La ciencia de crear un equipo de ventas escalable
por Mark Roberge
Cuando llegué a HubSpot hace cinco años, nunca había dirigido un equipo de ventas, así que no conocía las técnicas convencionales que utilizan los directores de ventas. En cambio, me basé en mi experiencia como ingeniero formado en el MIT para crear un sistema de contratación y desarrollo que se basara en el análisis métrico y cuantitativo.
Cinco años después, mi equipo cuenta ahora con 200 empleados. Hemos adquirido 7 000 nuevos clientes para HubSpot, lo que sitúa a la empresa como la #33 de más rápido crecimiento de Estados Unidos en la lista Inc. 500. Ha sido una experiencia divertida, estresante y satisfactoria.
Al principio de este puesto, me definí la siguiente misión: «Un crecimiento de los ingresos escalable y predecible». Quería centrarme con láser en cuatro tácticas para lograr esta misión:
- Contrate siempre al mismo vendedor exitoso.
- Capacite a los nuevos empleados de forma coherente y mensurable.
- Proporcione a nuestros vendedores la misma calidad y cantidad de clientes potenciales cada mes.
- Trabaje con esas pistas con el mismo proceso siempre.
Por supuesto, las intenciones son una cosa; la ejecución es otra. Así es como se desarrollaron las cosas en la búsqueda por crear el mejor equipo de ventas posible en HubSpot:
1. Contrate siempre al mismo vendedor exitoso.
La mayoría de las empresas seleccionan a los candidatos de ventas por «instinto», que no escala. Mi objetivo era introducir análisis cuantitativos en este proceso que normalmente no es científico.
Antes de hacer nuestra primera serie de entrevistas, elaboré una lista de doce criterios que pensé que se correlacionarían con el éxito en el puesto de ventas. Los criterios se ponderaron según su importancia relativa y las posibles puntuaciones (en una escala del 1 al 10) se definieron con precisión en función de lo que cada una de ellas significaba para la posible contratación. Comenzó la contratación.
Después de 12 meses, 500 entrevistas y 20 contrataciones, contraté a un estudiante de posgrado del MIT para que realizara un análisis de regresión, correlacionando las puntuaciones de las entrevistas con el éxito en nuestro embudo de ventas. Esta fue la base de nuestro propio índice predictivo personalizado. Repitiendo este análisis cada 6 o 12 meses, ajustamos continuamente el índice a nuestro negocio. Hoy, dado que contratamos de 5 a 10 representantes de ventas al mes, duermo mejor sabiendo que este proceso está establecido.
La conclusión clave aquí es el proceso, no los resultados reales de los criterios. Cada contexto de venta es diferente. Cada vendedor tiene un estilo único. Algunas se ajustan a su contexto y otras no. El proceso ayuda a entender estas diferencias. Sin embargo, había algunas características que estaban muy relacionadas con el éxito y que creo que se aplicarán a la mayoría de los entornos de ventas. Estas características son el éxito previo, la inteligencia, la ética de trabajo y la capacidad de entrenador. La habilidad de entrenador es definitivamente una que me perdí desde el principio y la añadí más tarde, al estudiar nuestros perfiles de éxito. Hoy es la característica en la que más me centro.
2. Capacite a los nuevos empleados de forma coherente y mensurable.
Cuando pregunté a los candidatos cómo se formaron en su último trabajo, muchos responden que simplemente siguieron a uno de los principales vendedores de la empresa durante unas semanas. Ese enfoque me preocupaba: nuestros mejores vendedores son geniales, pero cada uno tiende a serlo por razones muy diferentes; la mayoría de ellos son excelentes en un aspecto de las ventas (por ejemplo, hacer buenas preguntas) y mediocres en otros. Así que ningún representante de ventas puede enseñarle todo el paquete.
Hoy, nuestros vendedores pasan su primer mes de trabajo en un entorno similar al de un aula. Al final del primer mes, cada nuevo empleado debe aprobar un examen de 150 preguntas, así como seis pruebas de certificación diferentes sobre el producto de HubSpot, nuestra metodología de ventas y el concepto de inbound marketing. Estos exámenes y certificaciones garantizan que los nuevos empleados abandonen la formación con la misma base de habilidades.
Para entender nuestro producto, cada nuevo vendedor crea un blog y un sitio web desde cero durante su formación inicial. Experimentan los verdaderos problemas y éxitos de nuestros principales clientes: vendedores profesionales que necesitan generar clientes potenciales en línea. Como resultado de este ejercicio, nuestros vendedores pueden conectar a un nivel mucho más profundo con nuestros clientes potenciales y potenciales.
3. Proporcione a los vendedores la misma calidad y cantidad de clientes potenciales cada mes.
En HubSpot, practicamos lo que predicamos. Obtenemos nuestros clientes potenciales (más de 50 000 al mes) mediante el mismo modelo de inbound marketing que animamos a nuestros clientes a utilizar. No son clientes potenciales comprados en frío. Son posibles compradores interesados, educados y confirmados que están teniendo problemas que podemos resolver.
Un proceso moderno como este requiere un nivel sin precedentes de alineación de ventas y marketing. Intentamos alinear todos los aspectos posibles de estos dos equipos para que nuestros objetivos, esfuerzos y procesos sean lo más similares posible.
Ambos equipos tienen una cuota mensual. El marketing se esfuerza por generar una calidad y cantidad determinadas de clientes potenciales cada mes, mientras que Ventas se esfuerza por cerrar esos clientes potenciales. En lugar de centrarnos en una cuota de ventas, nuestro objetivo es ofrecer suficientes clientes potenciales para que todos los representantes de ventas sigan siendo productivos durante 40 horas a la semana. (Centrarse en una cuota ignora que un vendedor exitoso podría producir más con más clientes potenciales). También tenemos en cuenta la calidad, no solo la cantidad, a la hora de generar clientes potenciales. Un cliente potencial que pida hablar con un vendedor puede cerrar 20 veces más rápido que un cliente potencial que simplemente asiste a un seminario web. Obviamente, los clientes potenciales de mayor calidad son mucho más difíciles de generar para el equipo de marketing, así que nos aseguramos de que reciben 20 veces más crédito por estos clientes potenciales y ajustamos nuestros incentivos en consecuencia.
4. Trabaje con esas pistas con el mismo proceso siempre.
Ahora que todos estos excelentes clientes potenciales llegan de forma tan fiable, el siguiente paso es decidir cómo podemos asignar y trabajar estos clientes potenciales de forma eficaz. ¿Debo dar a cada vendedor un cliente potencial y hacer que llame al cliente potencial 1000 veces al mes? ¿O debo proporcionar a cada vendedor 1000 clientes potenciales y hacer que llamen a cada cliente potencial una vez? Obviamente, la respuesta está en algún punto intermedio, pero ¿dónde? Si llamo a un cliente potencial hoy, ¿cuándo debo llamarlo después? ¿Esta tarde? ¿Mañana? ¿La semana que viene? Esta es otra serie de preguntas a las que muchas empresas responden con nada más que «instinto». Cuando solo tiene un puñado de vendedores, puede parecer que este es un enfoque adecuado; es difícil ver la variabilidad. Pero con cientos de vendedores trabajando con miles de clientes potenciales, podemos adoptar un enfoque mucho más científico.
Examinamos una muestra de 50 000 clientes potenciales para determinar qué patrones de llamadas generaron la máxima eficiencia de ventas. Una vez que identificamos el patrón de llamadas ideal, acordamos seguir el patrón comprobado que nos permitirá tener las mayores posibilidades de éxito con los clientes potenciales de alta calidad ganados con tanto esfuerzo. Estos patrones están programados en nuestro CRM, Salesforce.com. Esto permite a nuestros vendedores centrar sus energías en cuestiones más estratégicas, como cómo romper el hielo, cuáles son las necesidades más apremiantes del cliente potencial y cuál es la mejor manera de ayudarlo.
En HubSpot nos hemos esforzado por crear una cultura de autoanálisis y revisión rigurosos. Puede ser demasiado fácil, incluso cuando una empresa tiene éxito, suponer que cualquier cosa que esté haciendo funciona y es mejor no entrometerse en ello. Nos entrometemos constantemente. Siempre estamos hurgando en los números, incitando a los datos a que nos den más información: qué funciona, por qué funciona y cómo podemos hacer mejor para crear una empresa mejor.
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