El estilo de toma de decisiones de un ejecutivo experimentado

El trabajo de un gerente es, ante todo, tomar decisiones. En cualquier momento del día, la mayoría de los ejecutivos participan en algún aspecto de la toma de decisiones: intercambiar información, revisar datos, proponer ideas, evaluar alternativas, implementar directivas, hacer un seguimiento. Pero si bien los directivos de todos los niveles deben desempeñar el papel de responsables de la toma de decisiones, la forma en que un director exitoso aborda el proceso de toma de decisiones cambia a medida que avanza en la organización. En los niveles inferiores, el trabajo consiste en sacar los artilugios (o, en el caso de los servicios, resolver los problemas técnicos sobre el terreno). La acción es escasa. En los niveles superiores, el trabajo implica tomar decisiones sobre qué widgets o servicios ofrecer y cómo desarrollarlos. Para ascender en los escalafones corporativos y ser eficaces en las nuevas funciones, los directivos tienen que aprender nuevas habilidades y comportamientos para cambiar la forma en que utilizan la información y la forma en que crean y evalúan las opciones. De hecho, hemos visto en nuestro entrenamiento ejecutivo que tomar decisiones como un alto ejecutivo de pleno derecho demasiado pronto puede hacer que un ambicioso directivo intermedio se salga de la vía rápida. Es igual de destructivo actuar como un supervisor de primera línea después de ser ascendido a la alta dirección.

Nuestra investigación exhaustiva sobre las razones del éxito y el fracaso de los ejecutivos confirma la consistencia con la que los estilos de toma de decisiones cambian a lo largo de las carreras de los ejecutivos exitosos. Revisamos una base de datos de más de 120 000 personas para identificar las cualidades y los comportamientos de toma de decisiones asociados con el éxito ejecutivo y descubrimos que los estilos de decisión de los buenos directivos evolucionan siguiendo un patrón predecible. Afortunadamente, los directivos con dificultades suelen volver a encarrilarse con solo reconocer que no han logrado dejar de lado los viejos hábitos o que han pasado demasiado rápido al modo ejecutivo.

Definición de los estilos de decisión

Antes de analizar los patrones, es útil definir los estilos de decisión. Hemos observado que los estilos de decisión difieren en dos aspectos fundamentales: en la forma en que se utiliza la información y en la que se crean las opciones. En lo que respecta al uso de la información, algunas personas quieren reflexionar sobre montones de datos antes de tomar cualquier decisión. En la literatura de gestión, a esas personas se les llama «maximizadores». Los maximizadores no pueden descansar hasta estar seguros de que han encontrado la mejor respuesta. El resultado es una decisión bien informada, pero puede tener un coste en términos de tiempo y eficiencia. Otros directivos solo quieren los datos clave; es probable que pasen a hipótesis y luego las pongan a prueba sobre la marcha. En este caso, la literatura toma prestado un término del economista conductual Herbert Simon: «Los que están satisfechos» están dispuestos a actuar en cuanto tienen suficiente información para satisfacer sus necesidades.

En cuanto a la creación de opciones, los responsables de la toma de decisiones con un «enfoque único» creen firmemente en tomar un curso de acción, mientras que sus homólogos con «enfoque múltiple» generan listas de posibles opciones y pueden seguir varios cursos. Las personas con un solo enfoque dedican su energía a hacer que las cosas salgan como creen que deberían, las personas con un enfoque múltiple a adaptarse a las circunstancias.

Utilizando las dos dimensiones del uso y el enfoque de la información, hemos creado una matriz que identifica cuatro estilos de toma de decisiones: decisivo (poca información, un curso de acción); flexible (poca información, muchas opciones); jerárquico (muchos datos, un curso de acción); e integrador (muchos datos, muchas opciones). (Consulte la exposición «Cuatro estilos de toma de decisiones»).

Cuatro estilos de toma de decisiones

Los enfoques de la toma de decisiones difieren en dos sentidos: en la forma en que las personas utilizan la información y en la cantidad de opciones que generan. Este gráfico

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Decisivo.

Las personas que utilizan el estilo decisivo valoran la acción, la velocidad, la eficiencia y la coherencia. Una vez establecido un plan, lo siguen y pasan a la siguiente decisión. Al tratar con otras personas, valoran la honestidad, la claridad, la lealtad y, especialmente, la brevedad. El tiempo es precioso en este modo.

Flexible.

Al igual que el estilo decisivo, el estilo flexible se centra en la velocidad, pero aquí se hace hincapié en la adaptabilidad. Si se enfrenta a un problema, una persona que trabaje en el modo flexible obtendrá los datos suficientes para elegir una línea de ataque y cambiará rápidamente de rumbo si es necesario.

Jerárquico.

La gente en el modo jerárquico no se apresura a juzgar. En cambio, analizan una gran cantidad de información y esperan que los demás contribuyan, y cuestionarán fácilmente las opiniones, los análisis y las decisiones de los demás. Desde la perspectiva jerárquica, las decisiones deberían resistir el paso del tiempo.

Integrador.

Las personas que utilizan el estilo integrador no necesariamente buscan la mejor solución. Su tendencia es encuadrar cualquier situación de manera muy amplia, teniendo en cuenta varios elementos que pueden superponerse con otras situaciones relacionadas. En consecuencia, toman decisiones que están definidas en términos generales y que consisten en varios cursos de acción. Cuando trabajan con otras personas, a los responsables de la toma de decisiones integradoras les gustan muchas aportaciones y están encantados de explorar una amplia gama de puntos de vista, incluidos los que entran en conflicto con los suyos, antes de llegar a cualquier conclusión. La toma de decisiones para la integración no es un acontecimiento, sino un proceso.

Por supuesto, la gente no cae perfectamente en cajas pequeñas. Las circunstancias también influyen en el estilo de decisión adecuado, por lo que el gerente debe tener la capacidad de utilizar los cuatro estilos. Por ejemplo, en un entorno empresarial puede que no haya suficiente historia o tiempo para permitir análisis y deliberaciones prolongados. Y si bien los períodos de relativa incertidumbre pueden requerir estilos de enfoque múltiple, en entornos estables tienden a prevalecer los estilos de enfoque único.

Resulta que las personas no necesariamente lideran como piensan; deciden de forma diferente frente a la multitud que frente a un espejo.

Es más, nuestra investigación revela que los directivos toman las decisiones de manera diferente en los entornos públicos, donde saben que los observan, que en los entornos privados, donde no hay necesidad de explicar ni justificar su proceso. En los ejecutivos, llamamos al modo público «estilo de liderazgo» y al modo privado «estilo de pensamiento». Resulta que las personas no necesariamente lideran como piensan. El proceso de decisión es diferente frente a la multitud que frente a un espejo. Esta distinción se aplica a todos los aspectos de la toma de decisiones, ya sea que la persona recopile información, evalúe o presente opciones o tome una decisión final.

Cómo evolucionan los estilos de los directivos

Cuando empezamos nuestra investigación, esperábamos descubrir que los estilos de toma de decisiones predominantes de los directivos cambiarían a medida que avanzaran en sus carreras. Pero los patrones que salían directamente de los datos estaban aún más definidos de lo que podíamos haber imaginado. Descubrimos que los perfiles de toma de decisiones cambian por completo a lo largo de una carrera: es decir, el estilo de decisión de un CEO exitoso es lo opuesto al de un supervisor de primera línea exitoso. En el modo de liderazgo (o público), vemos una progresión constante a medida que los directivos ascienden en las filas hacia la apertura, la diversidad de opiniones y la toma de decisiones participativa, junto con una caída gradual de los estilos más directivos y orientados a las órdenes. En el modo de pensar (o privado), vemos una progresión hacia los estilos de maximización (en los que un ejecutivo prefiere recopilar mucha información y pensar detenidamente las cosas) y, en los niveles ejecutivos más altos, un repunte en los estilos que favorecen un curso de acción. (Consulte la exposición «Trazar estilos de decisión».)

Trazar estilos de decisión

A medida que una persona pasa de supervisor de primera línea a gerente de dirección, director, vicepresidente y, finalmente, alto ejecutivo, su enfoque de la toma de decisiones

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Hay una lógica y una interdependencia en la forma en que evolucionan los dos aspectos de la toma de decisiones. A medida que asciende en la clasificación, se aleja cada vez más del lugar donde tiene lugar la acción, por lo que es fácil perder el contacto con lo que realmente sucede en la organización. Es esencial utilizar un estilo de liderazgo que mantenga la información abierta y los datos fluyan libremente, de modo que tenga acceso a la mejor información y análisis. Por eso los estilos flexibles e integradores dominan en el nivel ejecutivo sénior. La cartera abierta, a su vez, alimenta el estilo de pensamiento en evolución, en el que el alto ejecutivo, cada vez más analítico y ávido de información, se centra en encontrar la respuesta correcta. En público, el alto ejecutivo se muestra dispuesto a considerar opciones para animar a la gente a ofrecer información. En privado, utiliza esa información para centrarse en una sola opción o, como mínimo, para reducir las opciones a una estrategia viable. Estos patrones en los estilos de decisión públicos y privados se hacen aún más pronunciados cuando se aísla a los directivos más exitosos, que se vuelven aún más abiertos e interactivos en sus estilos de liderazgo y aún más analíticos en sus estilos de pensamiento a medida que avanzan en sus carreras. (Consulte las figuras 2 y 5 de «Gráficos de estilos de decisión»).

Los directivos y ejecutivos más exitosos se vuelven aún más abiertos e interactivos en sus estilos de liderazgo y aún más analíticos en sus estilos de pensamiento a medida que avanzan en sus carreras.

Entonces, ¿cuándo se produce el cambio importante de estilo? Nuestros datos muestran que, tanto en el modo público como en el privado, los estilos de decisión tienden a agruparse en las primeras etapas de la jerarquía de gestión. En algún punto entre los niveles de gerente y director, los ejecutivos descubren que los enfoques que antes funcionaban ya no son tan eficaces. En este momento, vemos que los estilos de los directivos caen en una «zona de convergencia», en la que ningún estilo destaca por su uso más o menos que los demás. A partir de entonces, los estilos de decisión vuelven a desplegarse, aunque en la dirección opuesta, y prevalecen los diferentes estilos. (Consulte las figuras 1 y 4.)

En algún punto entre los niveles de gerente y director, los ejecutivos llegan a un punto en el que los enfoques que antes funcionaban ya no son tan eficaces.

Los directivos más exitosos llegan a la zona de convergencia más rápido que los menos exitosos, según revelan nuestras investigaciones, y siguen ajustando sus estilos a medida que avanzan sus carreras. Los menos exitosos parecen estancarse una vez que llegan a la zona de convergencia; sus estilos permanecen agrupados en lugar de evolucionar en nuevas direcciones. Parece que a pesar de que las personas con menos éxito se dan cuenta, aproximadamente a nivel de director, de que algo ha cambiado, no pueden imaginarse qué es lo que tienen que hacer de otra manera. Así que se esfuerzan un poco de todo: sus estilos son directivos pero participativos, centrados en la acción pero abiertos a las alternativas. El 20% más pobre de los directivos se queda atrapado en esta «zona de incertidumbre», en la que suelen permanecer durante el resto de sus carreras. (Consulte las figuras 3 y 6.)

Aunque los directivos menos exitosos se dan cuenta, alrededor del nivel de director, de que algo ha cambiado, no pueden imaginarse qué es lo que tienen que hacer de otra manera.

El segundo nivel de dirección es un punto de transición clave en la carrera de un ejecutivo prometedor. En los niveles inferiores, la prioridad es mantener a todos centrados en las tareas inmediatas y en hacer el trabajo. En los niveles superiores, eso ya no funciona. Los estilos de decisión se centran más en escuchar que en contar, más en entender que en dirigir. Los directivos deben dejar el apego a los modos de liderazgo jerárquicos, decisivos y duros en favor de estilos más inclusivos, flexibles e integradores. Este es un momento peligroso, un punto en el que muchos directivos con talento se estrellan y se queman, porque es natural seguir haciendo las cosas de la manera en que funcionaban bien en el pasado.

Vimos el impacto de esta transición en el caso de Jill, directora de segundo nivel de una gran empresa petroquímica. Cuando conocimos a Jill, era supervisora de primera línea en una planta de generación de energía de la empresa. Cuando la volvimos a ver, había obtenido un MBA y dirigía un departamento que funcionaba de enlace entre una unidad operativa y la sede de la empresa. En una conversación casual, Jill nos dijo que estaba disfrutando del trabajo, ahora que había descubierto las cosas. Al principio, sus nuevas responsabilidades le parecieron confusas y preocupantes. Pero una mañana se dio cuenta de que, aunque tenía cosas importantes que hacer ese día, ninguna de ellas tenía que resolverse de inmediato. Podría tomarse su tiempo, recopilar información y considerar seriamente sus opciones. Esto contrastaba marcadamente con su trabajo anterior, en el que todos los días había que decidir y hacer las cosas en el acto. El solo hecho de reconocer la diferencia alivió considerablemente el estrés y le abrió los ojos a Jill al cambio necesario en la forma en que gestionaba las decisiones.

Nuestra investigación

Para este estudio, utilizamos la base de datos de Korn/Ferry International con información detallada sobre más de 200 000 ejecutivos, gerentes y profesionales de negocios, en su

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Vemos que se está produciendo un punto de transición secundario en los estilos de pensamiento de los directivos en torno a los niveles ejecutivo medio y director. Aquí es donde el estilo integrador alcanza su apogeo, una época en la que los directivos deben pensar de forma creativa y plantear una serie de ideas para pasarlas arriba para su consideración. Más allá del nivel de director, la presión por pensar de forma exploratoria y creativa disminuye, y volver a centrarse más es importante para el éxito. Cada vez más, los directivos deben reducir sus opciones y comprometer a las personas y los recursos a planes particulares. En última instancia, son los responsables de sus decisiones; deben ser capaces de tomar las decisiones y, en raras ocasiones, tomarlas en el acto.

Implicaciones para los directivos

La principal lección para los directivos es que no evolucionar en la forma de tomar decisiones puede ser fatal para su carrera. Si un entrenador en apuros lo reconoce y corrige el rumbo, probablemente se recupere. Esto es lo que le pasó a Jack, que era el ingeniero jefe de una importante empresa naviera y tenía cuarenta y tantos años. Su puesto era de vital importancia porque la empresa transportaba con frecuencia materiales tóxicos y los accidentes en el sector no pocas veces costaban vidas y miles de millones de dólares en daños. Jack era muy competente en la mayoría de los aspectos; de hecho, el CEO, Norm, decía a menudo que podía dormir por la noche porque sabía que Jack estaba siempre atento para mantener las embarcaciones en óptimas condiciones y evitar fallos en el equipo.

Pero a pesar de estos puntos fuertes, la carrera de Jack estuvo en problemas. Se esforzaba por hacer frente a los cambios de poder y autoridad. Norm estaba convencido de que sin un alto grado de trabajo en equipo en la sede y sobre el terreno, tarde o temprano se produciría un accidente devastador, por lo que lanzó una importante iniciativa para cambiar la cultura. Formamos parte del equipo que Norm había creado para este esfuerzo, al igual que el nuevo vicepresidente de operaciones, Robert.

Jack tenía la autoridad de línea sobre los ingenieros que trabajaban sobre el terreno, junto con los directores de operaciones que dependían de Robert. Se esperaba que estas personas tomaran decisiones juntas, a menudo justo en el acto. Sin embargo, los informes que llegaban del campo contaban una historia de relaciones tensas y poca cooperación, y muchos empleados señalaron a Jack como la fuente del malestar. Se le acusó de no permitir que los ingenieros de campo tomaran decisiones sin consultarlo primero en asuntos grandes y pequeños. Además, las ideas muy fuertes de Jack sobre cómo deben hacerse las cosas a menudo parecían entrar en conflicto con el nuevo espíritu del trabajo en equipo. Las tensiones entre Jack y Robert siguieron aumentando hasta el punto de que los dos hombres apenas podían estar juntos en una habitación. Norm estaba dispuesto a dejar a Jack de su puesto, aunque eso habría significado sacrificar una gran cantidad de experiencia y conocimientos. Para mantener su posición, Jack tendría que cambiar su estilo.

A Jack no le gustó que lo seleccionaran para lo que él consideraba entrenamiento correctivo. Cuando nos reunimos con él, nos centramos en las valoraciones de 360 grados que surgieron del proceso de creación de equipos ejecutivos. Demostraron que sus colegas lo veían favorablemente como solucionador de problemas y director de logística. Pero las evaluaciones de los compañeros de Jack cayeron precipitadamente en lo que respecta a su capacidad para gestionar las relaciones y comunicarse. Se puso a la defensiva con sus puntuaciones hasta que le mostramos un gráfico con la media de 360 valoraciones de otros directivos cuyo enfoque de toma de decisiones se parecía al de Jack: puntuaciones altas en los dos estilos muy centrados, jerárquico y decisivo, tanto en el liderazgo como en el pensamiento. Ese gráfico parecía un duplicado de los resultados del propio Jack.

Básicamente, el perfil de Jack, en particular su perfil de liderazgo, se parecía al de un supervisor de primera línea, no al de un alto ejecutivo. Los ojos de Jack se desplazaron de un lado a otro entre el informe que tenía en sus manos y el perfil de la pantalla del ordenador. La expresión de su rostro cambió entonces y allí, al igual que el tono del entrenador. Jack pasó de sentirse atacado a buscar activamente comentarios y orientación. Unos años más tarde, las personas que se unieron al equipo de Norm se sorprendieron y se mostraron escépticas cuando se enteraron de las historias sobre el «viejo» Jack. Simplemente no cuadraba con el líder cooperativo en el que se había convertido Jack. Por poner un ejemplo: cuando llegó el momento de hacer una mejora importante en las instalaciones de la empresa, Jack hizo todo lo posible para asegurarse de que el diseño final reflejara las aportaciones de muchos otros, no solo las suyas, algo que el viejo Jack nunca habría hecho.

En otro caso, trabajamos con Phillip, vicepresidente de grupo de un gran holding. Fue visto en general como un ejecutivo extremadamente brillante y creativo, con una trayectoria sobresaliente en lo que respecta al lanzamiento de nuevos productos y la negociación de contratos innovadores. Sin embargo, Peter, el presidente y director ejecutivo, estaba preocupado por el futuro de Phillip en la empresa. Consideraba que Phillip carecía de interés por los problemas del día a día, los plazos y otros detalles operativos, una opinión que otros compartían, como lo confirmaba un perfil de 360 grados. Una evaluación del perfil de Phillip con estilo de toma de decisiones mostró que, si bien su estilo público, o de liderazgo, estaba muy en línea con el de los ejecutivos de nivel C exitosos, el estilo privado o pensante de Phillip era otra historia. Aunque sus puntuaciones más altas en los estilos flexible e integrador eran totalmente coherentes con su imagen de pensador innovador y creativo, las puntuaciones más bajas de Phillip en los estilos centrado, jerárquico y decisivo reflejaban lo que Peter veía como una falta de atención a los asuntos operativos.

La evaluación y los comentarios de 360 grados obligaron a Phillip a renunciar a su argumento de que las preocupaciones de Peter eran exageradas. En su haber, una vez que superó la conmoción de los comentarios, Phillip se propuso como objetivo personal centrar más su atención en los problemas de gestión diarios y en resolver los problemas de manera oportuna. En nuestra última consulta, tanto Phillip como Peter dijeron que su relación laboral había mejorado considerablemente.

No siempre funciona muy bien. A Glen, un ejecutivo de desarrollo empresarial, lo contrataron para aumentar las ventas en una empresa de oleoductos. Era muy inteligente y muy competente, con mucha experiencia relevante. Pero de alguna manera había ascendido en las filas sin aprender a ser abierto y participativo en su estilo de toma de decisiones públicas. El problema quedó claro cuando, en un evento del equipo directivo, se invitó a cada miembro a compartir algunas historias sobre los mejores momentos de su carrera. La mayoría habló de trabajar con sus colegas para superar enormes desafíos, pero todas las historias de Glen trataban sobre cómo prevalecer sobre sus compañeros, ganar a expensas de los demás. Recibió muchos comentarios y su jefe le dio muchas oportunidades de cambiar. Glen accedió a trabajar con un entrenador, pero durante sus sesiones se quedaba ahí sentado y sonreía, y luego volvía a hacer las cosas como siempre lo había hecho. Tras recibir comentarios continuos y numerosas oportunidades, despidieron a Glen.

Otro gerente, John, era vicepresidente sénior de recursos humanos en una empresa que se había fusionado. La nueva organización inicialmente retuvo a todos los ejecutivos de ambas compañías, pero estaba claro que había que eliminar las filas en algún momento. John lo sabía tan bien como cualquiera: que competía con alguien por su trabajo. Y era muy bueno en lo que hacía. Era proactivo y tenía sistemas magníficos que funcionaban como un reloj. Pero tenían que funcionar de acuerdo con su reloj, y John rechazó la entrada de nadie más. Su estilo de decisión era muy decisivo y jerárquico. En resumen, era muy competente, pero era un acosador. Y a diferencia de Glen, ni siquiera aceptaría ser entrenador. Mientras tanto, el homólogo de John de la otra organización era exactamente lo contrario: principalmente flexible e integrador y, en consecuencia, dispuesto a adaptarse a las ideas y preferencias de los demás. Al final, al ver lo que estaba escrito en la pared, John renunció. Sabía que perdería el trabajo si no modificaba su estilo de decisión, pero no estaba dispuesto a cambiar. La experiencia de John nos recuerda que hay dos fases en el proceso de entrenamiento: ver cuál es el problema y, lo que es igual de importante, estar dispuesto a cambiar. Eso es lo que permitió a Jack y Phillip conservar sus trabajos.

Un enfoque del desarrollo basado en la toma de decisiones

La mayoría de las organizaciones cuentan con programas de desarrollo gerencial y algunas tienen programas de varios niveles. Pero, en general, los niveles se diferencian por la cantidad de formación que se imparte, sin hacer referencia a ningún cambio fundamental en la forma en que los directivos deben pensar y liderar. Estos programas no tienen en cuenta las diferentes exigencias conductuales que acompañan a los diferentes niveles de responsabilidad. De hecho, la mayoría de las empresas siguen confiando en planes de desarrollo de la gestión y planificación de la sucesión que se basan en gran medida en las nociones de que «los líderes son líderes» y que «las personas buenas pueden encargarse de cualquier cosa». De ahí el enfoque común de identificar a los empleados con alto potencial y prestarles especial atención. Las empresas también suelen elaborar listas de competencias de liderazgo (por ejemplo, visión estratégica, trabajo en equipo, orientación al cliente) con el supuesto de que las competencias son las adecuadas para todos en todos los niveles.

¿Una cultura de gestión global?

La base de datos que utilizamos para nuestro estudio global incluía una muestra de más de 180 000 directores y ejecutivos de cuatro continentes. Cuando comparamos Europa, Asia y

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Nuestra investigación y experiencia nos dicen lo contrario. Para que un líder tenga éxito, los comportamientos y los estilos deben evolucionar a lo largo de su carrera. Esta perspectiva se refleja en el enfoque de Bose Corporation con respecto al desarrollo de la gestión. Utiliza un modelo de tres niveles: un nivel para los gerentes de primera línea, otro para los gerentes de nivel medio y superior y un tercero para los altos ejecutivos. Con una mejor comprensión de la evolución de los comportamientos y los estilos, quienes supervisan la gestión del talento (cuya tarea consiste en atraer, seleccionar y desarrollar a los directivos con alto rendimiento) pueden crear una imagen precisa de las principales responsabilidades y tareas de cada nivel. A continuación, pueden crear el modelo correspondiente que describa las competencias requeridas y establecer una forma de evaluar el grado en que los ejecutivos individuales poseen esas competencias. (Consulte la exposición «Creación de una hoja de ruta para la planificación y el desarrollo de la sucesión»).

Elaboración de una hoja de ruta para la planificación y el desarrollo de la sucesión

Incluso el mapa de desarrollo más rudimentario deja claro a los directores emergentes que lo que les queda por delante es un nuevo terreno, con desafíos muy diferentes (en algunos casos, todo lo contrario) a los que se han enfrentado en el pasado. Les demuestra que confiar en los éxitos y hábitos del pasado no es garantía de éxito; de hecho, puede que sea el camino al fracaso. Para las organizaciones, un mapa de este tipo puede alterar la concepción de «alto potencial» y, en consecuencia, la forma en que se seleccionan, evalúan y desarrollan los altos potenciales. En pocas palabras, el alto rendimiento inicial es un indicador útil del éxito futuro, pero no es en absoluto el único.