primero ganaron cuota de mercado. Y las empresas que subcontrataron actividades no esenciales se hicieron mucho más eficientes. Yo diría, de hecho, que el auge económico del que han disfrutado los Estados Unidos desde 1990 se debió en gran medida a la aceleración de las operaciones de ese período.

La velocidad sigue siendo importante en los negocios; de hecho, ahora importa más que nunca. Pero la naturaleza de la competencia basada en el tiempo ha cambiado. En la mayoría de los sectores, el simple hecho de acelerar los procesos ya no proporciona una ventaja competitiva. La mayoría de las empresas ya han reducido los pasos y el tiempo innecesarios de sus flujos de trabajo operativos y han hecho que sus organizaciones sean más ligeras, compactas y ágiles. En otras palabras, a casi todo el mundo se le da bien la velocidad de primera generación. Se ha convertido en un requisito mínimo para jugar al juego.

Las empresas que puedan tomar decisiones rápidamente, cambiar de dirección con agilidad y decidir cuándo entrar y salir de los mercados disfrutarán de una ventaja.

Ahora hay que centrarse más en la estrategia. Las empresas que puedan tomar decisiones rápidamente, cambiar de dirección con agilidad y decidir cuándo entrar y salir de los mercados disfrutarán de una ventaja. Si el objetivo de la primera generación de velocidad era avanzar al mayor ritmo posible, como un dragster por una recta, el objetivo de la segunda generación de velocidad es ir rápido por las curvas, como un piloto de Fórmula Uno.

Tres huecos

El enfoque de velocidad de la primera generación fue radical en muchos sentidos. Los directivos de Norteamérica y Europa cambiaron para siempre su forma de pensar sobre la fabricación, por ejemplo. Partiendo de los japoneses, introdujeron lotes más pequeños y metodologías de «tracción», que ayudaron a aumentar la velocidad de producción y a ajustar la oferta y la demanda con mayor precisión. A medida que aumentaba la velocidad de fabricación y la prestación de servicios, la atención pasó a centrarse en el proceso de desarrollo de productos, mucho más largo y menos tangible. Al eliminar los silos funcionales e introducir procesos de diseño simultáneos, las empresas reducen el tiempo de desarrollo de los productos en un 30%% o más. Y aplastaron sus organizaciones; desaparecieron para siempre las capas y capas de fichas cuya única función era comprobar otras fichas.

Pero en otros sentidos, la velocidad de primera generación no era tan radical. Dejó prácticamente intactas varias facetas de los negocios. Los ejecutivos que lanzaron estas iniciativas de velocidad, por ejemplo, no cambiaron sus propias rutinas. A pesar de la aceleración de las operaciones, los procesos de toma de decisiones estratégicas permanecieron prácticamente intactos.

Además, los competidores de primera generación no aprovecharon la tecnología tanto como se pensaba. Los nuevos enfoques de la fabricación dependían de un cambio de mentalidad mucho más que de la tecnología. La reingeniería de procesos y el mapeo de servicios produjeron mejoras extraordinarias, pero necesitaron poco más que papel blanco, notas adhesivas y sentido común. Las herramientas de diseño asistido por ordenador eran sin duda importantes para los proyectos de desarrollo a gran escala, pero aun así, fue el cambio social de hacer que disciplinas tradicionalmente separadas, como el diseño y la fabricación, trabajaran en paralelo lo que dio rienda suelta a la verdadera velocidad.

Y los límites de los competidores de primera generación no cambiaron sustancialmente. Se vendieron algunos negocios y se subcontrataron algunas funciones, pero los cambios organizativos más importantes se produjeron a nivel interno: los límites dentro de la empresa cambiaron mucho más que los límites entre las empresas.

Aceleración de la estrategia

En busca de la rapidez estratégica, tres elementos (la toma de decisiones, la tecnología y la asociación) distinguirán a los líderes de los seguidores.

Acelere la toma de decisiones.

Poco después de jubilarse como CEO de Hewlett-Packard, Lew Platt describió el ritmo cambiante de la creación de estrategias: «El mundo no quiere que vaya más despacio para tomar una buena decisión. Ahora tiene suerte si puede dormir en él. Que se le considere un tomador de decisiones lento es una etiqueta mala de tener». Prácticamente intacta durante la primera generación de velocidad, la habilidad de tomar decisiones estratégicas rápidamente es primordial en la segunda. Los ejecutivos ahora tienen que analizar tan detenidamente los procesos de toma de decisiones de su organización (y los suyos propios) como lo hicieron con sus procesos operativos.

La necesidad de tomar decisiones a alta velocidad no se limita en absoluto a las iniciativas de Internet. La velocidad desempeña un papel cada vez más importante en las medidas estratégicas más tradicionales, como las fusiones y adquisiciones. Tradicionalmente, las adquisiciones se utilizaban para comprar beneficios y eliminar a la competencia en los mercados maduros. Ahora, la innovación y el acceso a las capacidades impulsan muchas fusiones y adquisiciones. En esos casos, los ejecutivos deben identificar, ejecutar y asimilar las adquisiciones a la velocidad del rayo o perderán la operación. Basta con ver cómo Cisco Systems le robó Kalpana a IBM. Mientras el equipo de diligencia debida de IBM se dedicaba a comprobar las aguas subterráneas para comprobar si la sede de Kalpana cumplía con las normas, Cisco intervino y cerró el trato durante el fin de semana.

Utilice la tecnología para acelerar los comentarios.

Las nuevas tecnologías ofrecen a las empresas oportunidades poderosas para reducir las latencias en sus operaciones, los retrasos que se producen entre el momento en que ocurre un suceso en el mercado y el momento en que las empresas responden. Al recibir rápidamente los comentarios del mercado (si es posible, en tiempo real), las empresas pueden convertir las mejoras operativas en beneficios estratégicos y, como resultado, crear modelos de negocio más atractivos.

Enron, por ejemplo, gastó mucho más en el cableado de sus nuevas centrales eléctricas en el Medio Oeste de lo que podrían haber hecho sus competidores porque quería poder añadir o restar energía de la red en 20 segundos sin cambios. Si los precios de la gasolina bajan un centavo o los de la energía suben un dólar, los operadores de Enron pueden activar los interruptores de inmediato para responder. Jeffrey Skilling, el presidente de la empresa, ha dicho que cualquier retraso en la respuesta a estos cambios (aunque sea un minuto) puede costarle a Enron millones de dólares. Nortel, eBay y otras empresas utilizan nuevos y sofisticados sistemas de medición de la satisfacción del cliente de empresas como SatMetrix para recopilar los comentarios de los clientes y responder a ellos en tiempo real.

Utilice las alianzas para obtener agilidad.

Las asociaciones pueden mejorar sustancialmente la capacidad de una empresa de actuar con rapidez, ya que le permiten centrarse en lo que mejor y más rápido hace. Tanto Sun Microsystems como Cisco Systems son los mejores en lo que respecta al diseño y el marketing, pero recurren a los fabricantes por contrato Jabil, Flextronics y Solectron para el suministro de productos en todas las tecnologías, excepto las más nuevas. (Los fabricantes por contrato no solo son más rápidos hoy en día, sino que se centran en ellos para que sean más rápidos mañana). Del mismo modo, el experto en desarrollo de fármacos Merck se asoció con la poderosa empresa de consumo Johnson & Johnson para lanzar rápidamente al mercado el medicamento de venta libre para la acidez estomacal Pepcid AC.

Las alianzas también ayudan a las empresas a frenar y girar cuando es necesario. Los líderes suelen negociar una alianza con un apretón de manos; ejecutar una adquisición compleja o una empresa conjunta lleva mucho más tiempo. Las alianzas se pueden caer rápidamente si las cosas van mal. Compare el$ Un coste de 7.400 millones y cinco años de dificultades AT&T pasó adquiriendo y cediendo NCR con el exitoso ecosistema que Compaq, Dell y otros fabricantes de ordenadores han creado con Intel, Microsoft y otros proveedores de software. Y las alianzas pueden permitir a las empresas crecer rápidamente. Como Cisco no puede vender equipos de infraestructura de Internet más rápido de lo que sus clientes pueden diseñar las redes que utilizan los equipos, ha creado un$ Una asociación de mil millones con la consultora KPMG para aumentar la velocidad de creación de la infraestructura.

Las mismas condiciones que crean la necesidad de una acción estratégica rápida (erosionando las fronteras de la industria y el cambio tecnológico constante) también hacen que sea extremadamente difícil de llevar a cabo. Los ejecutivos deben tomar decisiones millonarias, a veces multimillonarias, ante una incertidumbre y una complejidad enormes y con muchos menos datos de los que les gustaría. Pero si bien es cierto que hacer la transición de la velocidad de la primera generación a la segunda generación puede resultar difícil, el futuro de su empresa puede depender de ello.