La ciencia de las charlas de ánimo

Alexei Vella

Erica Galos Alioto está de pie frente a 650 representantes de ventas en la oficina neoyorquina de Yelp, la empresa de reseñas online, con un par de pantalones dorados brillantes que ella llama pantalones LDOM de la suerte. LDOM es el acrónimo en Yelp de «último día del mes» y para Alioto, vicepresidenta sénior de ventas locales, significa dar un discurso que motive a su fuerza de ventas a llamar en frío a 70 clientes potenciales cada uno y cerrar operaciones antes de que los contadores finalicen los libros de ese mes.

Habla durante 20 minutos y ensalza al grupo por ser la mayor productora de ventas de Yelp. Comprueba los nombres de los mejores jugadores del equipo y sugiere formas para que todos los demás adopten la misma mentalidad. Cuenta historias. Hace preguntas.

«Esta oficina está actualmente a 1,5 millones de dólares del objetivo este mes… Aquí tenemos un plan de acción. ¿Vamos a ejecutar?» Hay aplausos moderados. Vuelve a preguntar, en voz más alta: «¿Vamos a ejecutar?» Un gran aplauso.

La mayoría de las fórmulas ganadoras incluyen la entrega de direcciones, la empatía y la creación de significado.

Alioto se ha esforzado por perfeccionar estos discursos porque sabe que su éxito depende de ellos. De hecho, la capacidad de dar una charla de ánimo que estimule a los empleados a mejorar su desempeño es un requisito previo para cualquier líder empresarial. Sin embargo, pocos directivos reciben formación formal sobre cómo hacerlo. En cambio, aprenden sobre todo de la imitación, emulando a jefes inspiradores, a los entrenadores que tuvieron en la escuela o incluso a personajes de películas como Glengarry Glen Ross y El lobo de Wall Street. Algunas personas recurren a la ayuda de los entrenadores ejecutivos, pero a menudo los consejos se basan en la experiencia personal de los entrenadores, no en la investigación.

Sin embargo, existe una ciencia para motivar a las personas de esta manera. Para entender mejor las distintas herramientas que ayudan a las personas a prepararse en los momentos previos a las actuaciones importantes, hablé extensamente con académicos y profesionales de los negocios y de otros campos. Descubrí que, si bien cada persona tiene sus propios consejos y trucos, según la ciencia, la mayoría de las fórmulas ganadoras incluyen tres elementos clave: dar instrucciones, expresiones de empatía y creación de significado. La investigación más exhaustiva en este campo, denominada teoría motivadora del lenguaje o MLT, proviene de Jacqueline y Milton Mayfield, un equipo formado por marido y mujer de la Universidad Internacional A&M de Texas que ha estudiado sus aplicaciones en el mundo empresarial durante casi tres décadas. Sus hallazgos están respaldados por estudios de psicólogos deportivos e historiadores militares. Y todas las pruebas sugieren que, una vez que los líderes entiendan estos tres elementos, pueden aprender a utilizarlos con más habilidad.

Tres elementos, cuidadosamente equilibrados

Los Mayfields describen las instrucciones como el uso de un «lenguaje que reduce la incertidumbre». Esto es cuando los líderes proporcionan información precisa sobre cómo para realizar la tarea en cuestión, por ejemplo, dando instrucciones fácilmente comprensibles, buenas definiciones de las tareas y detalles sobre cómo se evaluará el rendimiento.

«El lenguaje empático» muestra preocupación por el artista como ser humano. Puede incluir elogios, ánimo, gratitud y reconocimiento de la dificultad de una tarea. Frases como «¿Cómo estamos todos?» «Sé que es un desafío, pero confío en que puede hacerlo» y «Su bienestar es una de mis principales prioridades» entran en esta categoría.

«El lenguaje que crea significados» explica por qué es importante una tarea. Esto implica vincular el propósito o la misión de la organización con los objetivos de los oyentes. A menudo, el lenguaje que crea significado incluye el uso de historias, sobre personas que han trabajado duro o han tenido éxito en la empresa, o sobre cómo el trabajo ha marcado una verdadera diferencia en la vida de los clientes o la comunidad.

Una buena charla de ánimo, ya sea para una o varias personas, debe incluir los tres elementos, pero la combinación correcta dependerá del contexto y del público. Los trabajadores con experiencia que realizan una tarea conocida pueden no necesitar mucha dirección. Los seguidores que ya tienen estrechos vínculos con un líder pueden necesitar un lenguaje menos empático. Lo que significa que hacer es útil en la mayoría de las situaciones, pero puede que necesite menos énfasis si los objetivos finales de la obra son obvios.

Por ejemplo, los Mayfields estudiaron al CEO de una empresa farmacéutica californiana centrada en los fármacos para aliviar las enfermedades cardíacas y la esclerosis lateral amiotrófica (ELA). Muchos de los empleados de la empresa han perdido a sus seres queridos a causa de estas dolencias, por lo que aportan un inusual sentido de propósito a su trabajo. Como resultado, en las reuniones generales, el CEO puede hacer fácilmente declaraciones como esta: «Sé que todos los presentes quieren ayudar a salvar vidas y mejorar la vida de las personas. De eso se trata nuestro trabajo».

Por el contrario, el supervisor de un restaurante de comida rápida que hable con empleados adolescentes a tiempo parcial tendrá que esforzarse más para incorporar los tres elementos de una teoría del lenguaje motivadora en sus charlas con el personal, pero no puede confiar únicamente en las instrucciones. Milton Mayfield sugiere líneas empáticas: «Sé que este trabajo es difícil; se va a casa todas las noches con olor a grasa y trabaja hasta tan tarde que se queda despierto hasta medianoche para terminar sus deberes». O, para vincular creativamente la mano de obra con un propósito, el supervisor podría decir: «Nuestro objetivo como empresa no es solo ofrecer a las personas comidas rápidas y satisfactorias, sino también ofrecer empleos buenos y estables para que los empleados como usted tengan dinero para ayudar a sus familias, ahorrar para la universidad o disfrutar cuando no está en el trabajo. Cuanto más ayude a este restaurante a cumplir sus objetivos, mejor podremos seguir haciéndolo». Según la investigación de Mayfields, significa que hacer es casi siempre el más difícil de cumplir de los tres elementos.

La investigación en otros campos ofrece información adicional sobre lo que da su poder a las mejores charlas de ánimo. Tiffanye Vargas, profesora de psicología deportiva en la Universidad Estatal de California en Long Beach, ha publicado media docena de estudios de laboratorio y de campo en los que se analiza qué tipos de discursos motivan mejor a los atletas en diferentes situaciones, algunos de los cuales también pueden aplicarse a contextos empresariales. Su investigación sugiere que, en una variedad de deportes, los comentarios de los entrenadores antes del partido sí importan: el 90% de los jugadores dicen que les gusta escuchar y el 65% afirma que los discursos afectan a su forma de jugar. Ha descubierto que la gente prefiere un discurso rico en información (que reduzca la incertidumbre) si juegan contra un oponente desconocido o contra un equipo contra el que han perdido por poco en el pasado. (Por ejemplo: «Vamos a derrotar a este equipo con una dura cobertura de hombre a hombre. Joe, su trabajo consiste en neutralizar a ese escolta; Jimmy, saca al reboteador estrella en cada jugada».) Si un equipo es un perdedor o juega en un juego de alto riesgo, una charla de ánimo más emocional (con un lenguaje más empático y que dé sentido) es más eficaz. (Por ejemplo: «Hemos superado todas las expectativas en este torneo. Nadie espera que ganemos. Pero I espero que gane. Sé que puede ganar. Tiene que ganar. Para sus compañeros de equipo, para la afición, porque se merece esta victoria».)

Los discursos militares también suelen utilizar los tres elementos de la MLT en proporciones variables, aunque la terminología sea diferente. Cuando Keith Yellin, exoficial del Cuerpo de Marines de los Estados Unidos y autor de Exhortación de batalla: la retórica del liderazgo de combate, analizó los discursos anteriores al combate que se remontan a los antiguos griegos y romanos (incluidos relatos literarios, como el oratorio «Una vez más en la brecha» en la Enrique V ), encontró 23 «temas comunes» a los que recurren los generales. Estos incluyen un lenguaje que se califica como dar instrucciones («Siga el plan»), pero la mayoría de los temas apelan a la razón de los soldados (comparando su ejército superior con las fuerzas más débiles de los oponentes) o a las emociones (diciendo que Dios está de su lado o destacando la maldad del enemigo). Dado que los soldados están a punto de arriesgar sus vidas, tiene sentido que el comandante se centre en el propósito más amplio de la batalla y en por qué vale la pena correr el riesgo.

Al mismo tiempo, Yellin reconoce que la oratoria previa al combate es menos común hoy en día que en las guerras anteriores y que su equilibrio de elementos ha cambiado. Esto se debe en parte a que los ejércitos actuales son sigilosos (lo que limita las oportunidades de dar discursos), pero también a que ahora están más profesionalizados y están compuestos en su mayoría por soldados de carrera que se alistaron voluntariamente, en lugar de soldados civiles o reclutas. Si bien es posible que los nuevos reclutas aún se beneficien de las charlas de ánimo, los soldados experimentados ya conocen su propósito y no necesitan tanta empatía.

Stanley McChrystal, el general retirado de cuatro estrellas que supervisó las operaciones especiales en Irak y Afganistán, se hace eco de esta opinión. «Si salió con la Fuerza Delta, los Rangers o los SEALS en la última guerra, luchábamos todas las noches», dice. «Las cosas suceden tan rápido que todas son negocios». Sin embargo, al principio de su carrera, cuando lideraba a soldados más jóvenes, se basaba más en la emoción y el significado: «Durante los últimos 30 minutos más o menos [antes de una misión], se trataba más bien de fomentar la confianza y el compromiso mutuo». Dice que solía empezar con la orientación («Esto es lo que le pido que haga»), pero rápidamente pasó a significar creación («Por eso es importante») y empatía («Por eso sé que puede hacerlo» y «Piénselo en lo que han hecho juntos antes»), y luego terminó con un resumen («Ahora vamos a hacerlo»).

El resultado de toda esta investigación y de las pruebas anecdóticas es que los líderes de cualquier contexto tienen que entender cada elemento de la teoría del lenguaje que motiva y ser conscientes de hacer hincapié en el correcto en el momento adecuado.

Poner la teoría en práctica

Alioto, la líder de ventas de Yelp, nunca ha estudiado la obra de los Mayfields, pero parece que ha adoptado el marco por su cuenta. Lidera con empatía, dando las gracias a todo el equipo por su arduo trabajo, destacando a las personas o equipos pequeños que lo han hecho mejor y haciendo hincapié en que si un vendedor de Yelp puede poner números espectaculares, todos los representantes son capaces de hacerlo, ya que tienen habilidades y una formación similares. Tras leer la transcripción de su charla, los Mayfield señalan esta línea en particular: «No importa lo que le haya pasado hasta este momento del mes, puede hacer que sea un día exitoso». Luego pasa a dar direcciones y ofrece información sobre un concepto informativo básico, que a menudo se refiere a tener la mentalidad adecuada o el compromiso de actuar. Por ejemplo, les dice a los representantes que escriban un objetivo para el día en un póster y lo peguen en su ordenador.

Calificar la charla de ánimo de un líder de ventas

HBR pidió a Milton y Jacqueline Mayfield que evaluaran qué tan bien la líder de ventas de Yelp, Erica

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Alioto termina con la creación de significado, un emotivo grito de guerra que conecta a LDOM con un objetivo mayor y deja al grupo con energía: «Cada vez que se gana el corazón y la mente del propietario de un negocio, no solo se ayuda a sí mismo, sino que ayuda a su equipo, ayuda a su oficina, ayuda a su empresa y ayuda a Yelp a llegar a donde quiere estar». Los Mayfields señalan que podría haber ido un paso más allá si hubiera relacionado el trabajo de los representantes de ventas con la forma en que Yelp mejora la vida de los usuarios finales al darles acceso a recomendaciones y reseñas de restaurantes y otros negocios. Pero, en general, dan una alta calificación al uso de la retórica por parte de Alioto para motivar al equipo de ventas.

Sin embargo, es importante tener en cuenta que las instrucciones, la empatía y el significado de Alioto no se detienen cuando los vendedores vuelven a sus escritorios. Tras su discurso, recorre la sala de ventas, habla de forma individual con más de cien representantes y sigue empleando los diferentes elementos de la teoría del lenguaje motivadora. En una conversación, habla con un representante sobre cómo cerrar con más fuerza una perspectiva ambivalente. Con una vendedora a punto de llamar a un mecánico de automóviles, habla de las características específicas de esa categoría. En otras conversaciones, trata de aumentar la confianza de los representantes o hacer hincapié en los objetivos del equipo.

Al final del día, los Yelpers de Nueva York habían vendido 1,45 millones de dólares en anuncios nuevos, lo que cumplía su cuota y quedaban solo 50 000 dólares por debajo del objetivo de ese mes. Muchos representantes individuales logran su BME, en Yelp se dice «el mejor mes de la historia».

CONCLUSIÓN

Es imposible decir en qué medida sus comentarios matutinos y sus conversaciones individuales influyeron en esos resultados, pero Alioto consideró que el día había sido un éxito. «Mi discurso no fue nada innovador, pero les ayudó a pensar en dónde están y de lo que son capaces de hacer de una manera diferente», afirma. «Intento que todos entiendan que tienen el poder de controlar su día».