La función de un gerente tiene que cambiar de 5 maneras clave

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«Primero, despidamos a todos los directivos», dijo Gary Hamel casi hace siete años en Harvard Business Review. «Piense en las innumerables horas que los líderes de equipo, los jefes de departamento y los vicepresidentes dedican a supervisar el trabajo de los demás».

Hoy en día, creemos que el problema en la mayoría de las organizaciones no es simplemente que la administración sea ineficiente, sino que la función y el propósito de un «gerente» no han seguido el ritmo de lo que se necesita.

Durante casi 100 años, la dirección ha sido asociado con las cinco funciones básicas descritas por el teórico de la gestión Henri Fayol: planificar, organizar, dotar de personal, dirigir y controlar.

Se han convertido en las dimensiones por defecto de un gerente. Pero tienen que ver con perseguir un objetivo fijo en un panorama estable. Quite la estabilidad del paisaje y hay que empezar a pensar en la fluidez del objetivo. Esto es lo que está sucediendo hoy en día y los directivos deben alejarse de los límites amistosos de estas cinco tareas. Para ayudar a las organizaciones a superar los desafíos actuales, los gerentes deben pasar de:

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Este artículo forma parte de una serie relacionada con 10º Foro Mundial Peter Drucker, con el tema» Administración. La dimensión humana» que tendrá lugar los días 29 y 30 de noviembre de 2018 en Viena (Austria).

De directiva a instructivo: Cuando los robots impulsados por la inteligencia artificial (IA) realizan más tareas como terminar la construcción o ayudar a los profesionales del derecho de manera más eficiente gestionar las facturas, no será necesario que un supervisor dirija a las personas que realizan ese trabajo. Esto ya está sucediendo en muchos sectores: los trabajadores están siendo reemplazados por robots, especialmente para trabajos que son más manuales que mentales, más repetitivos que creativos.

Qué lo hará lo que los directivos necesitan es pensar de forma diferente sobre el futuro para dar forma al impacto que la IA tendrá en su industria. Esto significa dedicar más tiempo a explorar las implicaciones de la IA, ayudar a otros a ampliar sus propias fronteras del conocimiento y aprender mediante la experimentación para desarrollar nuevas prácticas.

Jack Ma, cofundador del Grupo Alibaba en China, dijo recientemente, «Todo lo que enseñemos debe ser diferente al de las máquinas. Si no cambiamos la forma en que enseñamos, dentro de 30 años tendremos problemas». Mamá se refiere a la educación en el sentido más amplio, pero su punto de vista da en el blanco. El aprendizaje, no el conocimiento, impulsará a las organizaciones hacia el futuro; y el principal defensor del aprendizaje debería ser el director.

De restrictivo a expansivo: Demasiados gerentes microgestionan. No delegan ni dejan que los subordinados directos tomen decisiones y supervisan innecesariamente el trabajo de otras personas. Esta tendencia restringe la capacidad de los empleados de desarrollar su forma de pensar y tomar decisiones, exactamente lo que se necesita para ayudar a las organizaciones a seguir siendo competitivas.

Los gerentes de hoy tienen que sacar las mejores ideas de todos. Esto significa animar a la gente a aprender sobre los competidores antiguos y nuevos y a pensar en las formas en que se desarrolla el mercado.

Exclusivo o incluido: Demasiados directivos creen que son lo suficientemente inteligentes como para tomar todas las decisiones sin la ayuda de nadie más. Para ellos, el proverbial dinero siempre se detiene en sus escritorios. Sin embargo, según nuestra experiencia, cuando se enfrentan a nuevas situaciones, los mejores directivos crean círculos de liderazgo, o grupos de colegas de toda la empresa, para tener más perspectiva de los problemas y las soluciones.

Los gerentes deben incorporar un conjunto diverso de estilos de pensamiento para hacer frente a los desafíos a los que se enfrentan. El pensamiento verdaderamente disidente recibe su chispa de la divertida experimentación de muchas personas que intercambian sus puntos de vista, integran sus experiencias e imaginan futuros diferentes.

De repetitivo a innovador: Los gerentes suelen fomentar la previsibilidad: quieren que las cosas se concreten, que los sistemas estén en marcha y que las medidas de rendimiento existentes sean altas. De esa manera, la operación puede estar plenamente justificada, una operación que se lleve a cabo de la misma manera año tras año. El problema con este modo es que hace que los directivos se centren únicamente en lo que saben, en perpetuar el status quo, a expensas de lo que es posible.

Las organizaciones necesitan que los directivos piensen mucho más en innovar más allá del status quo, y no solo ante los desafíos. Idris Mootee, director ejecutivo de Idea Couture Inc., no podría haberlo dicho mejor: «Cuando una empresa se expande, cuando un gerente empieza a decir ‘a nuestra empresa le va muy bien’ o cuando una empresa aparece en la portada de una revista nacional, es cuando hay que empezar a pensar. Cuando las empresas están bajo presión y las cosas se derrumban, no es difícil encontrar razones de peso para cambiar. Las empresas tienen que aprender que sus éxitos no deben distraerlas de la innovación. El mejor momento para innovar es siempre».

De solucionador de problemas a retador: Resolver problemas nunca sustituye al crecimiento de un negocio. Muchos directivos nos han dicho que su trabajo número uno es «apagar incendios», solucionar los problemas que han surgido naturalmente al operar el negocio. No creemos que ese deba ser el único trabajo del entrenador actual. Más bien, la función consiste en encontrar mejores formas de operar la empresa, retando a las personas a descubrir nuevas y mejores formas de crecer y reimaginando lo mejor de lo que se ha hecho antes. Esto requiere reflexionar más para entender qué desafíos perseguir y cómo se tiende a pensar en esos desafíos y responder a ellos.

Del empleador al empresario: Muchos trabajos se convierten en tratar de complacer al supervisor. El énfasis en los clientes, la competencia, las innovaciones, las tendencias del mercado y el rendimiento de la organización se transforma con demasiada facilidad en lo que el gerente quiere que se haga hoy en día y en la forma en que quiere que se haga. Cualquiera que haya trabajado para «un jefe» probablemente conozca esa sensación.

El puesto de gerente debe cambiarse permanentemente de empleador a empresario. Ser emprendedor es una forma de pensar, que puede ayudarnos a ver cosas que normalmente pasamos por alto y a hacer cosas que normalmente evitamos. Pensar como un emprendedor simplemente significa ampliar su percepción y aumentar su acción, lo cual es importante para encontrar nuevas vías de desarrollo. Y esto haría que las organizaciones estuvieran más orientadas al futuro (más vibrantes, alertas, juguetonas) y abiertas a las novedades perpetuas que aporta.

Queremos que los directivos vuelvan a ser verdaderamente humanos: que sean personas a las que les encante aprender y les encante enseñar, que liberen e innoven, que incluyan a los demás en el proceso de pensar con imaginación y que desafíen a todos los que los rodean a crear un negocio mejor y un mundo mejor. Esto garantizará que las organizaciones hagan algo más que actualizar las antiguas formas de hacer las cosas con la nueva tecnología y encuentren formas de hacer cosas completamente nuevas en el futuro.