El ascenso del CEO no tan experimentado

Cuando quieren contratar a un nuevo CEO, los consejos de administración corporativos eluden cada vez más a los ejecutivos de nivel C y nombran a líderes con menos experiencia.

Siguen buscando jefes con los atributos tradicionales de inteligencia, integridad y resistencia, rasgos que han definido a los grandes ejecutivos durante décadas. Pero las juntas directivas ahora también buscan directores ejecutivos que entiendan las señales en el impredecible entorno actual y que se sientan cómodos actuando en consecuencia, habilidades que los directores esperan que compensen con creces la relativa inexperiencia de los candidatos. Con demasiada frecuencia, los ejecutivos de nivel C se centran demasiado en los asuntos internos y optan por invertir en oportunidades conocidas en lugar de correr riesgos audaces.

Mis colegas y yo hemos observado el fenómeno del «salto» tanto en el trabajo con nuestros clientes como a través de la investigación. Hemos revisado cientos de anuncios y sitios web corporativos, hemos entrevistado a numerosos expertos en liderazgo y hemos realizado un análisis de los cambios y sucesiones de los directores ejecutivos en los últimos cinco años en las empresas del S&P 500 y el Global 100. Gracias a este esfuerzo, hemos observado ciertas características de esta tendencia emergente.

El fenómeno de la sucesión acelerada de directores ejecutivos parece ser más prominente en los sectores de la venta minorista, la tecnología, los medios de comunicación y las telecomunicaciones, todos los cuales se ven particularmente afectados por los modelos de negocio disruptivos y los nuevos competidores. Algunos nombramientos recientes de CEO en estos sectores incluyen Yahoo! es Marissa Mayer, Larry Page de Google, Daniel Schwartz de Burger King, Satya Nadella de Microsoft, David Lenhardt de PetSmart y J. Paul Raines de GameStop.

Muchos de estos directores ejecutivos fueron nombrados a los treinta y cuarenta años, pero acelerar el ascenso, no la edad, es lo que define a un líder saltador. Mary Barra, de General Motors, y Mark Bertolini, de Aetna, tenían cincuenta años cuando se convirtieron en directores ejecutivos, pero aun así tuvieron un camino más rápido hacia el primer puesto que el calendario típico de sucesión de sus empresas.

Los consejos de administración están profundizando en las empresas que supervisan para encontrar ejecutivos que adopten tecnologías y medios digitales disruptivos; que tengan un historial comprobado de innovación; que sean ciudadanos del mundo seguros de sí mismos, capaces de operar en los mercados desarrollados, emergentes y fronterizos y que lideren en diversas culturas; que entiendan perfectamente los cambios demográficos de su base de clientes; y que tengan rasgos de liderazgo adaptables, como una curiosidad excepcional, una mentalidad abierta y el coraje de actuar.

Estos atributos son algunas de las características de un líder saltarín. En sintonía con los tiempos, tiene más posibilidades de descubrir y liberar el potencial latente de una empresa. Un líder saltarín probablemente se enfrente a una fuerte oposición en forma de intereses vested y prácticas tradicionales. Pero entiende las normas culturales de la empresa lo suficiente como para ignorar algunas de ellas sin interrumpir la continuidad del negocio. 

Aunque los nombramientos de CEO rápido se producen por varias razones, si se consideran en conjunto, estas sucesiones parecen encajar en uno de dos escenarios generales.

En la primera, un consejo corporativo convence a un CEO confiable y de alto rendimiento de que permanezca más tiempo del previsto al frente para mantener una mano firme, mantener el progreso o capear una tormenta que se avecina. Sin embargo, cuando el CEO finalmente se jubila, las condiciones empresariales son aún más complejas y el entorno es aún más incierto. Al creer que la empresa necesita un cambio de rumbo y un nuevo tipo de líder, uno con una experiencia más relevante y una perspectiva más orientada al futuro, el consejo pasa por alto a los altos ejecutivos, que han «envejecido» de consideración, y elige a un líder con menos experiencia.

En el segundo escenario, un planificado La salida del CEO se produce en un momento de incertidumbre. La empresa anticipa fuerzas disruptivos o desorientadores, como presiones regulatorias desconocidas, la consolidación del sector, tecnologías emergentes complejas o cambios en el comportamiento de los consumidores. En respuesta, la junta busca un líder que comprenda estas dinámicas. Dado que los altos directivos suelen compartir la misma visión del mundo que el CEO saliente y podrían resultar desconectados de los cambios que se están produciendo en el sector, el consejo de administración pasa al tercer nivel de dirección.

En resumen, en una serie de circunstancias, el CEO en ejercicio permanece en el cargo el tiempo suficiente como para que los ejecutivos del siguiente nivel no tengan la perspectiva prospectiva necesaria; en otra, resulta que el plan de sucesión entra en vigor en un momento crítico en el que la empresa necesita un liderazgo que tenga experiencia de primera mano y sobre el terreno con los rápidos cambios en la industria o la tecnología.

Aún es demasiado pronto para saber si los casos de sucesión acelerada de directores ejecutivos son una coincidencia, una moda pasajera o una tendencia en toda regla. Pero una cosa está clara: los consejos de administración y las empresas pueden tomar una serie de medidas para ayudar a los nuevos directores ejecutivos a triunfar y ampliar el número de candidatos internos a directores ejecutivos.

Las juntas directivas deben mantener su compromiso durante la preparación y la transición de los nuevos líderes. Al considerar el ascenso de un ejecutivo relativamente subalterno al puesto de CEO, los consejos de administración pueden hacer que el candidato sea puesto a prueba y preparado garantizando su nombramiento como presidente, CFO o COO. Incluir al candidato en el consejo de administración de una empresa le ayudará a adquirir experiencia en la interacción con los directores. Y hacer que el candidato patrocine una iniciativa empresarial importante le dará la oportunidad de movilizar a otros líderes de la organización.

La junta también puede seguir garantizando el éxito de los líderes más importantes tras su ascenso al puesto de CEO. Mantener separadas las funciones de CEO y presidente durante el primer año podría permitir a un nuevo CEO ganar terreno en la empresa mientras el presidente dirige la comunidad de inversores. Y establecer un proceso de transición claro para asumir el cargo de CEO y un plan para el primer año también ayudarán al nuevo director a empezar con el pie derecho.

Algunos líderes de alto rango pueden sentirse decepcionados por el hecho de que los hayan pasado por alto para el primer puesto en favor de un candidato más joven. La empresa debería anticipar algunas salidas y elaborar planes de contingencia para nombrar sustitutos y ponerse en contacto con las partes interesadas. Al mismo tiempo, la empresa debería tratar de alentar a los ejecutivos ignorados ampliando sus responsabilidades y ofreciéndoles oportunidades de diversificar su experiencia.

Para ampliar el campo de candidatos internos a CEO, los consejos de administración deberían revisar y revisar los procesos de sucesión de la empresa, reconsiderar las capacidades que se requieren en la cúpula (tanto para los altos directivos como para el CEO) e identificar a los candidatos prometedores al principio de sus carreras. Sería prudente destituir a algunos altos líderes de sus puestos para dar a los candidatos más jóvenes la oportunidad de adquirir la experiencia necesaria.

Lo más importante es que acelerar a un líder y nombrarlo CEO siempre debe hacerse por las razones correctas. Un candidato más rápido nunca debería ser la «menos peor» opción. Cuanta más planificación se dedique a la formación de candidatos para varios escenarios de liderazgo futuros, más opciones tendrá la junta de elegir al sucesor que mejor se adapte a su agenda estratégica. Las empresas con visión de futuro identifican a los principales candidatos desde el principio y los preparan para el éxito. Una sucesión acelerada de directores ejecutivos debería ser el producto de una estrategia deliberada, no de la desesperación.

El autor quiere reconocer la contribución de sus colegas de BCG, Gerry Hansell, Kaye Foster y David Baron, que ayudaron a desarrollar estas ideas.