La manera correcta de reestructurar los conglomerados en los mercados emergentes

Las estrategias corporativas occidentales se han considerado durante mucho tiempo modelos a seguir para las empresas de los mercados emergentes. La reacción a las recientes crisis financieras en Asia y América Latina no ha hecho más que reforzar esta práctica. Las instituciones financieras multilaterales, los consultores y los académicos que asesoran a las empresas y los gobiernos de las economías emergentes han estado presionando por una mayor convergencia de los modelos de negocio del primer y el tercer mundo para el sector privado. Los detalles son diferentes, pero el consejo se reduce a lo mismo en prácticamente todas las economías emergentes: desmantelar los grupos empresariales diversificados que dominan el sector privado. Entre ellos se encuentran enormes conglomerados como el chaebol en Corea, el Grupo Tata en la India y el Grupo Koç en Turquía. Los argumentos a favor de la reestructuración de los conglomerados son simples. La venta de activos podría reducir rápidamente la enorme deuda que algunos de estos grupos han acumulado. Sin embargo, lo que es más fundamental, la disolución de estas gigantescas organizaciones podría reducir sus graves ineficiencias y promover un mayor espíritu empresarial. Por lo tanto, de forma implícita o explícita, la comunidad financiera occidental está alentando a los grupos empresariales de las economías emergentes a separar sus activos de la misma manera que lo hacían las empresas de las economías avanzadas en la década de 1980.

Aunque bien intencionado, este consejo es erróneo. Detrás de la recomendación de que se disuelvan los grupos empresariales para crear empresas más centradas y eficientes se basa en la idea de que se puede exigir la existencia de mercados que funcionen bien. Sin embargo, nuestra investigación, realizada en una amplia gama de economías emergentes, incluidas las de Chile, la India y Corea del Sur, demuestra que, incluso con las mejores intenciones, se tarda más de una década en crear el tipo de instituciones que puedan respaldar el buen funcionamiento de los mercados de capital, gestión, mano de obra y tecnología internacional.

Apresurarse a desmantelar los grupos empresariales que ahora llenan estos vacíos institucionales podría hacer más daño que bien. Simplemente reforzaría la ineficiencia del sector privado y podría intensificar la angustia social, que las economías emergentes están muy mal preparadas para gestionar. También plantea problemas prácticos. Por ejemplo, ¿qué tan fácil es estimar un valor de ruptura fiable para un grupo empresarial en medio de una venta incendiaria y en ausencia de un mercado de venta de activos bien desarrollado?

Pero si desmantelar los grupos empresariales no es una opción sensata, ¿qué deberían hacer los líderes de la industria y los gobiernos en su lugar? Creemos que la respuesta es alentar a los grupos empresariales a corto plazo a llevar a cabo reformas internas alternativas que mejoren su desempeño y su capacidad de sustituir a las instituciones del mercado. Los gobiernos de los países en desarrollo deben centrarse en crear esas instituciones de mercado a largo plazo. Creemos que el desmantelamiento de los grupos empresariales se producirá de forma natural una vez que esas instituciones estén en funcionamiento. El aumento de la competencia obligará a los grupos empresariales a reestructurarse.

Cualquier iniciativa para desarrollar las economías emergentes debe reconocer que los propios grupos empresariales tal vez quieran mantener el status quo.

Por supuesto, eso no quiere decir que el gobierno no desempeñe ningún papel en la reforma empresarial. Cualquier iniciativa para desarrollar las economías emergentes debe reconocer que los propios grupos empresariales tal vez quieran mantener el status quo. Esos grupos ejercen un poder económico y político considerable que puede utilizarse no solo para bloquear los intentos inmediatos de desmantelarlos, sino también para sofocar el desarrollo a largo plazo de los mercados y trabajar con propósitos contrarios con el gobierno. Pero el gobierno debería centrarse en forzar únicamente las reformas que son de vital importancia para crear instituciones de mercado independientes. Sin embargo, primero analicemos los desafíos subyacentes que implica la creación de este tipo de instituciones.

Crear una infraestructura de mercado

En cualquier mercado (de capital, mano de obra o bienes y servicios), dos fuerzas tienden a aumentar los costes de las transacciones: la información desigual y los posibles conflictos de intereses entre compradores y vendedores. Los mercados avanzados intentan minimizar estas fuerzas mediante intermediarios efectivos, normas sólidas y contratos que se puedan hacer cumplir. En los mercados financieros estadounidenses, por ejemplo, los banqueros de inversión desempeñan un importante papel de intermediarios en la asignación del capital de los mercados a las empresas, mientras que las normas de la Comisión de Bolsa y Valores garantizan que los inversores puedan confiar en la divulgación corporativa. Del mismo modo, la existencia de cientos de escuelas de negocios que forman y certifican a los directivos contribuye al dinamismo de los mercados laborales directivos de EE. UU.

Cuando mecanismos institucionales como esos están subdesarrollados o faltan, los costes de transacción aumentan y, en consecuencia, las posibilidades de crecimiento de la economía se limitan. Por lo tanto, la existencia de esta infraestructura blanda para atender a los mercados de capitales, mano de obra y productos de un país es tan importante para una economía moderna como una infraestructura física sólida, como carreteras, puertos y sistemas de telecomunicaciones. A largo plazo, la ausencia de una infraestructura blanda deprime el nivel de vida de un país y restringe su acceso al capital internacional y al talento directivo.

Construir esta infraestructura blanda representa un desafío importante para los países emergentes, ya que les resulta difícil importar conceptos y prácticas básicos de Occidente. Pensemos en la infraestructura de los mercados financieros de Corea. Se podría pensar que la fuerte presencia de bancos de inversión extranjeros, firmas consultoras y sociedades de contabilidad y auditoría facilitaría la creación de mercados de capitales sólidos. Sin embargo, las dificultades para comunicar la noción de valor accionarial, especialmente a los chaebol más pequeños y menos sofisticados de Corea, han dificultado que esos intermediarios funcionen de manera eficaz. De hecho, las cinco grandes firmas de contabilidad tienen cuidado de no firmar los informes de auditoría de las empresas coreanas porque la calidad del proceso de auditoría no cumple con sus estándares. Incluso dentro de las empresas, puede resultar difícil obtener información financiera precisa. Por ejemplo, algunas empresas coreanas no pueden proporcionar datos sobre ingresos y costes de sus propias divisiones a los posibles compradores. Esto se debe en parte a que se ha realizado relativamente poca actividad de fusiones y adquisiciones en Corea; la mayoría de las empresas simplemente no tienen las capacidades de información financiera que habría desarrollado un proceso de este tipo.

Lamentablemente, muchos gobiernos no reconocen la importancia de una infraestructura blanda. China, por ejemplo, ha invertido mucho en infraestructura física, pero prácticamente no ha avanzado en la creación de una infraestructura institucional sólida. Tenga en cuenta el estado de los mercados de capitales de ese país. Aunque la bolsa de valores de Shanghái se encuentra en un edificio nuevo y reluciente, la ausencia de un sistema de información financiera aceptado y aplicado impide que funcione como una fuente eficaz de capital. Los notoriamente burocráticos bancos de China no son sustitutos. En lugar de confiar en esas instituciones, los emprendedores deben recurrir al activo mercado callejero que ha surgido en Hong Kong para facilitar el flujo de dinero entre China y Hong Kong. El hecho de que tantas empresas de la provincia de Guangdong, en el sur de China, prefieran obtener su capital de trabajo de esta manera, a pesar de los posibles riesgos legales que implica, es un claro ejemplo de la ineficiencia del sistema financiero chino.

En algunos casos, la agenda política de un gobierno va en contra del desarrollo de una infraestructura de mercado. En Malasia, por ejemplo, el gobierno lleva mucho tiempo haciendo de la mejora económica de la comunidad malaya dominante un elemento central de su política social. Pero la búsqueda de ese objetivo ha arrojado resultados dispares. En la medida en que las medidas del gobierno se han traducido en la creación de emprendedores y modelos a seguir malasios, y el capital humano asociado que de otro modo no habría existido, han generado beneficios económicos innegables para el país. Sin embargo, estos beneficios se ven superados por el hecho de que las políticas del gobierno malasio desalientan a otras comunidades étnicas, principalmente a los chinos, de invertir en oportunidades de negocio y han comprometido el libre flujo de información entre las comunidades.

Incluso cuando existe la voluntad política de construir una infraestructura blanda eficaz, el proceso está lejos de ser sencillo. Chile fue una de las primeras economías emergentes en perseguir seriamente la liberalización y ha conseguido crear uno de los mercados de capitales más eficientes del mundo en desarrollo. Sin embargo, el proceso de reforma ha llevado más de 25 años y aún está lejos de completarse. Durante mucho tiempo, el historial de Chile fue claramente mediocre. La primera ronda de desregulación financiera del país, en 1974, provocó una crisis bancaria más tarde esa misma década que es inquietantemente similar a los recientes acontecimientos en Asia. No fue hasta 1990 que los beneficios de las reformas de Chile empezaron a surtir efecto, tras la emisión del primer recibo de depósito estadounidense del país por parte de la Compañía de Teléfonos de Chile (CTC).

Incluso cuando existe la voluntad política de construir una infraestructura blanda eficaz, el proceso está lejos de ser sencillo.

El papel de la CTC en el desarrollo de los mercados de capitales de Chile es muy instructivo porque pone de relieve la forma en que Occidente puede contribuir de la manera más eficaz a la reforma institucional en los países en desarrollo. Al emitir recibos de depósito estadounidenses, la CTC expuso a Chile al escrutinio de los analistas financieros e inversores de Nueva York. Eso impulsó el desarrollo de las profesiones financieras en Chile. A su vez, unas normas de información fiables y unos profesionales locales competentes facilitaron a los recién creados inversores institucionales de Chile, las Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP), la asignación de las inversiones en pensiones a acciones chilenas y el seguimiento de las sociedades en las que tenían acciones. La CTC permitió a las instituciones nacionales del país embarcarse en un círculo virtuoso de desarrollo autónomo. Los mercados de capitales de Chile han recorrido un largo camino desde los días en que las decisiones de inversión se tomaban por recomendación de los informes de los corredores de una página. (Para obtener una descripción detallada del camino de Chile hacia la reforma, consulte el inserto «Un modelo de reforma: el desarrollo de los mercados de capitales de Chile»).

Un modelo de reforma: el desarrollo de los mercados de capitales de Chile

A principios de la década de 1970, el gobierno de Chile dominaba su economía. Unos 85 % de los activos financieros del país eran de propiedad estatal, los mercados laborales del

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El otro factor clave del éxito de Chile fue que el gobierno reconoció la necesidad de alejarse de los mercados. Delegó el desarrollo del mercado en una fase temprana a un equipo de economistas formados en Estados Unidos, los «Chicago Boys», apodados por la universidad a la que asistieron muchos de ellos. Pero este autocontrol es poco frecuente en los países en desarrollo, donde la interferencia política en los mercados de capitales es común. Los gobiernos coreano e indio, por ejemplo, han utilizado los bancos como instrumentos de sus políticas de desarrollo social. Lo mismo puede decirse de Malasia e Indonesia, donde las políticas crediticias de los bancos se han visto fuertemente influenciadas por la estructura de poder. Lamentablemente, la interferencia del gobierno ha impedido a los bancos desarrollar algunas habilidades básicas de intermediación (análisis crediticio, por ejemplo) y los ha dejado sin los conocimientos necesarios para hacer frente a las crisis financieras.

El valor añadido de los grupos empresariales

La ausencia o la debilidad de las instituciones e intermediarios que componen la infraestructura blanda no significa que sus funciones tengan que pasar desatendidas. En «Por qué las estrategias centradas pueden ser incorrectas para los mercados emergentes» (HBR, julio-agosto de 1997), argumentamos que los grupos empresariales satisfacen una necesidad creada por la ausencia (o el mal funcionamiento) de instituciones que los directivos de los mercados avanzados dan por sentadas, como bancos de inversión, firmas de contabilidad y escuelas de negocios. Este servicio institucional es una fuente importante de valor. De hecho, tenemos pruebas convincentes de que los grupos empresariales que actúan como instituciones sustitutivas del mercado crean más valor para los accionistas que las empresas más centradas que no están afiliadas a grupos empresariales. En la India, por ejemplo, las acciones de más de la mitad de los grupos empresariales del país —incluidos varios a los que los occidentales les han recomendado que se disuelvan— superan a las carteras de referencia comparables de empresas no afiliadas al grupo (consulte la exposición «¿Los grupos empresariales crean valor?»)

¿Los grupos empresariales crean valor?

Los grupos empresariales pueden crear valor para los accionistas al actuar como intermediarios de mercado. Alrededor de la mitad de los grupos empresariales diversificados de la

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Los grupos empresariales que actúan como instituciones sustitutivas del mercado crean más valor para los accionistas que las empresas más centradas y no afiliadas.

En la mayoría de los países, los grupos empresariales añaden valor de tres maneras. En primer lugar, utilizan los fondos y el talento directivo de las operaciones existentes para iniciar nuevas empresas, sustituyendo así a intermediarios como las firmas de capital riesgo. Pensemos en el Grupo Daewoo de Corea, que se ha convertido en una de las empresas más grandes del mundo. El crecimiento de Daewoo se debió a su capacidad de lanzar nuevos negocios en una amplia variedad de industrias, incluidas la fabricación de automóviles y la construcción naval. El lanzamiento de esas empresas requería acceso al capital riesgo, el talento directivo y la tecnología extranjera. Los vacíos institucionales en la economía coreana habrían dificultado que un emprendedor reuniera todas esas piezas. Sin embargo, Daewoo podría obtener los fondos y el talento de gestión de sus negocios actuales. También fue capaz de negociar con éxito la tecnología gracias a su excelente trayectoria en las relaciones con socios extranjeros. A menos que Corea desarrolle intermediarios expertos en el mercado de capitales, como los capitalistas de riesgo, será difícil para el país hacer crecer nuevos negocios.

En segundo lugar, los grupos empresariales también sustituyen a las instituciones del mercado laboral. Solo hay un puñado de escuelas de negocios en países como Corea, India y Chile, y la demanda de talento directivo supera con creces la oferta. Pero las grandes empresas, como el Grupo Samsung de Corea, pueden crear su propio mercado interno para los directivos. Samsung utiliza la diversidad de sus actividades empresariales para exponer a sus directivos a una amplia variedad de situaciones. Debido a su tamaño e importancia, Samsung también puede contratar profesores de primer nivel para que dirijan sus programas de formación internos. El centro de formación de la empresa invierte mucho en la gestión del conocimiento para que todas las empresas del Grupo Samsung puedan beneficiarse de los conocimientos y la experiencia de los ejecutivos de Samsung, especialmente de los que han estado destinados en el extranjero.

En tercer lugar, los grupos crean valor mediante el desarrollo de una marca grupal común que representa una calidad y un servicio de atención al cliente de primera clase. Una marca así es muy valiosa en las economías orientadas a la exportación, como la de Corea, donde las empresas compiten contra las multinacionales establecidas por una base de clientes en todo el mundo. Desarrollar una marca no solo requiere grandes gastos en publicidad y promoción, sino también la capacidad de ofrecer una calidad y un servicio consistentes. Empresas como Samsung, Daewoo, el Grupo Koç y el Grupo Tata han podido aprovechar su escala y su trayectoria para crear marcas valiosas que aumenten el valor de mercado de las empresas afiliadas.

Está claro que la disolución de los grupos empresariales puede dejar a muchos países sin ninguna institución capaz de proporcionar la infraestructura blanda que Occidente da por sentada. Los costes de esa estrategia pueden ser elevados, como ha revelado la drástica caída del valor de los activos tras la crisis asiática. Como pocas empresas nacionales están en condiciones de comprar activos corporativos en países como Indonesia y Tailandia, la reestructuración de los grupos empresariales debe recurrir a inversores del mundo desarrollado. Sin embargo, dada la ausencia de analistas confiables y la debilidad de las normas de divulgación corporativa, la mayoría de los inversores internacionales no confían en los valores que se asignan a las empresas que están en venta. Como resultado, han dudado en unirse a lo que los medios empresariales internacionales han descrito como la gigantesca venta de incendios asiática.

La situación es un ejemplo clásico de lo que los economistas llaman el problema de los «limones». Funciona así: si un comprador no tiene información fiable sobre la calidad de un producto específico, solo pagará una cantidad que refleje la calidad media de activos similares del mercado. Pero ese valor no es suficiente para atraer al mercado a vendedores de productos de alta calidad. Su falta de respuesta reduce la calidad media de los productos en oferta y eso reduce aún más el precio que el comprador está dispuesto a pagar. En casos extremos, el mercado se derrumba y no se realiza ninguna transacción. Eso se parece mucho a lo que ocurre en muchos países asiáticos y es el resultado directo de la ausencia de intermediarios fiables que transmitan información entre compradores y vendedores. Las pocas empresas que han estado comprando en Asia, como GE Capital en Tailandia, son las que optaron por desarrollar una comprensión directa de los mercados locales en los años anteriores a la crisis.

Hacer que los grupos empresariales funcionen mejor

La disolución de los grupos empresariales en el momento equivocado crea más problemas de los que resuelve, pero eso no significa que la reestructuración no sea necesaria. Por el contrario, creemos que la mayoría de los grupos empresariales necesitan hacer algunos cambios fundamentales. Para empezar, es imperativo que las empresas mejoren su rendimiento y es aquí donde tienen muchas lecciones que aprender de las empresas occidentales. Pero también creemos que los grupos empresariales tienen que cambiar la forma en que sustituyen a las instituciones del mercado. (Consulte la exposición «Los canales de creación de valor en los grupos empresariales»). Todos los principales grupos empresariales de Chile e India tienen un margen de mejora sustancial en este sentido. Al hacer estos cambios, también ayudarán a allanar el camino para el desarrollo de instituciones de mercado independientes. Veamos algunos enfoques prácticos.

Canales de creación de valor en los grupos empresariales Todos los cinco grupos empresariales chilenos que estudiamos obtuvieron valor al cubrir los mercados de productos, mano de obra y capitales. Sin embargo, los grupos empresariales crean valor de diferentes maneras y casi todos muestran margen de mejora a la hora de llenar los vacíos institucionales. Las áreas de «oportunidad» del gráfico representan nuestra estimación del valor de intermediación en el mercado que los grupos empresariales chilenos no han realizado.

Reformar las prácticas empresariales.

La ausencia de estructuras sólidas de responsabilidad financiera y gobierno corporativo en los países en desarrollo durante mucho tiempo ha alentado a los grupos empresariales a centrarse en el crecimiento y la cuota de mercado, más que en la rentabilidad, como objetivo principal.

El gobierno y las instituciones financieras controladas por el gobierno incluso han fomentado esta búsqueda del crecimiento debido a su deseo de crear más puestos de trabajo. Lamentablemente, las recientes crisis financieras han demostrado que el crecimiento sin rentabilidad no puede mantenerse. Por lo tanto, los grupos empresariales tienen que hacer un cambio fundamental en su orientación estratégica, de «crecer ahora, rentabilidad después» a «crecimiento rentable ahora».

Ese cambio implicará cambios importantes en las prácticas empresariales en tres áreas principales. En primer lugar, los grupos empresariales tienen que invertir en los sistemas internos de información e incentivos que las empresas occidentales dan por sentados. Herramientas como los costes basados en actividades, el cuadro de puntuación integral y el valor añadido económico son muy conocidas en Occidente, pero tienen pocos usuarios en los países en desarrollo. Por supuesto, los grupos empresariales deberán adaptar esas herramientas para que se adapten a su contexto particular. El mayor desafío será decidir en qué nivel de la empresa se van a aplicar las herramientas. Creemos, por ejemplo, que los grupos empresariales deben dar a sus unidades más libertad a la hora de fijar la compensación de los ejecutivos. En la actualidad, la mayoría de los grupos empresariales aplican las mismas escalas salariales en las diferentes unidades. Pero esa práctica dificulta retener a los mejores directivos. Esto se debe a que cada unidad no es libre de ajustar sus escalas salariales en respuesta a la competencia, especialmente a las multinacionales extranjeras que están dispuestas a pagar una prima por el buen talento. Dejar que las unidades fijen sus propios niveles salariales resolvería este problema, pero también tiene sus costes. Los paquetes salariales más comunes facilitan relativamente el traslado de ejecutivos de todo el grupo. Por lo tanto, al fijar los niveles de compensación, los grupos empresariales deberán lograr un equilibrio entre la eficiencia que se obtiene de un mercado laboral interno bien gestionado y la necesidad de retener a los mejores talentos.

En segundo lugar, los grupos empresariales tienen que aprender a cerrar una empresa. No estamos abogando por que los grupos empresariales se dediquen a la venta de activos importantes. En cambio, le sugerimos que adquiera los conocimientos necesarios para salir de negocios perdedores o de negocios a los que la oficina central no puede añadir valor. Tradicionalmente, esta ha sido una tarea muy difícil para los grupos empresariales. Además de las dificultades de valoración, los directivos tienden a asociar la venta de una unidad de negocio con el fracaso debido a la arraigada cultura de perseguir el crecimiento. Está claro que la introducción de técnicas más sofisticadas para presentar la información y motivar la actuación ayudará a los directivos a abordar esos problemas culturales. Pero evaluar el valor de una empresa en cualquier país en desarrollo implica un problema adicional: las economías de estos países son notoriamente difíciles de predecir. Por lo tanto, los grupos empresariales deberán explorar enfoques creativos para estructurar sus desinversiones. Aquí también pueden adoptar ideas de Occidente. Podrían, por ejemplo, adoptar los acuerdos de «ganancias» que utilizan ampliamente los emprendedores estadounidenses que venden empresas con perspectivas inciertas. En estas ofertas, parte del precio de venta está vinculado al rendimiento posventa de la unidad.

En tercer lugar, adoptar una orientación hacia los beneficios requerirá un cambio importante en la estrategia financiera. Tradicionalmente, los conglomerados de las economías emergentes estaban controlados por las familias. Sin embargo, en su búsqueda de crecimiento, los grupos han llegado a depender en gran medida de la financiación externa. Por lo general, eso ha adoptado la forma de deuda, porque la deuda permite a los propietarios de familias controlar un gran grupo empresarial con una cantidad relativamente pequeña de capital social. En muchos casos, esa práctica ha provocado un grave desajuste entre la estructura de activos de la empresa y su estructura financiera. Las empresas coreanas, por ejemplo, están muy endeudadas y participan en una amplia gama de empresas muy riesgosas. En teoría, deberían confiar mucho más en el capital social a largo plazo y tendrán que recurrir a inversores extranjeros para que se lo proporcionen. El proceso de cambio puede resultar difícil. A muchos grupos empresariales les resultará difícil aceptar las exigencias de los inversores de transparencia, responsabilidad y centrarse en el valor. Por supuesto, las recompensas también son fantásticas. Las empresas que estén dispuestas a responder a estas demandas tienen acceso a un capital prácticamente ilimitado.

Invertir en valor añadido institucional.

Como hemos señalado, algunos grupos empresariales ya desempeñan la función de instituciones de mercado sustitutas con bastante eficacia. La clave de su éxito es la capacidad de su sede para coordinar eficazmente los recursos financieros y humanos a gran escala y para supervisar la calidad de los productos. Pero incluso los grupos empresariales exitosos podrían beneficiarse del cambio. El típico grupo empresarial basa actualmente la organización de su sede en el modelo de mando de los viejos conglomerados occidentales, como ITT. En cambio, proponemos que los grupos empresariales encuentren modelos para sus sedes en las organizaciones que realmente proporcionan la infraestructura blanda de las economías occidentales, organizaciones como los fondos de capital riesgo o las firmas de compras apalancadas. Al convertirse en mejores sustitutos institucionales, los grupos empresariales pueden añadir un valor significativo. A largo plazo, también estarán mejor preparados para los mercados más eficientes del futuro.

Veamos primero cómo los grupos empresariales pueden mejorar la gestión de las finanzas del grupo. Tras la reciente crisis financiera asiática, muchos expertos abogan por que la sede corporativa abandone su función de coordinadora financiera. Según el argumento, al transferir fondos entre conglomerados y ofrecer garantías cruzadas sobre las deudas de esas empresas, los grupos subvencionan las empresas no rentables y ocultan la economía de las empresas individuales. Sin embargo, es importante distinguir entre dos tipos de transacciones financieras intergrupales: la financiación de nuevas empresas y la financiación de las operaciones en curso. Creemos que es mejor dejar la financiación de las empresas en curso en manos de los bancos comerciales y los mercados de capitales. Aunque no están muy avanzados, estos intermediarios suelen realizar transacciones básicas, como la financiación del capital de trabajo. Y es probable que impongan una disciplina financiera más estricta que las oficinas centrales de los grupos empresariales debido a su independencia. Sin embargo, como hemos señalado, los grupos empresariales pueden crear un valor significativo proporcionando capital riesgo y deberían conservar esa función más centrada hasta que se desarrollen instituciones de mercado independientes.

Al desarrollar la función financiera de la oficina central, sugerimos que los grupos empresariales tomen la iniciativa de las firmas de compras apalancadas, como Kohlberg, Kravis Roberts, o de las organizaciones de capital riesgo, como Kleiner Perkins Caufield & Byers. Estas firmas se han convertido en expertas en invertir capital inicial, monitorear el rendimiento continuo, brindar asesoramiento y orientación estratégicos y ayudar a reestructurar o cerrar empresas con bajo rendimiento. Las firmas de capital riesgo siguen básicamente tres principios operativos. En primer lugar, se limitan a proporcionar el capital riesgo para una nueva empresa; esperan que sus empresas dependan de los mercados de capitales y los bancos para satisfacer sus necesidades financieras de menor riesgo. En segundo lugar, nunca transfieren fondos de una empresa a otra. Y en tercer lugar, rara vez interfieren en las operaciones diarias de sus empresas. Sostenemos que las oficinas centrales de los grupos empresariales de las economías emergentes deberían adoptar un enfoque muy similar. Al adoptar una estructura de sociedades de cartera similar a la utilizada en las sociedades de compras apalancadas y al eliminar las participaciones cruzadas entre las sociedades individuales del grupo, los grupos empresariales pueden mitigar significativamente las preocupaciones de los inversores en materia de transparencia y responsabilidad.

La sede del grupo empresarial también puede desempeñar un papel más activo en el desarrollo de la gestión al invertir en programas de contratación, formación y rotación laboral para todo el grupo. Aquí también puede encontrar modelos distintos de la corporación, especialmente escuelas de negocios y agencias de contratación. En la actualidad, el desarrollo gerencial de la mayoría de los grupos se limita a enviar a algunos altos directivos a costosos programas de desarrollo ejecutivo en las principales escuelas de negocios internacionales. Como resultado, solo unos pocos ejecutivos del grupo están expuestos a prácticas de gestión de primer nivel y, con un coste elevado. Si, en cambio, los grupos empresariales dedicaran esos recursos a crear sus propios programas de formación en gestión, en los que se invite a profesores de talla mundial a participar, los beneficios de la educación empresarial podrían difundirse más ampliamente. Estos programas de formación, junto con la posibilidad de exponer a los ejecutivos a una variedad de situaciones empresariales, también permitirán a los grupos atraer a los mejores talentos a nivel inicial.

La oficina central también puede hacer más para promover los estándares de calidad, servicio al cliente y ética. La escala y el alcance de un grupo empresarial le permiten adquirir y transferir conocimientos de primera clase sobre la creación de productos de calidad y la prestación de un excelente servicio de atención al cliente. Las oficinas centrales pueden asumir una función de liderazgo a la hora de coordinar el diseño de los mejores procesos empresariales. Al formar al personal, también pueden facilitar el intercambio de mejores prácticas y experiencias entre las empresas del grupo. Por último, pueden utilizar sistemas de «límites» para promover y hacer cumplir valores y normas éticos sólidos.

El Grupo Tata ofrece un buen ejemplo de cómo un grupo empresarial utiliza su sede para promover la calidad y los valores. La sede del grupo define un conjunto de estándares de calidad y valores empresariales que deben cumplirse para que una empresa del grupo utilice la marca Tata. Un equipo de profesionales independientes lleva a cabo auditorías empresariales periódicas desde la oficina central para garantizar que las empresas del grupo se mantienen dentro de los límites de calidad y valor. Estos profesionales también proporcionan la experiencia y el entrenamiento necesarios para mejorar las empresas del grupo que actualmente no cumplen con los estándares del grupo. Las empresas del grupo pagan una cuota de licencia por el uso de la marca Tata. Las comisiones recaudadas se utilizan únicamente para mejorar la marca del grupo.

Por último, la oficina central de un grupo empresarial puede sentar las bases para un cambio a largo plazo mediante la promoción de la transparencia y un gobierno corporativo sólido. A los inversores externos en empresas de mercados emergentes siempre les preocupa que los exploten los inversores internos. Al fin y al cabo, la participación de los miembros de la familia en la dirección crea muchas oportunidades de nepotismo y tráfico de información privilegiada. Los débiles requisitos de divulgación, la falta de consejos de administración independientes y la virtual ausencia de absorciones hostiles no hacen más que aumentar esas preocupaciones. Es probable que los inversores internacionales y los socios de empresas conjuntas recompensen generosamente a los grupos que promueven voluntariamente un gobierno corporativo de talla mundial. La oficina central del grupo puede desempeñar un papel fundamental a la hora de llevar normas y prácticas de primera clase en materia de divulgación y gobierno a sus empresas miembros. También puede facilitar la contratación de profesionales respetados internacionalmente para los consejos de administración de las sociedades de grupos empresariales. En ese sentido, los grupos deberían seguir el ejemplo de empresas como la india Infosys Technologies, Dr. Reddy’s Laboratories y Wipro Corporation, que han adoptado voluntariamente normas internacionales de divulgación y composición de los consejos de administración.

Naturalmente, a medida que surjan intermediarios de mercado especializados, esperamos que las ventajas de formar parte de un grupo empresarial diversificado disminuyan. En el caso de Chile, nuestro análisis econométrico revela precisamente ese patrón. (Consulte la exposición «Los grupos y la creación de valor en Chile»). A mediados de la década de 1980, la pertenencia a un grupo empresarial diversificado benefició sin ambigüedades a las empresas chilenas. Pero a mediados de la década de 1990, en algunos casos, la ventaja había desaparecido. Pensemos en el ejemplo de la Compañía de Aceros del Pacífico, una importante empresa siderúrgica chilena que, finalmente, dejó de obtener valor al ser un grupo empresarial diversificado. (Consulte el inserto «El desmantelamiento natural de un grupo empresarial chileno»).

El desmantelamiento natural de un grupo empresarial chileno

Originalmente una empresa siderúrgica estatal, la Compañía de Aceros del Pacífico (CAP) comenzó su transformación en un grupo empresarial altamente diversificado tras el inicio de

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Los grupos y la creación de valor en Chile Este gráfico compara la rentabilidad media de los activos de las filiales de grupos empresariales y de las empresas no afiliadas en Chile. Según el gráfico, las filiales de grupos empresariales chilenos han tenido, en general, un rendimiento superior al de las empresas no afiliadas durante gran parte de la última década.

Cómo pueden ayudar los gobiernos

A medida que los países en desarrollo desregulan sus economías, los conflictos entre los gobiernos y los grupos empresariales son inevitables. A veces los conflictos pueden ponerse feos.

Por ejemplo, desde el inicio de la crisis asiática, el diálogo entre el gobierno coreano y los grupos empresariales se ha vuelto muy conflictivo. El gobierno culpa al chaebol por la crisis. Los acusa de sacar provecho y aboga por su ruptura. Por su parte, la Federación de Industrias Coreanas, que representa los intereses de los chaebol, se dedica a un ejercicio igualmente derrochador. En lugar de trabajar con el gobierno para identificar qué reformas serán útiles, simplemente se resiste a todas las reformas que se proponen, alegando que la crisis es culpa del gobierno.

Hasta cierto punto, los chaebol tienen razón. Si bien la agresiva incitación del gobierno puede acelerar el proceso de reestructuración, también puede provocar errores empresariales. Además, el rápido desmantelamiento del chaebol exacerbará los vacíos institucionales de Corea y reducirá la competitividad de las empresas coreanas en relación con las empresas occidentales que sí tienen acceso a mercados eficientes en el país. Además, dividir los grupos empresariales es más fácil decirlo que hacerlo. Pensemos en el reciente mandato del gobierno coreano de abolir el cargo de presidente en cada chaebol. En la mayoría de los casos, las funciones de la oficina del presidente simplemente se han trasladado a una de las grandes empresas del grupo. El único impacto del decreto gubernamental es cosmético: las tarjetas de presentación ya no llevan el título «Oficina del presidente».

Nuestra investigación sugiere que el gobierno coreano obtendrá resultados mucho mejores a largo plazo si sigue el ejemplo de Chile. En otras palabras, el gobierno debería centrar toda su atención en la creación de instituciones. A medida que estas instituciones se desarrollen, las fuerzas del mercado —no el gobierno— eliminarán a los grupos ineficientes. Eso no quiere decir que el gobierno no tenga que esforzarse un poco. Dada la capacidad de los grupos empresariales para capitalizar los vacíos institucionales, es de esperar que se opongan al desarrollo del mercado. El chaebol coreano seguirá resistiéndose a las medidas para proteger a los accionistas minoritarios, promover las fusiones y adquisiciones y mejorar la divulgación. Lucharán aún más para mantener alejados a los competidores extranjeros. Pero si adopta un enfoque menos conflictivo, el gobierno sin duda podría reducir gran parte de la presión del debate.

¿Qué más pueden hacer los gobiernos para desarrollar intermediarios de mercado eficaces? La contribución más importante es claramente la provisión de un sistema de ley y orden justo y aplicable. Sin embargo, como demuestra la experiencia de Chile, los gobiernos también pueden aprovechar la experiencia de las instituciones extranjeras. En lugar de aislarse de la influencia extranjera, como hacen muchos países en desarrollo, los gobiernos como los de China e India deberían invitar a entrar a extranjeros. De esta manera, sus países pueden familiarizarse con la infraestructura blanda inherente al funcionamiento de un banco de inversiones, un capitalista de riesgo y una escuela de negocios. Los gobiernos perjudican a sus ciudadanos al negarse a permitir que esos intermediarios relacionados con los servicios entren en la economía. El mismo estatus que se otorga a las multinacionales que producen tecnología «dura» y productos tangibles también debería concederse a las multinacionales que pueden compartir su experiencia en engrasar las ruedas de un mercado que funcione bien. Ambos tienen un papel vital que desempeñar en el desarrollo de las economías emergentes del mundo.