El auge del liderazgo en la experiencia de usuario

La experiencia de usuario, como se conoce a la experiencia de usuario, es el nuevo negro en la cultura empresarial. La mayoría de los ejecutivos con los que me reúno, independientemente del sector, ahora promocionan la experiencia de usuario como clave de su estrategia de productos. Es un gran cambio con respecto a hace solo cinco años, cuando la UX no estaba en el radar de nadie fuera del mundo de la tecnología. Para un diseñador como yo, es fácil reconocer qué ejecutivos conocen sus productos a fondo y cuáles los gestionan desde una hoja de cálculo. Afortunadamente, estoy viendo el surgimiento de una nueva generación de líderes orientados a los Estados Unidos con poca paciencia para el enfoque de no intervención. Reconocen que, a medida que la experiencia de usuario eclipsa el marketing de marca tradicional, tienen que ser más prácticos con sus productos.

El CEO como diseñador principal de productos

Steve Jobs marcó el comienzo de la era del CEO como «diseñador principal de productos», tal como lo describió uno de sus colaboradores más cercanos, Glenn Reid, que trabajó con Jobs en NeXT y Apple: «(Steve) me dijo una vez que parte de la razón por la que quería ser CEO era para que nadie pudiera decirle que no se le permitía participar en el meollo del diseño de productos. Estaba justo en el medio. Todo».

Dado el éxito de Apple, no sorprende que muchos ejecutivos sigan el ejemplo de Jobs. Hace poco conocí a un alto ejecutivo de una importante empresa de tecnología empresarial que dirige una línea de productos de 8 000 millones de dólares y se describe a sí mismo como el «diseñador jefe de productos» de su división (a pesar de que su puesto es vicepresidente sénior y director general, y nunca antes se había considerado «diseñador»). Hace unos años, esta caracterización habría parecido un paso atrás para un alto ejecutivo. El meollo del diseño de los productos se ha convertido en motivo de orgullo en muchas organizaciones, como Facebook, que ha adoptado un cultura ejecutiva de «aprender haciendo».

Esta mentalidad centrada en el producto no es del todo nueva. La industria automotriz inventó la taquillera «revelación» de productos mucho antes que Jobs, y los ejecutivos de la automoción presentaron nuevos «prototipos» en los salones del automóvil en un ritual anual de superación que continúa en la actualidad. Por ejemplo, el ahora omnipresente y muy querido Fiat 500 lo presentó por primera vez Sergio Marchionne, no ajeno al espectáculo, en el Salón del Automóvil de Ginebra de 2004, tras el revuelo generado por el relanzamiento en 2001 del Mini-Cooper de BMW. Este espíritu lo ejemplifican ejecutivos como Akio Toyoda, el CEO de Toyota, que se abrió camino en las filas desde la línea de montaje. En un2008 New York Times entrevista, dijo: «Si voy a estar en la cúspide de la empresa de automóviles, quiero ser el propietario y chef, con conocimiento no solo de sus vehículos sino también de sus ingredientes. Saboreo mi coche y, si sabe bien, se lo entrego al cliente». Como CEO de Toyota, el Sr. Toyoda ha cumplido su palabra: lanzó el Toyota Crown, rediseñado radicalmente, el año pasado en un tono de chicle rosa intenso que prácticamente podía saborear.

Foto cortesía de Morio, Wikimedia Commons

Con la tecnología de consumo convirtiéndose en un símbolo de estatus en nuestra cultura, los directores ejecutivos de tecnología deben hacer unas cuantas buenas demostraciones de experiencia de usuario cada año para reafirmar la conexión con sus productos, o se arriesgan a perder la cara con sus pares y ver caer el precio de sus acciones. Es un buen primer paso, pero no hará que la cultura corporativa sea más sensible a la experiencia de usuario. Para ello, los directores ejecutivos deben ir más allá del espectáculo.

Algunos directores ejecutivos tienen experiencia de usuario. Utilizan sus productos a diario. Hace poco conocí a un alto ejecutivo de una empresa de servicios financieros que está tan obsesionado con la experiencia con los productos de su empresa que llama al servicio de atención al cliente con una nueva queja cada día, solo para asegurarse de que los representantes del servicio de atención al cliente conocen su oferta de productos.

Los «clientes» se han convertido en «usuarios»

El problema opuesto para algunos ejecutivos es que pueden estar demasiado cerca de los clientes (por ejemplo, los gerentes de TI que compran una solución) sin entender a los usuarios finales (las personas que realmente utilizan la solución a diario). Reciben tantos comentarios de sus equipos de ventas que esto lleva a aumentar las funciones, añadiendo funciones para satisfacer a todos los clientes. Por el camino, se pierde cualquier apariencia de experiencia de usuario coherente. El resultado: una cultura de desarrollo de productos altamente reactiva en la que se incorporan funciones adicionales de forma continua, lo que hace que la empresa sea vulnerable a competidores más proactivos que se centran como un láser en la experiencia de usuario, lo que puede ser un potente disruptor en muchos sectores.

Entonces, ¿cómo sabe si su experiencia de usuario realmente funciona para sus usuarios finales? Comience por realizar una auditoría de experiencia de usuario que capture la secuencia de interacciones que sus clientes deben realizar para realizar tareas básicas con productos clave, ya sea alquilar un coche o registrarse en una habitación de hotel. La mayoría de los ejecutivos se estremecen cuando se les presentan pruebas visuales crudas de la naturaleza intrincada de su experiencia de usuario.

He aquí un ejemplo del tipo de auditoría visual que normalmente llama la atención de los ejecutivos. Este mapa proporciona una imagen concreta de cada paso necesario para completar una tarea sencilla, en este caso instalar un router doméstico para una empresa de telefonía IP (este mapa se creó en 2005 y no representa en modo alguno el estado actual de sus productos y servicios). El mapa se divide en tres etapas clave de la «experiencia lista para usar»: comprar y abrir, explorar y configurar, usar y hacer crecer. Desarrollamos este mapa después de observar a un pequeño grupo de usuarios novatos que intentaban completar el proceso. Utilizamos citas y anécdotas de estas sesiones para ayudar a los ejecutivos a defender la necesidad de revisar toda la experiencia de usuario en torno a la instalación, y no solo de rediseñar el propio router físico. (Haga clic para ver una imagen más grande.)

La próxima ola

La brecha entre los gigantes tradicionales impulsados por las ventas y el marketing, con su enfoque «Centrado en los clientes», y la nueva generación de organizaciones como Square y Zipcar, que tienen una cultura «centrada en la experiencia de usuario». Los líderes del mañana tienen que ser capaces de cerrar esta brecha. Afortunadamente, hay un excelente campo de formación para los nuevos líderes de la experiencia de usuario: el mercado de las empresas emergentes. Los MBA y otros aspirantes a profesionales están aprovechando la oportunidad para crear algo nuevo, emulando a héroes de empresas emergentes como Mark Zuckerberg, Jack Dorsey y Dennis Crowley. No todas estas empresas emergentes tendrán éxito, pero los líderes que se unan a sus filas aprenderán valiosas lecciones al ver los productos e ideas rechazados por los usuarios finales de primera mano. Estos nuevos ejecutivos con mentalidad estadounidense ocuparán los puestos más importantes en otros lugares, lo que sembrará una nueva cultura de experiencia de usuario en las empresas estadounidenses. Y sin duda querrán unirse a empresas que «entiendan» la experiencia de usuario.

Pero, ¿y si no puede abandonar el barco y unirse a una empresa emergente para aprender habilidades de experiencia de usuario? Muchas organizaciones están desarrollando estrategias para aumentar su capacidad de experiencia de usuario y promover un espíritu empresarial centrado en el producto. Algunas grandes empresas, como Comcast, han lanzado divisiones de inversión de riesgo. Otros, como Google Ventures, ven estas actividades como algo más que una forma de ganar dinero, sino más bien como una forma de atraer a la comunidad de experiencia de usuario. Personal de diseño, el fantástico blog de Google Venture, se ha convertido en un centro en línea para compartir metodologías de experiencia de usuario optimizadas. Del mismo modo, organizaciones como GE invierten en aceleradores de la innovación que unen a los equipos de productos con expertos externos (como Eric Ries, autor de Lean Startup) para ayudar a los equipos a lanzar nuevas iniciativas con una mentalidad más emprendedora. (Solo podemos esperar que esta mentalidad de experiencia de usuario se traslade a Crotonville, la tan cacareada academia de liderazgo de GE.) Puede obtener más información sobre este tipo de estrategias en mi publicación anterior sobre «Ampliar su estrategia de experiencia de usuario» con el fin de preparar a su propia empresa para la creciente ola de liderazgo en la experiencia de usuario