El ascenso de la supertemperatura

Ed Trevisani sale con sus hijos pequeños cuando llegan a casa de la escuela. Es voluntario como líder de los Boy Scouts, forma parte de las juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro y enseña administración en las universidades del área de Filadelfia. Incluso se sabe que se sienta en el porche de atrás en mitad de la jornada laboral. Nada mal para un tipo que sigue esforzándose tanto como cuando era socio de IBM y PricewaterhouseCoopers.

Trevisani es exalumno de MBA y GE de Wharton y ahora gestiona proyectos de gran potencia para Fortuna 500 empresas y asesora a los ejecutivos sobre cuestiones operativas, gestión de cambios y posibles fusiones. Realiza todas estas tareas de forma temporal, trabajando como contratista independiente.

Digamos que Trevisani es supertemporal. Él y otros como él pertenecen a la «nación de los agentes libres», popularizada hace una década por el autor y gurú laboral Daniel Pink, pero habitan en sus distritos más enrarecidos. Los supertemporales son altos directivos y profesionales (desde abogados hasta directores financieros y consultores) que se han formado en las mejores escuelas y empresas y que eligen seguir carreras basadas en proyectos e independientemente de cualquier firma importante. Las empresas confían cada vez más en ellos para realizar trabajos de misión crítica que en el pasado habrían realizado empleados permanentes o empresas externas establecidas. Han surgido nuevos intermediarios para crear un mercado para talentos tan importantes. El número de supertemporales está aumentando y creemos que están a punto de cambiar el funcionamiento de las empresas.

La mayoría de los supertemporales son refugiados de grandes corporaciones y despachos de abogados y consultorías que valoran la autonomía y la flexibilidad del trabajo temporal o basado en proyectos y descubren que la compensación es comparable a la que ganaban con trabajos a tiempo completo, a veces incluso mejor. Dejan atrás las interminables reuniones internas y la política corporativa, que Trevisani estima que ocupaban entre un 30 y un 40% de su tiempo en su día. Ahora, una década después de su vida independiente, se dedica a tareas desafiantes que ponen a prueba su talento (ocupar el puesto de CEO interino de una empresa de comercio internacional, desarrollar una estrategia de fusiones y adquisiciones para un fabricante global, liderar el proceso de selección de TI para una compañía de seguros global) y dedica un poco de tiempo a la parte administrativa de dirigir su propio programa. «Soy independiente porque es divertido y puedo ayudar a los ejecutivos a tener éxito en lo que hacen», afirma. Que pueda decidir tomarse dos meses de descanso para volver a conectarse o viajar con su familia es una salsa.

Como los medios de comunicación y las culturas corporativas predominantes han estado prácticamente ciegos ante lo que está sucediendo con el trabajo de alta gama, no escuchamos mucho sobre el Ed Trevisanis del mundo. En cambio, nos atacan imágenes de lo contrario, piense en Newsweek , artículo de portada de 2011 sobre «hombres blancos varados» cuyos títulos de la Ivy League y sus currículums dorados no pudieron hacerles ganar puestos permanentes tras la recesión, o retorciéndose las manos los titulares sobre el auge de los «permatemps», que pasan de un contrato mal pagado a otro. Sin duda, el aumento del uso de mano de obra por contrato y contingente por parte de las empresas estadounidenses puede dificultar que los trabajadores de los peldaños más bajos de la escala laboral se ganen la vida dignamente. Pero en las altas esferas, cualquier estigma en los trabajos temporales —y en las personas que los eligen— es casi ridículamente anticuado.

Deberíamos declarar aquí mismo que no somos observadores imparciales de este fenómeno. Jody es la directora ejecutiva de Business Talent Group, una firma que creó hace cinco años para atraer a ejecutivos y profesionales a las empresas para consultarlos y trabajar temporalmente. (Trevisani y varias personas citadas en este artículo han trabajado con BTG.) Matt es el típico de los profesionales independientes de la reserva de talentos de BTG: un consultor convertido en columnista, autor y presentador de radio que durante una década ha obtenido la mayor parte de sus ingresos con trabajos de consultoría basados en proyectos. Nuestro ángulo de visión único nos convence de que los modelos de trabajo tradicionales se están viendo alterados por la convergencia de los deseos emergentes de los mejores profesionales y las necesidades cambiantes de las organizaciones del siglo XXI. Cuando las cosas se aclaren, la forma en que la gente piensa sobre las carreras de élite, la empresa y la economía no volverá a ser la misma.

Qué hay detrás del turno

Las fuerzas que impulsan esta convergencia son tan impersonales como la Gran Recesión y tan individuales como un sueño. Para el talento, el trabajo basado en proyectos simplemente se ha vuelto más atractivo que la alternativa. Hoy en día, la tecnología facilita la conexión, el contrato social corporativo que garantiza la seguridad laboral y las prestaciones adicionales está muerto o muriendo, y 80 horas a la semana son muy comunes en los trabajos de alta potencia a tiempo completo. La sorpresa puede no ser que los mejores talentos busquen «trabajo temporal permanente», sino que cualquiera que pueda elegir querría un trabajo tradicional.

Las empresas siguen el talento. Así que, a medida que cada vez más profesionales deciden que prefieren trabajar de forma temporal, las organizaciones van encontrando formas de trabajar con ellos. El predominio de los equipos de gestión simplificados, la campaña posterior a la recesión para limitar los costes y el ritmo acelerado del cambio se combinan para hacer que las soluciones temporales sean atractivas. Estos nuevos acuerdos también se han extendido porque el aumento de la subcontratación y la consultoría en los últimos años ha acostumbrado a los directivos a pensar en el trabajo, incluido el trabajo de alto nivel, de forma modular. (Consulte «La era de la hiperespecialización», HBR, julio-agosto de 2011.) En un clima empresarial global que es cada vez más ambiguo, y que pone énfasis en la capacidad de las empresas para poner a prueba ideas y cambiar de rumbo con un centavo, saber cuál es la mejor manera de utilizar este modelo de talento más rápido, flexible y de menor riesgo puede ser una fuente de ventaja competitiva.

¿Qué tan grande es el fenómeno hoy en día? Una investigación de McKinsey realizada en 2011 reveló que el 58% de las empresas estadounidenses esperan utilizar más acuerdos temporales en todos los niveles en los próximos años (casi el triple del número de empresas que planean deslocalizar más puestos de trabajo en el extranjero). Y aunque es difícil encontrar datos fiables sobre los trabajadores independientes (curiosamente, el gobierno no está interesado en seguir esta tendencia), algunas estimaciones son instructivas. Dieciséis millones de estadounidenses trabajan de forma independiente en la actualidad, según una investigación de MBO Partners, que gestiona la infraestructura administrativa para los trabajadores independientes. Se espera que esa cifra aumente a 20 millones en los próximos dos años. No hay una manera fácil de separar a los directivos y profesionales mejor pagados, pero si suponemos que representan solo el 10% del total (la proporción de adultos estadounidenses con títulos de posgrado), pronto llegará el día en que EE. UU. tenga 3 millones de trabajadores temporales de alto nivel, el 1% de la población que, según el encuestador Mark Penn, puede crear una «microtendencia» con el poder de cambiar la cultura.

En las altas esferas, cualquier estigma en los trabajos temporales —y en las personas que los eligen— es casi ridículamente anticuado.

Esto no es solo un fenómeno estadounidense. En Europa, donde las onerosas leyes laborales hacen que sea difícil y costoso despedir a cualquier persona, lo que desalienta a las empresas a contratar empleados permanentes, el trabajo temporal está aún mejor establecido que en los Estados Unidos. La gran mayoría de este trabajo se encuentra en el nivel medio o inferior, pero se está difundiendo en la gama alta. Según Booz Allen Hamilton, el mercado británico de directores interinos es uno de los mejor desarrollados, con ingresos de hasta 1 800 millones de dólares en 2009; y en toda Europa, el crecimiento anual del mercado de ejecutivos interinos ha superado el 20%.

Los mercados emergentes se encuentran en una fase de desarrollo más temprana. China concedió sus primeras licencias a las empresas de personal temporal a finales de 2007. Manpower, la primera multinacional en entrar en el mercado chino, nos cuenta que sus filas pasaron de 20 000 trabajadores temporales en 2007 a 125 000 en 2012. Estos trabajos suelen estar en el sector manufacturero menos cualificado, pero eso está cambiando. Carl Camden, director ejecutivo de Kelly Services, afirma que, aunque la parte «profesional y técnica» del negocio de Kelly representa solo alrededor del 15% de los ingresos en Asia y América Latina en la actualidad, es el área de negocio que más rápido crece.

Varias nuevas empresas de éxito se centran exclusivamente en el talento temporal de alto nivel. Axiom, respaldada por la firma de riesgo Benchmark Capital, suministra hoy 650 abogados temporales a casi la mitad de los Fortuna 100; la empresa obtendrá ingresos de más de 100 millones de dólares en 2012, casi el triple de su tamaño desde 2008. Eden McCallum, con sede en Londres, ha creado una firma de 40 millones de dólares en los últimos años mediante la contratación de 400 consultores independientes en todo el mundo Fortuna 500 y firmas de capital privado. Los reclutadores de ejecutivos tradicionales también están participando: Lauren Doliva, socia gerente de la nueva red de asesores principales de Heidrick & Struggles, afirma que la jubilación de los baby boomers reducirá la oferta de ejecutivos a pesar de que la demanda se mantenga estable, lo que aumentará la necesidad de talento temporal y recursos de asesoramiento sénior.

En otras palabras, muchas señales apuntan a un nicho de mercado a punto de irrumpir en la corriente principal. Eso significa que hoy en día no puede dirigir una empresa o tratar con talentos sofisticados sin entender el auge de las supertemporales. Fuerzas poderosas están impulsando al talento y a las empresas a participar en esta nueva forma, y ambas partes están superando los desafíos operativos que antes frustraban los acuerdos temporales. Unos pocos cambios sencillos (hacer que la cobertura de salud sea portátil, reescribir las normas tributarias que perjudican a los contratistas independientes y repensar la gestión del talento) liberarían el mercado de «trabajadores temporales profesionales» para que explotara.

Breve historia del trabajo temporal

La idea de que los empleos corporativos a largo plazo son la norma está muy arraigada, pero en realidad estos trabajos surgieron en los últimos 60 o 70 años. Incluso en la era de la fabricación que comenzó a finales del siglo XIX, el empleo era inicialmente ocasional, con una rotación anual de alrededor del 300%. Las grandes empresas subcontrataron prácticamente todo. Un análisis realizado alrededor de 1910 reveló que la mitad de los trabajadores de producción eran contratistas independientes. Pero a medida que las líneas de montaje crecían y la maquinaria industrial se hacía más complicada, los empleadores se dieron cuenta de la necesidad de una fuerza laboral estable y formada para controlar la calidad y maximizar la producción, mientras que la concentración de los trabajadores en las ciudades y centros industriales llevó a los sindicatos y a abogar por mejores salarios, prestaciones y derechos.

Durante la Segunda Guerra Mundial, los controles salariales en los EE. UU. limitaron la capacidad de los empleadores de atraer a los trabajadores con salarios más altos, por lo que las empresas desarrollaron generosos paquetes de prestaciones y pensiones. Nació el modelo moderno de empleo a tiempo completo y vitalicio y ofrecía grandes ventajas tanto a los trabajadores como a los empleadores. Los trabajadores obtuvieron seguridad, prestaciones y aumentos salariales estables; las empresas obtuvieron la paz laboral y la certeza de la rentabilidad de las importantes inversiones en formación específica para la empresa.

Pero apenas unas décadas después de que las empresas estadounidenses aumentaran su número de empleados desde la cuna hasta la tumba, el péndulo empezó a oscilar en sentido contrario. Las recesiones de las décadas de 1970 y 1980 llevaron a la reducción de personal de las abultadas burocracias corporativas y ayudaron a calificar el trabajo temporal como una señal de desesperación de los ejecutivos. Luego llegó la globalización. La tecnología y el transporte más barato facilitaron la producción en el extranjero e incluso el trabajo de conocimiento a China o la India, y se consolidó la condición de los trabajos temporales como último refugio de los gerentes desechados.

La sorpresa puede no ser que los mejores talentos busquen «trabajo temporal permanente», sino que cualquiera que pueda elegir querría un trabajo tradicional.

Sin embargo, hay una manera mucho más positiva de enmarcar el auge del trabajo temporal de alta gama. La «teoría de la empresa» —expuesta por los economistas Ronald Coase, Oliver Williamson y Oliver Hart— se basa en los costes de transacción. Los altos costes de transacción explican la existencia de las grandes empresas: es más barato mantener los recursos y el talento internos que realizar transacciones para ellos en el mercado abierto. Sin embargo, las nuevas tecnologías y el desarrollo del mercado al contado de talentos de alto nivel están reduciendo los costes de transacción y cuestionando las suposiciones sobre qué habilidades de gestión y talento profesional pertenecen dentro o fuera de la organización. Puede que no lleguemos al extremo lógico capturado por el Neoyorquino caricatura en la que un CEO sentado en una oficina grande y vacía le dice a un amigo: «Todo lo que necesito es una silla. Lo delego todo». Pero cuando las capacidades manuales modulares, cuya demanda va y viene (desde la estrategia hasta la innovación, el lanzamiento de productos, la negociación de contratos y los ensayos clínicos) pueden convertirse en costes variables, y cuando esas capacidades son a veces tan vitales para el éxito de una empresa como el conocimiento específico de los procesos internos, es muy posible que los límites del diseño organizacional cambien.

Las implicaciones para los profesionales con talento son profundas. Tal como van las cosas, afirma Lawrence Katz, economista laboral de Harvard, «podría tener una nueva fuerza laboral que se parezca mucho más a los artesanos del siglo XIX». Lo que estamos viendo hoy, entonces, no es tanto el surgimiento como el resurgimiento del profesional independiente, gracias a la combinación de dinamismo del mercado, avances tecnológicos y aspiraciones humanas que impulsan todas las innovaciones.

El nuevo mercado para profesionales independientes

¿Qué deben saber los ejecutivos y los emprendedores sobre la dinámica de este segmento del mercado laboral? En primer lugar, es importante entender qué es lo que impulsa a las personas a trabajar de esta manera, lo valiosas que pueden ser y los desafíos que el trabajo independiente sigue imponiendo. Los ejecutivos tienen que aprender cómo las empresas interactúan con esta reserva de talentos y cómo abordan los desafíos operativos que pueden plantear los profesionales temporales. Además, es importante entender cómo las superempresas temporales pueden impulsar la capacidad innovadora de las empresas y ofrecer beneficios sociales más amplios.

El talento.

En la parte lujosa del mercado, el talento independiente se define por habilidades especiales, y los profesionales comienzan a comportarse como si fueran George Clooney: si pueden elegir, se dedican a su propia serie de proyectos interesantes. Aunque parezca extraño comparar a abogados, gurús del marketing, directores financieros, ingenieros y consultores independientes con una estrella de cine, las personas con talento se independizan porque pueden elegir en qué trabajar y con quién trabajar.

Una vez que den el salto, les cuesta imaginarse volver. La única encuesta exhaustiva realizada a profesionales independientes estadounidenses hasta la fecha, realizada en septiembre de 2011 para MBO Partners, reveló que cerca del 80% de los trabajadores independientes están satisfechos con su situación, incluido el 58% que está muy satisfecho. Parece que una minoría considerable se ha visto obligada a ocupar el puesto (solo el 55% dijo que había elegido ser trabajadores independientes), pero pocos buscan una salida. Solo el 19% dijo que tenía previsto buscar un trabajo tradicional.

Es común que la gente en los Estados Unidos asuma que alguien que no tiene un trabajo tradicional a tiempo completo no debe ser nada bueno. Pero mire los currículums de los abogados de Axiom, de los cuales casi el 75% provienen de uno de los 25 mejores colegios, o la lista de consultores independientes de Eden McCallum, el 60% de los cuales son exalumnos de Bain, McKinsey y BCG. «Los líderes corporativos tienen que reconocer que, en muchos casos, el mejor talento está en esta parte de la población», nos dijo Daniel Pink. «No es un montón de personas las que son escamosas. No es un montón de personas que no puedan conseguir un trabajo en ningún lado. Antes alguien que estaba solo estaba «entre trabajos». Ahora son las personas que tienen el poder en el mercado de talentos las que van en esa dirección».

Pensemos en Roger Corson (no es su nombre real), graduado en la escuela de negocios de Stanford, que era socio de una importante consultora de estrategia cuando decidió independizarse, hace 18 meses. Su esposa y él habían tenido recientemente su primer hijo y su trabajo corporativo implicaba viajar mucho. El sector en el que Roger había trabajado principalmente había reducido el número de consultores externos. Si tuviera que reinventar su base de clientes, recuerda haber pensado, bien podría hacerlo por su cuenta: tendría más flexibilidad para perseguir a los clientes que realmente quería y fijar límites a su esfuerzo (80 horas a la semana habían sido su norma durante años, algo que le pareció «literalmente insostenible»).

Ahora, Roger dice: «No deja de sorprenderme lo fácil que es hacer este tipo de trabajo sin el respaldo de todos los recursos de una gran consultora». Dice que está «sorprendido por la cantidad de ancho de banda que tengo para centrarme realmente en el cliente», sin las tareas administrativas que implica la asociación con grandes empresas. «Me siento mucho más fresco en términos de poder estar presente, estar ahí y ayudar a resolver el problema», afirma. Roger trabaja el 80% de sus horas anteriores y gana el 80% de su salario anterior, un oficio que, según él, es ideal.

O pensemos en Ann Klein, graduada en Princeton y MBA en Dartmouth, que había ascendido a puestos de responsabilidad en Siebel Systems antes de independizarse hace cinco años. «Cuando trabajaba a tiempo completo como directora general y directora de un grupo de productos, era muy intenso y nunca terminaba», afirma. «La ventaja de ser consultor independiente es venir a trabajar de seis a nueve meses y, después, tomarse un respiro. La gente que trabaja a tiempo completo nunca lo entiende. Así que realmente evita el agotamiento. Soy un atleta de resistencia. Trabajar mucho a tiempo completo es como correr una maratón y no tomarse nunca un descanso ni un día libre».

Si los aspectos positivos del trabajo independiente de alto nivel parecen claros, ¿cuáles son los desafíos? Como explican los profesionales con los que hablamos (y como confirman las encuestas realizadas por MBO y M Squared, otro proveedor de expertos y consultores en proyectos), la principal desventaja de la vida independiente es, no es sorprendente que se preocupe por el flujo de los proyectos. Ahí es donde entran en juego las firmas intermediarias. Los fundadores de Eden McCallum nos dicen que, por lo general, puede mantener a sus profesionales tan ocupados como quieran, ya sea 12 meses al año o seis. Axiom logra lo mismo con sus abogados. Los líderes de estas firmas afirman que el factor limitante no es la demanda de los clientes sino la disponibilidad de talento independiente. Y a medida que más personas con talento se sientan atraídas por esta trayectoria profesional, más empresas querrán recurrir a ellas.

Hacer que una temporada de supertemporal funcione

Tanto las empresas como los profesionales independientes siguen aprendiendo las reglas básicas para tener éxito en los contratos supertemporales. Algunos consejos: Céntrese en lo

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Otra preocupación es el crecimiento profesional. Las grandes firmas profesionales suelen tener iniciativas de conocimiento que mantienen a sus empleados a la vanguardia en un campo, junto con vías de ascenso claramente definidas. A algunos independientes les preocupa que sea más difícil aumentar sus habilidades (y sus tarifas diarias) por sí solos. Pero otros ejecutivos, que antes tenían experiencia en una sola empresa, nos dicen que entrar y salir de muchas hace que sus conocimientos sean más actuales y variados. Además, creemos que los nuevos modos de formación profesional evolucionarán con el tiempo para adaptarse a este mercado en crecimiento. Pero hoy en día la vida independiente es la más adecuada para las personas cuyas habilidades profesionales ya son de alto nivel.

También está la parte social del trabajo independiente. Los supertemporales a veces se sienten solos. No tienen colegas o compañeros de fácil acceso con los que intercambiar ideas. Sin la capacidad de crear equipos, no pueden abordar tareas más importantes. Y nadie le dice a un independiente qué hacer, lo que hace que sea esencial ser emprendedor. Creemos que en los próximos años los supertemporales formarán nuevas comunidades, aumentadas con las redes sociales, para solucionar estos problemas. Mientras tanto, algunas firmas intermediarias están creando equipos de profesionales independientes para satisfacer las necesidades de los clientes.

Por último, especialmente en los EE. UU., los sistemas de salud e impuestos pueden dificultar enormemente la vida de los trabajadores independientes. Abordaremos esas cuestiones políticas en un momento.

La corporación.

A medida que las personas con talento siguen eligiendo carreras basadas en el trabajo de proyectos, las empresas encuentran formas innovadoras de utilizar sus habilidades. En algunos casos, los independientes están realizando trabajos que, de otro modo, habrían sido asignados a una gran consultora o bufete de abogados: uno Fortuna 100 bancos pidieron a abogados supertemporales que se encargaran de una serie de negociaciones de contratos nacionales. En otros, ocupan puestos que tradicionalmente ocupaban empleados fijos: una importante empresa de bienes de consumo envasados eligió a un supertemporal para definir una nueva e importante iniciativa en el ámbito de la salud y el bienestar, y un gigante mundial del software pidió a un supertemporal que gestionara una empresa conjunta con un fabricante de hardware chino. En otros casos, asumen tareas que tal vez nunca se hubieran intentado si no hubiera trabajadores de proyectos de alto nivel disponibles.

Daniel Lee, vicepresidente de Pfizer, dirige un grupo que lidera las iniciativas de mejora operativa en las lejanas divisiones mundiales del gigante farmacéutico. Recurrió a talentos independientes por primera vez hace un año, para conseguir un par de manos más experimentadas según las necesidades. Sus colegas pronto se dieron cuenta de que podían utilizar ese talento de manera más estratégica. Dicen que a veces es más fácil contratar a un profesional sénior con experiencia que al tradicional equipo de consultoría de un socio con el apoyo de asociados subalternos que hacen gran parte del trabajo real. Lee y su equipo están considerando ahora incluir a profesionales independientes en la mayoría de las conversaciones sobre la planificación de proyectos. «Una vez que vea la base de talentos que existe», explica, «es casi obvio que trataría de aprovecharla».

Cuando Broadridge Financial Solutions, un proveedor de subcontratación para el sector financiero, renovó recientemente sus esfuerzos de marketing, optó por un ejecutivo interino en lugar de un director de marketing permanente, porque la dirección que tomaría la empresa no estaba clara desde el principio. «Cuando empezamos a escribir las especificaciones de un CMO, no pudimos responder a las cuatro primeras cosas que cualquiera que fuera bueno querría saber», recuerda Tim Gokey, director de desarrollo corporativo. El uso de un ejecutivo temporal «reduce drásticamente el riesgo para ambas partes», afirma. «Si puede entender mejor la organización y su forma de encajar, realmente se reduce la barrera para decir que sí».

SanDisk, un Silicon Valley Fortuna 500 empresas especializadas en almacenamiento de memorias flash, utiliza empleados temporales de alto nivel para analizar posibles oportunidades de negocio. «Al principio se hace una pequeña apuesta para explorar algo y comprobar si quiere llevarlo al siguiente nivel», afirma Robert Khedouri, vicepresidente que ha supervisado la innovación de la empresa. «Puede poner a alguien con su portería a cero y asignarle tareas que probablemente serían la segunda o tercera prioridad para otras personas». Sumit Sadana, vicepresidente sénior y director de estrategia de SanDisk, añade que utilizar el talento sénior de proyectos para explorar las oportunidades de crecimiento permite a la empresa conservar la flexibilidad en situaciones ambiguas. «A medida que el proyecto avance y tomemos algunas decisiones sobre las inversiones permanentes, podemos optar por contratar empleados fijos», explica. El modelo permite a la empresa iniciar nuevas iniciativas rápidamente y aumentar o reducir fácilmente el tamaño de los proyectos.

Por supuesto, este modelo presenta algunos desafíos operativos. Por ejemplo, a los directivos les preocupa que seleccionar y entrevistar a profesionales independientes requiera un esfuerzo adicional (al menos hasta que las empresas adquieran experiencia en su identificación) y de que no haya suficientes supertemporales disponibles para que esta sea una estrategia en la que puedan confiar. A medida que más talentos se sientan atraídos por el trabajo en proyectos, ambas preocupaciones deberían desaparecer.

Las personas con talento se independizan porque pueden elegir en qué trabajar y con quién trabajar.

La confianza y la confidencialidad representan otro desafío. Las empresas deben sentirse cómodas con una persona ajena trabajando en proyectos de alto nivel que impliquen información confidencial. Incluso después de firmar un acuerdo de confidencialidad, un trabajador independiente puede parecer más riesgoso que un profesional permanente o una empresa conocida. Y un empleado temporal profesional puede mostrarse reacio a firmar una cláusula restrictiva de no competencia, a menos que el proyecto sea sustancial.

Luego está lo que denominamos «preparación interna». Como el mercado de las supertemporales acaba de surgir, la mayoría de las empresas no están preparadas para aprovecharlo. No tienen el presupuesto para el talento temporal, no piensan sistemáticamente en cómo dividir el trabajo en proyectos y no saben cómo integrar con éxito el talento temporal en la organización. Pero pueden aprender rápido. En Pfizer, Lee mantiene contacto regular con firmas intermediarias de todo el mundo para informarles sobre las habilidades y la experiencia de sus grupos de talentos, y trabaja con los ejecutivos de Pfizer para asegurarse de que se sienten cómodos con el modelo. Los miembros de su equipo ayudan a los profesionales externos a gestionar la empresa.

Sociedad.

El auge de las supertemporales tiene el potencial de ayudar a la economía y la sociedad en general, así como a las personas y las empresas. Por un lado, la innovación impulsa la productividad y el crecimiento, y el grado de innovación del sector privado depende en gran medida del número de empresas asequibles «al bate» que obtengan. Tom Staggs, que ahora es el presidente de Walt Disney Parks and Resorts, nos dijo cuando era director financiero de Disney que si las empresas supieran que pueden atraer talento de forma rápida y flexible, probarían más cosas. Poder poner a prueba una nueva idea de negocio con un modelo de «ponerla en marcha rápido y veamos» de 500 000 dólares, en lugar de un plan de negocios completo de 5 millones de dólares con compromisos con el personal permanente, les permitiría encontrar oportunidades más prometedoras. Sadana de SanDisk está de acuerdo. «Si existe esa capacidad de aprovechar rápidamente una reserva de talentos en los que puede confiar es de alta calidad, ayudaría a todo el sector», afirma. «Ayudaría a la economía a que se examinaran nuevas ideas a un ritmo más rápido y aumentaría el ritmo de la innovación».

El mercado de las supertemporales ofrecerá una plataforma viable para las personas altamente cualificadas que desean flexibilidad pero quieren permanecer en el juego.

Las prestaciones sociales incluyen una trayectoria profesional alternativa para abogados, MBA, médicos e ingenieros que ya no tienen que apuntarse las 24 horas del día, los 7 días de la semana si quieren ejercitar sus habilidades a un alto nivel. A medida que el mercado de supertrabajadores temporales crezca, ofrecerá una plataforma viable para todas las personas con talento, incluidos los jubilados y los padres primerizos, que desean flexibilidad pero quieren mantenerse en el juego. (Sin embargo, los hombres que quieren trabajar a tiempo completo o casi a tiempo completo representan la mayoría de la reserva de talentos de las firmas intermediarias que examinamos). Estamos convencidos de que, a medida que algunas de las personas con más talento del país exijan adaptarse a esta nueva visión del trabajo, los beneficios se extenderán a toda la fuerza laboral. Pero a pesar de todo el impulso que ha tenido el trabajo independiente hasta la fecha, los prejuicios en su contra siguen muy arraigados en nuestras leyes, instituciones y hábitos mentales.

Hacer que el mundo sea seguro para las supertemperaturas

Para llegar a algo así como un verdadero mercado al contado de talentos sénior en los Estados Unidos, se necesitarán algunos cambios importantes en el sistema de salud, el código tributario y la forma en que pensamos sobre la gestión del talento.

Atención médica.

Quienes se salgan de los entornos laborales tradicionales en los EE. UU. corren el riesgo de perder el acceso a una atención médica asequible. (Este no es un tema abstracto para nosotros; descubrimos que no teníamos seguro en el mercado individual de coberturas de salud en 2003.) Por lo tanto, el sistema de salud basado en el empleador desalienta el espíritu empresarial y ofrece una ventaja injusta a los grandes empleadores en la guerra por el talento. El resultado es un fenómeno conocido como «bloqueo laboral», en el que un número desconocido de estadounidenses permanecen en trabajos que no les gustan únicamente por el seguro médico.

Hoy en día existen soluciones parciales para algunos grupos de trabajadores independientes: el Sindicato de Actores de Cine y el Gremio de Escritores ofrecen una cobertura famosa a los tipos de Hollywood que tienen la suerte de clasificarse, y el Sindicato de Trabajadores Independientes, con sede en Nueva York, ha organizado en los últimos años una innovadora cobertura grupal para más de 23 000 de sus miembros en Nueva York. Pero la verdadera respuesta es reformar el sistema para que todas las personas tengan acceso a la cobertura grupal. Las bolsas de seguros médicos creadas por la Ley de Cuidado de Salud Asequible del presidente Obama proporcionarían a algunas personas ese acceso en 2014, es decir, si el Tribunal Supremo no las desestima cuando dictamine en junio. Pero incluso el acceso a estas bolsas incipientes estará muy limitado, ya que las grandes empresas y los grandes trabajadores se unieron en la trastienda de Washington para preservar una ventaja competitiva para los grandes empleadores en materia de atención médica. A medida que más profesionales adinerados e influyentes exijan la posibilidad de independizarse, la política de este tema seguramente cambiará. Hasta entonces, es una verdadera barrera.

En otros países desarrollados, el seguro médico es un problema mucho menor, pero los sistemas de prestaciones siguen desalentando la flexibilidad profesional. En Italia, por ejemplo, los empleados fijos y los empleados con contrato participan en diferentes fondos de ahorro para la jubilación y, para poder cobrar, un jubilado debe haber contribuido a un fondo común durante al menos cinco años. Por lo tanto, poner a prueba las aguas como trabajador por contrato significa perder algunos ahorros para la jubilación.

Reforma tributaria.

Cada país tiene su propia manera de clasificar y tratar a los contribuyentes según su forma de trabajar, lo que añade una enorme complejidad para los profesionales independientes que asumen tareas más allá de las fronteras. La situación fiscal de EE. UU. es particularmente tensa. La definición de contratistas independientes del Servicio de Impuestos Internos hace que las empresas corran el riesgo de tener que tratarlos retroactivamente como trabajadores a tiempo completo. Las normas actuales determinan la situación del contratista caso por caso y están sujetas a las variaciones de la ley estatal. Eso hace que los departamentos de personal, reacios al riesgo, desconfíen de contratar profesionales temporales por miedo a que más adelante los reclasifiquen como empleados, lo que carga a la empresa con responsabilidades. Cualquier persona relacionada con las leyes actuales sobre contratistas independientes puede dar fe de que enloquecen a la gente, en algunos casos literalmente, como ocurrió con el ingeniero de software independiente que estrelló intencionalmente un avión contra una oficina del IRS en Austin (Texas), en febrero de 2010. La divagante nota de suicidio que dejó este hombre afirmaba que el trato que el IRS daba a los independientes lo había convertido en un «esclavo criminal y no ciudadano». No debemos llevar al resto de los Estados Unidos independientes al límite antes de promulgar reformas que permitan a las empresas aprovechar los trabajadores temporales sin miedo.

Peter Drucker calificó el trabajo por contrato en el nivel superior de «capital intelectual bajo demanda».

Gestión del talento.

Por último, cada país y cultura necesita nuevas formas de pensar sobre la gestión del talento, tanto dentro como fuera de las organizaciones tradicionales. Si el arquetipo de un gran entrenador en el siglo XX fuera Jack Welch, de GE, que hizo crecer el talento internamente, el gran entrenador del siglo XXI será alguien que también sepa cómo aprovechar la reserva de talentos externos. Las organizaciones empezarán a parecerse menos a una pirámide y más a un rompecabezas.

Las grandes firmas de consultoría, derecho, contabilidad, ingeniería y otras compuestas por profesionales permanentes seguirán con nosotros. Siempre estarán mejor posicionados para gestionar ciertos tipos de trabajo, en particular, proyectos de alto riesgo que requieren la comodidad, la confianza y las metodologías propias que vienen con una marca respetada; proyectos que se basan en recursos globales grandes, complejos y coordinados; y trabajos que requieren una continuidad de gestión a largo plazo.

Estas firmas también son un caldo de cultivo y formación indispensable para los profesionales que ahora están cambiando sus puestos de trabajo permanentes por carreras basadas en proyectos. Pero nuestra experiencia sugiere que si las personas con talento supieran que podrían dejar sus puestos permanentes y conseguir un flujo confiable de proyectos interesantes, desafiantes y bien remunerados y cobertura médica grupal, las firmas tradicionales sufrirían un éxodo masivo. Hay muchas probabilidades de que esas dos aspiraciones sean ampliamente alcanzables en los EE. UU. dentro de una década. Es posible que las empresas se den cuenta de que necesitan crear versiones internas de carreras basadas en proyectos para conservar a sus altos rendimientos. Muchos de ellos han experimentado con acuerdos de trabajo flexibles, pero sobre todo de forma marginal; la mentalidad predominante sigue siendo que los profesionales de alto nivel deben ser empleados permanentes a tiempo completo. En el sentido más amplio, el auge de la supertemperatura en los próximos años marcará la última adaptación de la organización empresarial al espíritu humano. Cuando Don Murray, fundador y CEO de Resources Global Professionals, una empresa de 550 millones de dólares que ofrece acceso a profesionales de proyectos profesionales en varios campos, estaba elaborando su plan de negocios en 1995, un amigo lo compartió con Peter Drucker. «Este es el futuro de la subcontratación», dijo Drucker. Muchas empresas necesitan habilidades intelectuales, pero no siempre las necesitan de forma permanente. Sin embargo, dijo Drucker, por lo general cometían el error de contratar a personas con esas habilidades a tiempo completo. Drucker se dio cuenta de que estaba buscando un plan para el trabajo por contrato en el nivel superior. «Capital intelectual bajo demanda», lo llamaba.

El estado incipiente del mercado de talentos independientes sénior es en cierto modo análogo al del mercado de los coches eléctricos. La electricidad puede ser una trampa para ratones mejor a largo plazo, pero no puede prosperar sin una infraestructura de cargadores de baterías para uso doméstico y de carretera y sin ciertas políticas establecidas, como un precio más alto del carbono. Sin embargo, no nos cabe duda de que la vida profesional avanza inexorablemente en esta nueva dirección, porque el deseo de vivir y trabajar de forma más autónoma es la fuerza impulsora de este cambio. Como hemos argumentado durante mucho tiempo a cualquiera que quiera escuchar, ¿por qué los directivos y profesionales de esta época deberían ser las únicas élites de la historia de la humanidad que no preparan las cosas para conseguir lo que quieren?